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1.什么是協(xié)同效應？
協(xié)同效應，簡單來說，就是“1＋1＞2”的效應。協(xié)同效應可以表現(xiàn)在各個方面，比如投資協(xié)同效應、管理協(xié)同效應、生產協(xié)同效應、銷售協(xié)同效應等。教材第7章企業(yè)并購中提到經營協(xié)同、管理協(xié)同和財務協(xié)同，就是通過并購給企業(yè)的生產經營活動、管理活動、財務方面所帶來的效益。
2.企業(yè)愿景、使命與戰(zhàn)略目標的關系。
（1）企業(yè)愿景是指為企業(yè)所描述的未來發(fā)展的理想化定位和生動性藍圖，體現(xiàn)企業(yè)永恒的追求。重點在“愿”字上，也就是說企業(yè)的愿景是理想化的，未來所追求的。比如聯(lián)想公司的愿景是“未來的聯(lián)想應該是高科技的聯(lián)想、服務的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想”。
（2）使命反映了一個組織存在的理由或價值，是企業(yè)開展活動的方向、原則和哲學。比如聯(lián)想公司的使命是“為客戶利益而努力創(chuàng)新”。
（3）戰(zhàn)略目標是企業(yè)愿景和使命的明確化和具體化，反映了企業(yè)在一定時期內經營活動的方向和所要達到的水平。與企業(yè)使命不同，戰(zhàn)略目標有具體的數(shù)量特征和時間界限，更具體，更詳盡。
3.什么是規(guī)模經濟？
規(guī)模經濟性，是指在一定的市場需求范圍內，隨著生產規(guī)模的擴大，企業(yè)的產品與服務的每一單位的平均成本出現(xiàn)持續(xù)下降的現(xiàn)象。
比如一家生產企業(yè)的某條生產線滿負荷生產，年產量能夠達到100萬噸。企業(yè)的房租、設備折舊、維修等年固定支出為100萬。如果企業(yè)年產量達到50萬噸，那么每噸產品分攤的固定成本為2元；如果能夠滿負荷生產，每噸產品分攤的固定成本為1元。所以在年生產規(guī)模達到100萬噸的情況下，就是達到了規(guī)模經濟，年產量越是接近100萬噸，單位成本越低。
4.如何區(qū)分成本領先戰(zhàn)略和成本集中化戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和差別集中化戰(zhàn)略？
集中化強調的是針對某一特定購買群體、產品細分市場或區(qū)域市場。而差異化和成本領先都針對的是全產業(yè)范圍。
集中化戰(zhàn)略包括成本集中化戰(zhàn)略和差別集中化戰(zhàn)略。
所謂集中化，就是針對某個細分市場。做題時，如果出現(xiàn)這樣的關鍵字，如“集中”、“細分”、“目標市場”等，就可以判斷屬于集中化戰(zhàn)略；在集中化基礎上，如果能夠判斷是低成本的，如采用規(guī)模經濟，降低成本等，就是成本集中化戰(zhàn)略；如果在這個市場采用差異化戰(zhàn)略，就是差別集中化戰(zhàn)略。
5.一體化戰(zhàn)略與多元化戰(zhàn)略如何區(qū)分？
一體化戰(zhàn)略是企業(yè)對具有優(yōu)勢和增長潛力的產品或業(yè)務，沿著經營鏈條的縱向和橫向延展業(yè)務的深度和廣度，達到擴大經營規(guī)模，最終實現(xiàn)企業(yè)的成長。簡單來說一體化戰(zhàn)略就是向其上游企業(yè)或者下游企業(yè)，再或者與競爭企業(yè)之間的收購兼并。比如一家汽車制造商實施后向一體化，將經營領域擴展到鋼鐵和輪胎，采取的戰(zhàn)略就是一體化戰(zhàn)略。
而相關多元化戰(zhàn)略是企業(yè)以現(xiàn)有的業(yè)務或市場為基礎進入相關產業(yè)或市場的戰(zhàn)略。比如一家生產汽車玻璃的企業(yè)進入建筑玻璃領域，開始生產建筑玻璃，采取的戰(zhàn)略就是相關多元化戰(zhàn)略。
1.企業(yè)總體戰(zhàn)略的類型。
（1）成長型戰(zhàn)略。
成長型戰(zhàn)略是以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導向，致力于使企業(yè)在產銷規(guī)模、資產、利潤或新產品開發(fā)等某一方面或幾方面獲得成長的戰(zhàn)略。
