■ 張 浩 王志堅
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《現(xiàn)代企業(yè)》 2007年第12期
近幾年來,我國中小企業(yè)的發(fā)展陷入了困境,集中表現(xiàn)為效益狀況的不斷惡化｡就全國來看(以工業(yè)企業(yè)為例),中小企業(yè)虧損率達(dá)66%,只有1/3中小企業(yè)盈利,其資產(chǎn)報酬率僅為大企業(yè)的70%,資金利潤率僅為大企業(yè)的60%｡導(dǎo)致中小企業(yè)破產(chǎn)的原因往往是由于管理的不善,而并非資金的短缺｡愛多集團的失敗是因為胡志標(biāo)在廣告管理中的盲目性,斥資兩個多億在中央電視臺的黃金時段做廣告,結(jié)果使整個企業(yè)陷入癱瘓;三株集團的失敗,被總裁吳炳新歸結(jié)為財務(wù)管理嚴(yán)重失控,但最重要的是還是三株集團面對負(fù)面報道的反應(yīng)能力,最終使其在消費者心中失去了信譽而導(dǎo)致了失敗｡這些都是曾經(jīng)紅極一時呼風(fēng)喚雨的企業(yè),但都由于管理的不善而最終走上了不歸路｡
戰(zhàn)略與戰(zhàn)略邏輯
按照邏輯的從屬關(guān)系,在分析總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略之前有必要先分析什么是戰(zhàn)略與戰(zhàn)略邏輯｡什么是戰(zhàn)略,戰(zhàn)略是指組織在評估自身資源的優(yōu)劣勢與衡量外界環(huán)境的機會與威脅后,為了發(fā)揮其優(yōu)勢和隱藏其劣勢,掌控環(huán)境的機會與回避威脅,所采取的一種企圖達(dá)成組織目標(biāo)的行動方案｡其本質(zhì)是為了維持組織的長期競爭優(yōu)勢而做的定位與資源配置｡明茨伯格認(rèn)為戰(zhàn)略具有5P性,即:戰(zhàn)略是一種計劃(Plan)､是一種手段(Ploy)､是一種形態(tài)(Patter n)､是一種定位(Position)､是一種觀點(Perspective)｡而戰(zhàn)略邏輯是戰(zhàn)略管理人員在所形成的戰(zhàn)略背后所依據(jù)的想法與推理,戰(zhàn)略邏輯說明了為何戰(zhàn)略管理人員認(rèn)為這是一個有效的戰(zhàn)略｡
總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略
通過對五種作用力的分析,邁克爾·波特認(rèn)為有三種提供成功機會的基本戰(zhàn)略方法｡這三種戰(zhàn)略分別是:總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(overall cost leadership)､差異化戰(zhàn)略(differentiation)､目標(biāo)集聚戰(zhàn)略(focus)｡
總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在上世紀(jì)70年代由于經(jīng)驗曲線概念的流行得到日益普遍的應(yīng)用｡那就是通過采用一系列針對成本戰(zhàn)略的具體政策在產(chǎn)業(yè)中贏得總成本領(lǐng)先｡它要求積極地建立起達(dá)到有效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施,在經(jīng)驗基礎(chǔ)上全力以赴降低成本,抓緊成本與管理費用的控制｡盡管質(zhì)量､服務(wù)以及其他方面也不容忽視,但貫穿于整個戰(zhàn)略中的主題是使成本低于競爭對手｡它主要是指企業(yè)通過追求規(guī)模經(jīng)濟､專有技術(shù)､優(yōu)惠的原料及其他因素來有效的降低其成本,從而在競爭中取得和保持其競爭優(yōu)勢｡
1. 總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢及實現(xiàn)條件｡盡管可能存在著強大的競爭作用力,處于總成本領(lǐng)先地位的企業(yè)可以獲得高于產(chǎn)業(yè)水平的收益｡其成本優(yōu)勢可以使公司在與競爭對手的爭斗中受到保護｡因為物美價廉的物品由于其性價比比較高,所以在市場上總是很受歡迎｡即使在與強大的供應(yīng)商的競爭中,實行總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)也可以很好的進行防衛(wèi),因為其具有較高的靈活性｡這就使得其所處的地位比其他競爭者有利｡
究竟我們該如何來實現(xiàn)這一戰(zhàn)略呢?邁克爾·波特認(rèn)為有以下幾種方法可以很好的實現(xiàn)這一戰(zhàn)略｡(1)結(jié)合自己的實際情況,制定獨特的企業(yè)成本計劃,進行成本核算,逐項分析成本構(gòu)成,尋求控制和降低總成本領(lǐng)先的途徑｡這就要求企業(yè)能對其價值鏈進行詳細(xì)的分析,用以找出節(jié)省成本的關(guān)鍵部位｡(2)科學(xué)論證,建立企業(yè)成本控制中心,明確各部門的成本責(zé)任,并在各個部門之間總結(jié)傳播成功經(jīng)驗｡“無規(guī)矩不成方圓”,各部門只有知道了自己在這一戰(zhàn)略中的地位和責(zé)任才能更好地發(fā)揮其應(yīng)有的作用而不至于“忙的忙死,閑的閑死”或是出了問題找不到相應(yīng)的負(fù)責(zé)人｡同時還要強化員工的成本意識,進行成本——效益分析,實行效益有限的原則｡(3)降低外部采購成本｡