新岳乱合集目录500伦_在教室里被强h_幸福的一家1—6小说_美女mm131爽爽爽作爱

 巨化集團(tuán)有限公司資金集中管理案例
朱雪蓮（巨化集團(tuán)公司）
朱曉蓉（衢州職業(yè)技術(shù)學(xué)院）
一、 背景
（一） 單位基本情況
巨化集團(tuán)有限公司原名衢州化工廠，創(chuàng)建于1958年5月。1984年8月更名為衢州化學(xué)工業(yè)公司，1993年經(jīng)國家經(jīng)貿(mào)委批準(zhǔn)組建巨化集團(tuán)公司，2017年5月公司制改制為巨化集團(tuán)有限公司。巨化是全國特大型氟化工先進(jìn)制造業(yè)基地之一，目前已形成以衢州、寧波、舟山、諸暨、江蘇等為生產(chǎn)基地的功能布局雛形。公司下設(shè)12個事業(yè)部和6大中心，化工主業(yè)涵蓋氟化工、氯堿化工、石化材料、電子化學(xué)材料、精細(xì)化工等；環(huán)保產(chǎn)業(yè)涵蓋燃煤電站煙氣治理裝備、城市與工業(yè)污水處理、危廢與垃圾焚燒填埋等；兼有功能性新材料、裝備制造、公用配套、物流商貿(mào)等生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)。公司擁有國家級企業(yè)技術(shù)中心、國家氟材料工程技術(shù)研究中心、中國化工新材料（衢州）產(chǎn)業(yè)園、浙江巨化中俄科技合作園、企業(yè)博士后工作站等創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)載體。在上海、武漢、廣州、濟(jì)南、寧波、廈門、香港等地設(shè)有國內(nèi)國際營銷區(qū)域平臺，與國外200 余家商社和公司建立貿(mào)易業(yè)務(wù)關(guān)系。擁有巨化股份【600160】、菲達(dá)環(huán)?！?00526】、華江科技【837187】、江蘇菲達(dá)寶開電氣【872719】等四家公眾公司和一家財務(wù)公司。參股建設(shè)浙江石油化工有限公司的舟山4000萬噸煉化一體化項目。2017年，公司實現(xiàn)營業(yè)收入266.6億元，利稅18.45億元。公司多次入選中國500強(qiáng)企業(yè)，是國家循環(huán)經(jīng)濟(jì)試點(diǎn)單位、全國循環(huán)經(jīng)濟(jì)工作先進(jìn)單位、國家循環(huán)經(jīng)濟(jì)教育示范基地、國家循環(huán)化改造示范試點(diǎn)園區(qū)，是國家首批“兩化融合”體系貫標(biāo)試點(diǎn)單位、浙江省首批“三名”培育企業(yè)、浙江省商標(biāo)示范企業(yè)。組織架構(gòu)圖具體見下圖：

（二） 資金管理現(xiàn)狀分析和存在的主要問題
集團(tuán)企業(yè)在資金管理方面存在的缺陷和不足，是由于沒有專門的資金管理機(jī)構(gòu)無法強(qiáng)化資金管理所致，或有專門的資金管理機(jī)構(gòu)但缺乏高效的管理運(yùn)作平臺所致。主要問題有：
1、成員單位多頭開戶、資金分散，致使集團(tuán)無法對資金流動實施有效監(jiān)控。
2、存在資金體外循環(huán)的情況，流向不明，集團(tuán)不能完全控制下屬單位資金的流向，存在較大風(fēng)險。
3、集團(tuán)內(nèi)部資金閑置與短缺無法調(diào)節(jié)，資金充裕的機(jī)構(gòu)對閑置資金缺乏有效的理財手段，而資金短缺的機(jī)構(gòu)存在向銀行貸款的情況，從而導(dǎo)致了整個集團(tuán)資金成本高。
4、缺乏準(zhǔn)確的現(xiàn)金流量預(yù)算，無法做到事前計劃、事中控制和事后分析，導(dǎo)致資金管理使用效率低。
5、缺乏科學(xué)統(tǒng)一的資金調(diào)控制度，沒有統(tǒng)一的資金管理信息平臺，資金管理信息傳遞渠道不暢，財務(wù)、資金結(jié)算、投資、融資等信息不集中，致使企業(yè)決策者難以及時、準(zhǔn)確、全面掌握資金信息，不能發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)資源配置及管理協(xié)同優(yōu)勢。