成長型戰(zhàn)略主要包括三種基本類型：密集型戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。
密集型戰(zhàn)略主要包括：市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略和新產品開發(fā)戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略按照業(yè)務拓展的方向可以分為橫向一體化戰(zhàn)略和縱向一體化戰(zhàn)略（前向一體化戰(zhàn)略、后向一體化戰(zhàn)略）。多元化戰(zhàn)略可以分為相關多元化戰(zhàn)略和非相關多元化戰(zhàn)略。
（2）穩(wěn)定型戰(zhàn)略。
穩(wěn)定型戰(zhàn)略，又稱為防御型戰(zhàn)略。即企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒有重大改變，在業(yè)務領域、市場地位和產銷規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)有狀況，以安全經營為宗旨的戰(zhàn)略。
穩(wěn)定型戰(zhàn)略主要有四種：無增戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略和謹慎實施戰(zhàn)略。
（3）收縮型戰(zhàn)略。
收縮型戰(zhàn)略，也稱為緊縮型戰(zhàn)略，是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經營領域和基礎水平收縮和撤退，在一定時期內縮小生產規(guī)?；蛉∠承┊a品生產的一種戰(zhàn)略。
按照實現(xiàn)收縮目標的途徑，收縮型戰(zhàn)略主要有轉向戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略、歸核化戰(zhàn)略、解散與破產戰(zhàn)略。
2.如何理解收縮型戰(zhàn)略中的放棄戰(zhàn)略？
放棄戰(zhàn)略是指企業(yè)賣掉其下屬的某個戰(zhàn)略經營單位（如子公司或某一部門），或將企業(yè)的一個主要部門轉讓、出賣或停止經營。例如最近的熱點事件——華為出售榮耀，就是一種放棄戰(zhàn)略。
3.波士頓矩陣。
（1）明星業(yè)務。該類業(yè)務具有高增長、強競爭地位，處于迅速增長的市場，享有較大的市場份額，其增長和獲利有著長期機會。但它們是企業(yè)資源的主要消耗者，需要大量投資。為了保護和擴展明星業(yè)務的市場主導地位，企業(yè)應對之進行資源傾斜。
（2）問題業(yè)務。該類業(yè)務具有高增長、低競爭地位，處于最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)。一方面，所在產業(yè)的市場增長率高，需要大量投資支持業(yè)務發(fā)展，另一方面，相對市場地位低，產生的現(xiàn)金流量較低。因此，企業(yè)對于問題業(yè)務的進一步投資需要分析，判斷使其向明星業(yè)務轉化所需要的投資額，分析其未來的盈利能力，作出投資決策。
（3）金牛業(yè)務。該類業(yè)務具有低增長、強競爭地位，處于成熟的低速增長市場,市場地位有利，盈利率高，不僅本身不需要投資，而且能為企業(yè)帶來大量現(xiàn)金，用以支持其他業(yè)務發(fā)展。
（4）瘦狗業(yè)務。該類業(yè)務具有低增長、弱競爭地位，處于飽和衰退的市場之中，競爭激烈、盈利率低，不能成為現(xiàn)金來源。若能自我維持，則應收縮經營范圍；若是難以為繼，則應果斷清理。
4.SWOT模型。
SWOT分析的核心是分析評價企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，判斷企業(yè)的機會和威脅，作出戰(zhàn)略決策，以實現(xiàn)企業(yè)資源配置的最優(yōu)化。
第Ⅰ象限具有很好的內部條件和眾多的外部機會，應當采取成長戰(zhàn)略，增加投資；
第Ⅱ象限面臨巨大的外部機會，卻受到了內部劣勢的限制，應當采取轉向戰(zhàn)略，充分利用外部機會，設法消除內部劣勢；
