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 康爽 張蕾/文
近年來，隨著國(guó)內(nèi)外軌道交通制造業(yè) 競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，控制成本的能力已成為 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵之一。
為對(duì)標(biāo)世界一流企業(yè)，中車長(zhǎng)春軌道 客車股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱中車長(zhǎng)客股 份公司 )運(yùn)用多種管理會(huì)計(jì)工具建立了 “項(xiàng)目+平臺(tái)”的矩陣式成本管理體系，明 確了各項(xiàng)成本管理要素的主體責(zé)任和管 控機(jī)制，實(shí)現(xiàn)平臺(tái)與項(xiàng)目、本部與子公司 的統(tǒng)籌管理。
在項(xiàng)目成本管控體系下，中車長(zhǎng)客股份 公司由業(yè)務(wù)部牽頭組成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)承擔(dān)項(xiàng)目 執(zhí)行過程中的成本管理責(zé)任，各系統(tǒng)(單位) 以項(xiàng)目為主線，在從項(xiàng)目投標(biāo)到車輛交付的 全周期內(nèi)，以項(xiàng)目預(yù)算為基線，通過縱向溝 通、協(xié)同響應(yīng)和問題分析，推動(dòng)成本管控有 效落地，確保完成項(xiàng)目盈利指標(biāo)；在平臺(tái)成 本管控體系下，各系統(tǒng)(單位)及制造中心作 為主管領(lǐng)域成本支出的直接責(zé)任者，承擔(dān)本 系統(tǒng)(單位)成本管理的主體責(zé)任。
通過項(xiàng)目和平臺(tái)的有機(jī)結(jié)合，不斷優(yōu) 化管理流程和細(xì)化管控要求，中車長(zhǎng)客股 份公司提高管控標(biāo)準(zhǔn)，促進(jìn)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)深 度融合，實(shí)現(xiàn)聯(lián)合作戰(zhàn)，統(tǒng)籌優(yōu)化配置資 源，努力建設(shè)世界一流財(cái)務(wù)體系，助推實(shí) 現(xiàn)公司效益最大化。
一是建設(shè)平臺(tái)成本管控體系。首先，中 車長(zhǎng)客股份公司運(yùn)用零基預(yù)算和滾動(dòng)預(yù)算 相結(jié)合控制費(fèi)用，選取了部分可以細(xì)化到具 體事項(xiàng)的重點(diǎn)費(fèi)用，試行了零基預(yù)算的編制 方式。以咨詢費(fèi)用為例，財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)部門根 據(jù)公司戰(zhàn)略、年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和部門自身業(yè)務(wù) 需求，預(yù)計(jì)當(dāng)年要發(fā)生咨詢費(fèi)用的業(yè)務(wù)，在 逐項(xiàng)評(píng)價(jià)各項(xiàng)咨詢業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)和金額的基 礎(chǔ)上，估算各咨詢業(yè)務(wù)給公司帶來的“投入 —產(chǎn)出”效益；從戰(zhàn)略相關(guān)性、資源限額和效 益型等方面綜合分析和平衡，將各咨詢項(xiàng)目 區(qū)分為必要、需要和改善類三個(gè)層次，評(píng)價(jià) 分析后形成公司咨詢費(fèi)用預(yù)算草案，上報(bào)公 司決策層審議后生效，下達(dá)執(zhí)行，并運(yùn)用滾 動(dòng)預(yù)算嚴(yán)格按照事項(xiàng)進(jìn)行管控，執(zhí)行過程中 出現(xiàn)預(yù)算金額偏離和咨詢效果偏離要及時(shí) 查找原因進(jìn)行修正。
目前，中車長(zhǎng)客股份公司已將零基預(yù) 算方式運(yùn)用到科技研發(fā)費(fèi)、招議標(biāo)費(fèi)用等 多項(xiàng)可控費(fèi)用的預(yù)算編制過程中。
其次，運(yùn)用“約束性資源優(yōu)化”方式壓降 費(fèi)用。通過調(diào)研和費(fèi)用審核，公司發(fā)現(xiàn)城鐵 車鋁合金車頂工序生產(chǎn)能力不足。為解決 該問題，公司組成專項(xiàng)攻關(guān)團(tuán)隊(duì)，通過對(duì)車 頂結(jié)構(gòu)進(jìn)行差異性分析，研究多項(xiàng)目制造工 藝的一致性、工藝裝備的通用性，減少場(chǎng)地 面積需求，對(duì)約束資源加以優(yōu)化，在確保其 他工序產(chǎn)能不變的情況下，在鋁車體現(xiàn)有場(chǎng) 地中新增了多條城鐵車頂生產(chǎn)線，實(shí)現(xiàn)了城 鐵鋁合金車頂委外的全面回收。