（三）資金集中管理的必要性
資金是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的血液，一個企業(yè)如果缺乏資金的支持與保障，其將無法維持正常的經(jīng)營運(yùn)轉(zhuǎn)，甚至瀕臨破產(chǎn)。采用資金集中管理模式，由統(tǒng)一的資金管理信息平臺發(fā)出的資金結(jié)算鏈條，打通生產(chǎn)、銷售、投資和籌資等各節(jié)點(diǎn)對整體資金的流通分配以及資金統(tǒng)籌安排，使資源優(yōu)勢和企業(yè)收益達(dá)到最優(yōu)水平。
（四）巨化集團(tuán)公司資金管理發(fā)展階段

二、資金集中管理總體設(shè)計
（一）資金集中管理的目標(biāo)
通過資金的集中管理，統(tǒng)籌安排、合理分配、加強(qiáng)監(jiān)控，能夠聚財生財、防范風(fēng)險、提高效率、降低融資成本，確保集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。
（二）資金集中管理原則
企業(yè)集團(tuán)實行資金集中管理是對其成員單位管理與控制的重要手段之一，為真正發(fā)揮資金集中管理功效，應(yīng)遵循原則：
1、資金所有權(quán)不變原則
歸集至集團(tuán)公司、財務(wù)公司的資金所有權(quán)仍屬成員單位，由成員單位自行支配，資金收益歸成員單位所有。
2、平臺化結(jié)算原則
各單位資金結(jié)算通過資金管理系統(tǒng)實施。財務(wù)結(jié)算中心以“銀企互聯(lián)系統(tǒng)”、財務(wù)公司以“資金管理系統(tǒng)”為基礎(chǔ)，內(nèi)聯(lián)成員單位、外聯(lián)合作銀行，實施資金結(jié)算。
3、賬戶集中管理原則
各單位在外部金融機(jī)構(gòu)開立賬戶須經(jīng)集團(tuán)公司審批，銷戶須報集團(tuán)公司備案。
4、資金結(jié)算管理目標(biāo)
通過對集團(tuán)公司所有分、子公司等所屬單位的資金結(jié)算管理，提高集團(tuán)公司資金使用效率，維護(hù)結(jié)算紀(jì)律，加強(qiáng)資金風(fēng)險防控。
（三）資金集中管理架構(gòu)體系
巨化集團(tuán)有限公司通過“方法優(yōu)化、組合運(yùn)用、立體保障”，發(fā)揮集團(tuán)管控優(yōu)勢，打造便捷、高效、集約的資金系統(tǒng)。由浙江巨化信息技術(shù)有限公司開發(fā)了巨化資金管控與銀企互聯(lián)系統(tǒng)，通過集團(tuán)財務(wù)結(jié)算中心和工、農(nóng)、中、建等商業(yè)銀行的直聯(lián)，建立與銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)實時、安全的鏈接通道，集團(tuán)下屬資金賬戶均納入系統(tǒng)管理，實現(xiàn)了銀企自動對賬、在線信息交流和交易指令發(fā)送等。通過收支兩條線管理，實現(xiàn)集中高效的資金預(yù)算、支付、歸集、調(diào)撥、票據(jù)池和其他特定服務(wù)等業(yè)務(wù)。通過對資金變動進(jìn)行有效監(jiān)控和分析預(yù)測，為公司的生產(chǎn)經(jīng)營資金提供有效的控制平臺，有效規(guī)避資金風(fēng)險。
三、應(yīng)用過程
經(jīng)多年的實踐，巨化集團(tuán)公司選擇合適自身的資金管理模式——以財務(wù)公司作為集團(tuán)公司資金管理部門行使資金管理職能，通過平衡支點(diǎn)來實現(xiàn)集團(tuán)總部和成員單位雙方利益的最大化，提高資金使用效率、降低資金成本和風(fēng)險。
（一）財務(wù)公司基本情況
巨化集團(tuán)財務(wù)有限公司是經(jīng)銀監(jiān)會浙江監(jiān)管局浙銀監(jiān)復(fù)[2014]79號文批準(zhǔn)一家非銀行金融機(jī)構(gòu)。財務(wù)公司組織架構(gòu)見下圖：