第Ⅲ象限存在內部劣勢和外部強大威脅，應當采取收縮戰(zhàn)略，撤出資本；
第Ⅳ象限具有一定的內部優(yōu)勢，應在多元化經營方面尋求長期發(fā)展機會。
5.權威式預算和參與式預算的區(qū)別是什么？
權威式預算，即“自上而下”的預算，從企業(yè)的戰(zhàn)略目標直至單個部門的具體預算等，均由企業(yè)最高管理層決定，較低層級只是按照預算原則執(zhí)行預算。
參與式預算，即“自下而上”的預算，各個層級共同制定預算，最高管理層和董事會保留最后的批準權。
1.如何理解企業(yè)風險管理目標設定中“風險容量和風險容限”這兩個名詞？
風險容限是相對于目標的實現(xiàn)而言所能接受的偏離程度。風險容限能夠被計量，而且通常采用與目標相同的單位進行計量。風險容量，廣義地講，就是企業(yè)在追求其價值增值過程中所愿意接受的風險程度和數(shù)量。風險容限是最大程度“能”接受的風險，風險容量是主體“愿意”接受的風險。
【舉例】銀行根據以往的放貸經驗，計算出來可接受的最大違約率為10%，即同時放貸給100個人，最多能接受10個人同時發(fā)生違約，如果超過10個人，銀行就會喪失對于該100個人的全部貸款利潤。某月，共有50個人向銀行申請貸款，則銀行可接受的最大違約人數(shù)為5人，但銀行發(fā)現(xiàn)，本次貸款中有兩人的貸款申請金額合計占到了總申請金額的40%，即對于該2個人應予以特殊考慮，在綜合考慮盈利目標等各種因素后，銀行認為，本月發(fā)放的貸款人數(shù)中，如果同時違約人數(shù)為3個人的話，銀行還是愿意向全部申請人員發(fā)放貸款的。
2.作業(yè)中心和成本庫怎樣區(qū)分？
具有同質作業(yè)動因的作業(yè)集合構成作業(yè)中心，比如質量檢驗作業(yè)中心（作業(yè)動因是檢驗次數(shù)），設備維護作業(yè)中心（作業(yè)動因是維護次數(shù)）。
歸集一個作業(yè)中心所耗用的全部資源的集合體就是成本庫。
一個作業(yè)中心可以對應多個成本庫。每個成本庫中是同種資源。
3.授予日、可行權日、等待期、行權日和出售日的區(qū)別。
授予日是指股份支付協(xié)議獲得批準的日期。其中“獲得批準”，是指企業(yè)與職工或其他方就股份支付的協(xié)議條款和條件已達成一致，該協(xié)議獲得股東大會或類似機構的批準。
可行權日是指可行權條件得到滿足、職工或其他方具有從企業(yè)取得權益工具或現(xiàn)金權利的日期。
從授予日至可行權日的時段，是可行權條件得到滿足的期間，因此稱為“等待期”，又稱“行權限制期”。
行權日是指職工和其他方行使權利、獲取現(xiàn)金或權益工具的日期。例如，持有股票期權的職工行使了以特定價格購買的一定數(shù)量本公司股票的權利，該日期即為行權日。行權是按期權的約定價格實際購買股票的行為，一般是在可行權日之后到期權到期日之前的可選擇時段內行權。
出售日是指股票的持有人將行使期權所取得的期權股票出售的日期。
4.如何判斷哪些作業(yè)屬于增值作業(yè)？
一般來說，增值作業(yè)必須同時滿足以下條件：①該作業(yè)的功能是明確的；②該作業(yè)能為最終產品或勞務提供價值；③該作業(yè)在企業(yè)的整個作業(yè)鏈中是必需的，不能隨意去掉、合并或被替代。
比如：在產品的加工、完工產品的包裝等作業(yè)都屬于增值作業(yè)，而返工、次品處理、延誤、等待等，都是非增值作業(yè)。非增值作業(yè)不能給顧客帶來價值，也是企業(yè)作業(yè)成本控制的重點領域。
5.什么是看漲期權和看跌期權。
可回售權（也稱看跌期權）：看跌期權是指期權的購買者擁有在期權合約有效期內按執(zhí)行價格賣出一定數(shù)量標的物的權利，但不負擔必須賣出的義務。也就是說在標的物的價值下跌時，期權持有者賣出該標的物，對方必須按照一個較高（即期權合約的執(zhí)行價格）的價格購入
可贖回權（也稱看漲期權）：是指期權的購買者擁有在期權合約有效期內按執(zhí)行價格買進一定數(shù)量標的物的權利。也就是說期權持有人在標的物價格較高時可以以低價購入該標的物，對方必須以這個低價賣給期權持有人。
如果發(fā)行方最終無須以現(xiàn)金或其他金融資產回購自身權益工具，應當在合同對手方回售權到期時將該項金融負債按照賬面價值重分類為權益工具。