二是建設(shè)項(xiàng)目成本管控體系。首先， 運(yùn)用目標(biāo)成本法從設(shè)計(jì)源頭控制產(chǎn)品成 本 。公司從設(shè)計(jì)階段開始加強(qiáng)成本控制， 將設(shè)計(jì)成本指標(biāo)作為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵績(jī) 效指標(biāo)在投標(biāo)階段進(jìn)行下達(dá) 。在投標(biāo)階 段，通過研讀招標(biāo)文件，分析客戶需求，挖 掘提煉出各系統(tǒng)降低配置的方案 。在執(zhí) 行過程中，通過不斷優(yōu)化設(shè)計(jì)配置努力降 低設(shè)計(jì)成本 。 同時(shí)，以平臺(tái)產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本 數(shù)據(jù)庫建設(shè)為依托，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)對(duì)關(guān)鍵部件 增加國(guó)內(nèi)主流配置，形成零件自選配置數(shù) 據(jù)庫，與采購技術(shù)條件對(duì)應(yīng)，方便采購和 設(shè)計(jì)人員聯(lián)合估價(jià)，促進(jìn)降低外購部件的 采購成本。
其次，運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)成本法，提升制造工 費(fèi)管控水平 。建立標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)率體系，優(yōu)化資 源配置 。將管控對(duì)象由制造中心、產(chǎn)線和 工作中心向下逐級(jí)細(xì)化 。制定平臺(tái)產(chǎn)品 單車制造工費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)圖譜，深化項(xiàng)目制造工 費(fèi)管控 。通過產(chǎn)線和工作中心標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)率 以及平臺(tái)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，制定單車制造工 費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合計(jì)劃期產(chǎn)量和單車制造工費(fèi) 標(biāo)準(zhǔn)，制定各制造單元制造工費(fèi)的預(yù)算指 標(biāo) 。在指標(biāo)驅(qū)動(dòng)下，拉動(dòng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和生產(chǎn) 單位形成管理合力，制造工費(fèi)量?jī)r(jià)實(shí)現(xiàn)同 步降低，項(xiàng)目盈利能力逐步提升。
最后，運(yùn)用績(jī)效管理強(qiáng)化項(xiàng)目成本管 理評(píng)價(jià) 。公司圍繞業(yè)務(wù)活動(dòng)科學(xué)設(shè)置項(xiàng) 目成本管理評(píng)價(jià)指標(biāo)，更加關(guān)注業(yè)務(wù)活動(dòng) 的效率及效果，推動(dòng)公司更好地實(shí)現(xiàn)價(jià)值 創(chuàng)造 。在指標(biāo)設(shè)置方面：從“產(chǎn)品維度考 慮產(chǎn)品的差異性”分板塊和產(chǎn)品設(shè)置了項(xiàng) 目材料成本、產(chǎn)品毛利率指標(biāo)等；從“業(yè)務(wù) 維度考慮業(yè)務(wù)縱向延伸”，公司在關(guān)鍵績(jī) 效指標(biāo)中設(shè)置創(chuàng)效指標(biāo)，按照項(xiàng)目執(zhí)行周 期進(jìn)行評(píng)價(jià)考核。
中車長(zhǎng)客股份公司通過建立和不斷 優(yōu)化“項(xiàng)目+平臺(tái)”的矩陣式成本管理體 系，將多種管理會(huì)計(jì)工具有機(jī)結(jié)合，細(xì)化 成本管控顆粒度，強(qiáng)化成本管控能力，在 資源整合、工時(shí)壓降、人員效率提升等方 面均取得一定成效，克服近年來疫情等因 素造成的產(chǎn)量下降、大宗物資漲價(jià)等不利 影響，產(chǎn)品盈利能力保持穩(wěn)定。