作為企業(yè)集團(tuán)的資金管理平臺，財務(wù)公司優(yōu)化了原有資金管理平臺——結(jié)算中心模式，全程參與籌資與投資的全過程，并為成員企業(yè)提供所需資金。因為財務(wù)公司在性質(zhì)上屬于集團(tuán)的子公司，與集團(tuán)公司和其他成員單位的關(guān)系緊密，相互之間往往持有對方的股份，又因為它具有與銀行等金融機(jī)構(gòu)類似的屬性，其資金融通的職能得到充分發(fā)揮，成為整個集團(tuán)的資金融通中心。此外，財務(wù)公司還充當(dāng)著集團(tuán)信息中心的角色，對集團(tuán)及集團(tuán)所屬成員單位的財務(wù)活動進(jìn)行管理是財務(wù)公司的重要職能，在提供重要經(jīng)濟(jì)信息的同時，能夠有效指導(dǎo)其他成員單位的經(jīng)營活動及投融資活動。
（二）資金集中管理流程
由于巨化集團(tuán)成員單位眾多，組織層次復(fù)雜，管理鏈條較長，針對不同的單位類型，采取不同的資金管理模式。
1、“收支兩條線”資金管理模式
對集團(tuán)合并報表范圍內(nèi)（上市公司除外）的全資、控股單位，全部納入收支兩條線管理。公司規(guī)定對納入收支兩條線管理的單位，所有資金必須及時歸集到財務(wù)結(jié)算中心，并由結(jié)算中心對資金進(jìn)行統(tǒng)一管理和調(diào)度。結(jié)算中心通過銀企互聯(lián)系統(tǒng)對各單位賬戶進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控、及時掌握各分子公司的資金運(yùn)行情況。
“收支兩條線”是企業(yè)借鑒政府對財政資金的管理模式。具體做法是：每個分子公司在外部銀行設(shè)立兩個賬戶，包括收入賬戶和支出賬戶，規(guī)定所有收入資金必須進(jìn)行收入戶，外部銀行將各單位資金實時歸集到集團(tuán)公司總賬戶，通過實時歸集，實現(xiàn)“零存量”運(yùn)行；支出資金通過支出賬戶“零余額“支付，即日常支出實行日間透支、日終清算補(bǔ)充方式，嚴(yán)禁坐支現(xiàn)金，每筆資金支付需經(jīng)過分級（子公司、集團(tuán)公司）授權(quán)審核才能實現(xiàn)，各級審核均設(shè)有操作員密碼。信息公司設(shè)專人負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)安全。成員單位之間的結(jié)算業(yè)務(wù)可通過資金管理系統(tǒng)辦理托收或內(nèi)部轉(zhuǎn)賬。結(jié)算業(yè)務(wù)部對成員單位提出的資金業(yè)務(wù)申請審核時間定為工作日的上午9：00、11：00和下午2：00、4：00。
“收支兩條線”模式如下圖所示：

2、“本幣資金池”模式管理
上市子公司、參股（并受托管理）單位資金等，因政策原因，這部分資金不能納入結(jié)算中心收支兩條線管理，以“本幣資金池”模式進(jìn)行監(jiān)督管理。該資金池的資金不進(jìn)行劃轉(zhuǎn)，但是借助銀行資金管理系統(tǒng)，掌握存量信息，增強(qiáng)對此類單位資金流量和流向的監(jiān)控。
3、“外幣資金池”管理
部分單位從事進(jìn)出口業(yè)務(wù)，并具有一定量的外幣存量規(guī)模，為合理運(yùn)用該部分外幣資源，公司爭取“外幣資金池”管理政策。境內(nèi)企業(yè)“外幣資金池”的建立，有效解決了外匯資金不能集中管理的同時，也解決了各單位外匯資金“此存彼貸”的問題。
（三） 商業(yè)匯票集中管理
商業(yè)匯票作為一種常用結(jié)算方式，在商品交易過程中大量使用，巨化集團(tuán)公司隨著生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，資金收支總量增加，同時票據(jù)收支也在不斷地增加。因此，商業(yè)匯票與貨幣資金一樣，也采用集中管理模式。
1、商業(yè)匯票集中管理模式
納入集團(tuán)公司收支兩條線管理的成員單位，在結(jié)算中心開立內(nèi)部票據(jù)賬戶，成員單位收到銀行承兌匯票，要求及時將票據(jù)的相關(guān)信息輸入“資金結(jié)算系統(tǒng)”，每日交存結(jié)算中心；外埠成員單位實行“自行保管和服從結(jié)算中心統(tǒng)一調(diào)度”的原則，每月末上報本月票據(jù)收付及庫存情況。票據(jù)支付由各成員單位通過“資金結(jié)算系統(tǒng)”提出申請，結(jié)算中心按需配票。
2、商業(yè)匯票管理方法
（1）原則：對外銷售結(jié)算不允許收取商業(yè)承兌匯票。
（2）銀行承兌匯票管理
將銀行承兌匯票劃分為可貼現(xiàn)票據(jù)（可貼現(xiàn)的銀行承兌匯票是指當(dāng)前銀行可受理貼現(xiàn)的國有商業(yè)銀行、股份制商業(yè)銀行等銀行簽發(fā)的，以及各項要素符合銀行規(guī)范的票據(jù)）和不可貼現(xiàn)票據(jù)（不可貼現(xiàn)銀行承兌匯票是當(dāng)前銀行不受理貼現(xiàn)的地方商業(yè)銀行、地方農(nóng)村信用社等區(qū)域性銀行簽發(fā)的，以及有背書不規(guī)范、帶說明等不符合貼現(xiàn)要求的票據(jù)）。這些銀行承兌匯票只能部分用于對外采購背書。成員單位收取不可貼現(xiàn)銀行承兌匯票，原則上由收到單位對外使用。
銷售方面：成員單位在銷售業(yè)務(wù)中應(yīng)對收現(xiàn)款、收可貼現(xiàn)的銀行承兌匯票和收不可貼現(xiàn)的銀行承兌匯票等采取不同的銷售折扣定價政策。
采購方面：外部采購合同的付款方式上要明確注明“銀行承兌匯票”的比例，原則上為貨到為庫后結(jié)算付款，現(xiàn)款與商業(yè)匯票的比例原材料40%：60%，輔料及工程物資20%：80%，有現(xiàn)金交易的緊缺物資，經(jīng)公司相關(guān)部門及分管領(lǐng)導(dǎo)審批后執(zhí)行例外管理。成員單位內(nèi)部結(jié)算對于不同的支付內(nèi)容，現(xiàn)款和商業(yè)匯票支付比例均有明確的規(guī)定，分別通過內(nèi)部的現(xiàn)金賬戶和承兌賬戶進(jìn)行委托收款或內(nèi)部轉(zhuǎn)賬。
（3）積極探索票據(jù)池業(yè)務(wù)
以“池化”模式創(chuàng)新企業(yè)流動性服務(wù)，降低資金成本。2014年末與浙商銀行簽訂了票據(jù)池協(xié)議，2015年正式運(yùn)營，通過承兌匯票入池、出票，年節(jié)約集團(tuán)公司財務(wù)費(fèi)用3000余萬元。
通過商業(yè)匯票規(guī)范化管理，實現(xiàn)了匯票管理系統(tǒng)與銀企互聯(lián)的并軌運(yùn)行，將公司現(xiàn)金流和匯票流全部納入預(yù)算管理，達(dá)到現(xiàn)金流和匯票流“雙流合一”，實現(xiàn)了集團(tuán)資金流的全面集中管理。
（四）融資管理
公司對融資擔(dān)保管控實行的是“三大融資平臺”加“一控四統(tǒng)一”的管理模式。
三大融資平臺分別是集團(tuán)層面、股份公司層面、資產(chǎn)質(zhì)量較優(yōu)的獨(dú)立子公司。集團(tuán)公司利用資產(chǎn)合并優(yōu)勢側(cè)重發(fā)債融資；巨化股份利用上市公司平臺優(yōu)勢側(cè)重股權(quán)融資；集團(tuán)下屬重點(diǎn)骨干全資子公司利用集團(tuán)擔(dān)保及資源配套優(yōu)勢側(cè)重向銀行融資。
一控即預(yù)算總量控制，四統(tǒng)一是指統(tǒng)一授信、統(tǒng)一談判、統(tǒng)一審批、統(tǒng)一備案。
三大融資平臺體系加“一控四統(tǒng)一”管理模式是公司資金管理多年來的實踐提煉，是一個雙贏的選擇。這種模式有效集中資源，增強(qiáng)談判議價能力；減輕子公司融資壓力，降低融資成本。
（五）資金管理信息化平臺
巨化資金管控與銀企互聯(lián)系統(tǒng)包括資金預(yù)算管理系統(tǒng)、資金結(jié)算管理系統(tǒng)、匯票管理系統(tǒng)、銀企互聯(lián)系統(tǒng)、資金監(jiān)控分析與預(yù)警系統(tǒng)等五個系統(tǒng)模塊，為公司資金管理提供非常及時有效的平臺支撐。
1、資金預(yù)算管理系統(tǒng)
通過該系統(tǒng)，資金預(yù)算管理可以根據(jù)實際情況實行年度、月度甚至日資金預(yù)算，月度資金預(yù)算要求控制在年度資金預(yù)算之內(nèi)，日資金預(yù)算要求控制在月度資金計劃之內(nèi)。
2、資金結(jié)算管理系統(tǒng)
通過該系統(tǒng)，可以實現(xiàn)賬戶管理、內(nèi)部結(jié)算、內(nèi)部托收、內(nèi)部借款、協(xié)定存款、外部融資、資金支付、資金歸集、資金劃撥等功能，實現(xiàn)公司資金結(jié)算業(yè)務(wù)的方便快捷。
3、匯票管理系統(tǒng)
通過該系統(tǒng)，可以實現(xiàn)票據(jù)全程信息化管理，形成了集團(tuán)匯票資金池和單位匯票資金池，通過資金池，集團(tuán)總部可全面監(jiān)控各成員單位的資金運(yùn)營狀況。
4、銀企互聯(lián)系統(tǒng)
通過該系統(tǒng)，實時獲取各成員單位的資金賬戶動態(tài)數(shù)據(jù)，實行資金歸集，實現(xiàn)銀企自動對賬等功能，減少資金冗余，提高資金使用效率。
5、資金監(jiān)控分析與預(yù)警系統(tǒng)
通過該系統(tǒng)，集團(tuán)總部可以及時掌握下屬單位的資金運(yùn)營信息，做到主動監(jiān)控、及時預(yù)警、準(zhǔn)確決策。
四、取得成效
通過五位一體監(jiān)管模式的運(yùn)用，巨化資金理財能力得到有效提升，降本增效成效明顯。具體表現(xiàn)在：
（一）盤活存量資金，加快資金周轉(zhuǎn)，提升效益
通過對現(xiàn)金流和匯票流全面集中管理，有效盤活承兌匯票，同時由于實行二級單位在外部銀行賬戶存款“零余額”管理，資金集中流量明顯增加，通過歸集，年降低資金成本7000余萬元。
（二）集團(tuán)對外融資議價能力顯著增強(qiáng)
基于公司良好的負(fù)債結(jié)構(gòu)和資金調(diào)配能力，巨化在資本市場樹立了較好的信譽(yù)與影響力，融資議價能力明顯提高，有多家金融機(jī)構(gòu)提供貸款利率下浮10%的融資。
（三）資金整合能力增強(qiáng)，企業(yè)抗風(fēng)險能力提高
通過資金管控，集團(tuán)整體資金調(diào)度能力顯著提高，即使面對2011年國家持續(xù)從緊的貨幣政策（6次上調(diào)存款準(zhǔn)備金率、3次加息），集團(tuán)整體資金鏈仍然相對寬松，年末資產(chǎn)負(fù)債率降至51%。
（四）實現(xiàn)資源共享，提升社會效益
巨化資金管控與銀企互聯(lián)系統(tǒng)項目已拓展至巨化集團(tuán)公司以外多家單位，截止目前，云和縣國有資本運(yùn)營管理有限公司、常山縣財政局、 常山縣國有資產(chǎn)投資運(yùn)營有限責(zé)任公司、衢州市國有資產(chǎn)經(jīng)營有限公司、龍游縣國資委、中國農(nóng)業(yè)銀行股份有限公司衢州分行（衢州市財政國庫支付中心）六家單位資金管控與銀企互聯(lián)系統(tǒng)均由浙江巨化信息技術(shù)有限公司開發(fā)，并已全部上線運(yùn)行，實現(xiàn)資源共享，提升社會效益。
五、結(jié)論與啟示
（一）資金集中管理基本應(yīng)用條件
資金，被譽(yù)為企業(yè)的“血液”，是維系企業(yè)生存的重要保障。資金集中管理是現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)的資金管理方式，可以發(fā)揮集團(tuán)公司整體資源優(yōu)勢,提高資金使用效率,降低企業(yè)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險。
對于單一企業(yè)而言，資金管理高度集中，資金管理是所有企業(yè)財務(wù)管理的核心。制定資金管理制度，明確融資管理、貨幣資金管理、票據(jù)管理、工程項目資金管理等內(nèi)容，可規(guī)范公司資金管理行為，合理調(diào)配全公司資金，建立健全資金運(yùn)作體系，以合理的資金耗費(fèi)取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益。
對于集團(tuán)公司而言，成立財務(wù)公司門檻較高，如不符合條件，可以選擇適合自身企業(yè)的資金管理模式，且要有創(chuàng)新。
（二）資金集中管理成功的關(guān)鍵因素
1、領(lǐng)導(dǎo)重視是推行資金集中管理管控的前提。集團(tuán)各級領(lǐng)導(dǎo)的支持與成員單位的配合是推進(jìn)資金集中管理管控的先決條件。
2、資金集中管理涉及面廣、力度大，不可能一蹴而就，需要整體安排，分步實施，逐步推進(jìn)。
（三）發(fā)展和完善資金集中管理的建議
經(jīng)過幾年來公司上下的共同努力，巨化集團(tuán)公司的資金集中管理取得了顯著成效，但資金精細(xì)化管理還存在很大的提升空間，很多方面需要進(jìn)一步提升與完善：
1、強(qiáng)化預(yù)算管理，提升預(yù)算準(zhǔn)確率
資金收支預(yù)算部分單位準(zhǔn)確率不高，從主觀上講是有些單位不夠重視。應(yīng)繼續(xù)加大預(yù)算執(zhí)行考核力度，形成事先預(yù)算、事中控制，事后考核的格局，逐步提升預(yù)算的準(zhǔn)確率。
2、優(yōu)化流動資金結(jié)構(gòu)，提升資金使用效率
公司產(chǎn)品銷售資金回籠中銀行承兌匯票所占比率較高，而采購環(huán)節(jié)能源類原材料采購現(xiàn)款支付需求高，公司資金回籠與對外支付存在結(jié)構(gòu)性矛盾。為此，一方面公司將通過加大考核力度，促進(jìn)營銷團(tuán)隊多回籠現(xiàn)款、多支付匯票；另一方面，財務(wù)部門要主動加強(qiáng)銀行承兌匯票管理，努力盤活庫存實物匯票，提高企業(yè)資金運(yùn)行效率。
3、擴(kuò)大“收支兩條線”成員單位范圍，采用定期付款制度
“收支兩條線”成員單位應(yīng)擴(kuò)大至外埠單位，因為往往是外埠單位的資金風(fēng)險較大；為降低資金成本，提高工作效率，可采用定期付款制度，即每月固定兩個時間段為公司支付時間，由于工資、水電費(fèi)、稅款等必要開支一般集中上旬支付，固定時間段可安排在每月下旬，采購款、工程款、員工報銷款等在定期支付日內(nèi)支付。
4、打造巨化智慧金融，完善信息化系統(tǒng)
巨化的資金管理五大信息系統(tǒng)基本涵蓋了公司資金管理的主要方面。但這些系統(tǒng)相對獨(dú)立，使用對象主要是財務(wù)系統(tǒng)，同樣存在信息共享功能延伸的局限，下一步應(yīng)從提升功能、價值共享的角度考慮三方面的增強(qiáng)：一是加強(qiáng)安全性，進(jìn)一步增強(qiáng)銀企互聯(lián)系統(tǒng)的應(yīng)用安全性； 二是加強(qiáng)協(xié)同性，注重系統(tǒng)與各部門協(xié)同，通過各個專業(yè)部門的聯(lián)動，提高預(yù)算的準(zhǔn)確率；三是加強(qiáng)共享性，從技術(shù)上攻關(guān)，實現(xiàn)資金業(yè)務(wù)系統(tǒng)與會計系統(tǒng)對接，使資金管控系統(tǒng)和SAP系統(tǒng)進(jìn)行無縫對接，實現(xiàn)會計信息集成共享。
資金集中管理，除提高資金效率、降低資金成本外，還能有效控制整體資金風(fēng)險，有利于集團(tuán)統(tǒng)籌調(diào)度資源，提升整體的財資管理水平，從而提升財務(wù)管理價值。集團(tuán)企業(yè)通過積極推行資金集中管理模式，彰顯集中管理的“聚財”效應(yīng)，為實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)奠定基本框架；嚴(yán)格把握資金集中管理的關(guān)節(jié)點(diǎn)，彰顯集中管理的“生財”效應(yīng)，提高資金的流動性和使用效率。因此，借助財資管理平臺和金融創(chuàng)新工具，最大限度地集中和發(fā)揮資金的效率和效益，提高資金的價值創(chuàng)造能力，是企業(yè)CFO和管理會計工作者今后工作的重點(diǎn)。