這是被我國大多數(shù)中小企業(yè)所忽視和誤解的地方｡許多企業(yè)對內(nèi)部成本控制抓得很嚴(yán),或是只關(guān)注一些關(guān)鍵原材料的采購,對非關(guān)鍵原材料注意不夠｡其實非關(guān)鍵材料對降總成本領(lǐng)先也占有一定的比例｡另外,許多企業(yè)的采購員不僅缺乏專業(yè)知識,而且缺乏積極性,他們不愿意采購質(zhì)量上乘､價格合適的原材料或零部件｡同時很多采購員都會“損公肥私”,這就要求企業(yè)要對采購員進行培訓(xùn)｡并且要對采購方式加以改進,因為有時只要稍微有些改進,成本上的重大效益就會體現(xiàn)出來｡(4)必須力行節(jié)約｡這一點很好理解,浪費肯定要增加成本｡企業(yè)必須從行銷､服務(wù)､廣告､研發(fā)等方面進行節(jié)約｡企業(yè)的市場行銷､推銷､服務(wù)､技術(shù)開發(fā)和基礎(chǔ)設(shè)施等費用在總成本中占據(jù)很大一部分,而在成本分析中,許多企業(yè)并沒有去重視｡因此,在實施總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時,如果認(rèn)真地審視整個經(jīng)營活動,往往會發(fā)現(xiàn)許多降低總成本的著手點｡
2. 總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的陷阱｡首先,許多企業(yè)在運用這一戰(zhàn)略時往往會陷入“交叉補貼的不合理”的陷阱中｡由于實施這一戰(zhàn)略必須要犧牲企業(yè)的前期或部門利益,有的企業(yè)就在價格的補貼上做文章｡企業(yè)可能對某些產(chǎn)品定價過高,而對其他的產(chǎn)品定價很低;或是對顧客實行“價格歧視”｡這在一定的程度上固然可以彌補一定的損失,可是卻也給那些懂得成本,利用成本來削價搶生意,以改善自身市場地位的競爭對手提供了一定的機會,只要競爭對手打“價格戰(zhàn)”,那么企業(yè)就會陷入危險的地位｡其次,只要我們一提到成本控制和總成本領(lǐng)先,大多數(shù)企業(yè)家首先想到的便是生產(chǎn)成本的控制｡誠然,生產(chǎn)成本的控制是一個主要方面,但是,總成本中相當(dāng)大一部分是由諸如銷售､服務(wù)､技術(shù)開發(fā)和基礎(chǔ)設(shè)施等活動構(gòu)成的,但它們在成本分析中卻通常很少被提到｡這就提醒企業(yè)家們,在控制成本的時候不應(yīng)只把目光放在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上,而應(yīng)有全局的觀點,“不計較一城一地的得失”,這樣才能是做到了真正意義上的成本控制｡再次,許多企業(yè)并沒有把采購成本管理納入戰(zhàn)略之內(nèi)｡雖然采購成本往往占企業(yè)總成本的很大一部分,然而令人遺憾的是,許多企業(yè)苦苦追求勞動力成本的降低,而對數(shù)額巨大的外購?fù)度雲(yún)s沒有引起足夠的重視｡這主要是因為許多企業(yè)往往把采購看作是一種輔助活動和次要職能｡這需要引起企業(yè)家們的思考和注意｡最后就是企業(yè)的相互矛盾的做法｡這是非常錯誤的做法,許多企業(yè)經(jīng)常用相互矛盾的方式來削減自己的成本｡例如,有的企業(yè)一方面想擴大市場份額以獲得規(guī)模經(jīng)濟的效益,可另一方面卻是涉足多個領(lǐng)域,“四處撒網(wǎng)”｡這樣一來,辛辛苦苦取得的規(guī)模經(jīng)濟形成的優(yōu)勢就不復(fù)存在了｡成本控制有時是背道而馳的,企業(yè)不可能成為多方面的能手,因此,很多時候企業(yè)要學(xué)會權(quán)衡,“懂得選擇,舍得放棄”｡
3. 我國中小企業(yè)應(yīng)用這一戰(zhàn)略所存在的問題｡主要表現(xiàn)在:(1)不顧自己的實際情況而盲目實行總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略｡這一戰(zhàn)略是如此的具有吸引力,以致好多企業(yè)特別是中小企業(yè)對其趨之若鶩｡但是降低總成本說起來簡單,可做起來又是另一回事｡它通常要求具備較高的相對市場份額或其他優(yōu)勢,諸如良好的原材料供應(yīng)等｡還要有很高的購買先進設(shè)備的前期投資､激進的定價和承受初始虧損,以攫取市場份額｡(2)在制定戰(zhàn)略時考慮不周｡一個戰(zhàn)略的制定要考慮很多因素,比如SWOT分析以及產(chǎn)業(yè)情況分析等｡而我國的一些中小企業(yè)所有者在制定戰(zhàn)略的時候,往往只是靠“拍腦袋”和自己的心血來潮｡根本沒有一個正規(guī)的戰(zhàn)略規(guī)劃部門｡在考慮影響因素的時候,他們只考慮有利的因素,而不考慮不利的因素,雖然他們知道這些因素的存在｡但是,他們往往不敢或很少去面對這些因素,因為這很可能意味著戰(zhàn)略制定的失敗｡(3)在執(zhí)行戰(zhàn)略的時候不能及時的發(fā)現(xiàn)問題｡由于在制定戰(zhàn)略時就對有些因素考慮不周,所以,很自然地,在執(zhí)行的過程中就很難發(fā)現(xiàn)所存在的問題｡有些企業(yè)在制定了戰(zhàn)略之后就以為萬事大吉了｡殊不知還要有一個控制的階段｡而我國的企業(yè)家往往都把后者給忘卻或是說根本就沒有這一思想意識｡(4)不能持之以恒｡雖然有些企業(yè)主能兼顧到前兩項,但是,由于他們自身的條件的限制,在公司遇到大的波折的時候,由于公司的抗風(fēng)險能力比較小,這時候他們往往就有可能犧牲其所制定的戰(zhàn)略來解決眼前的風(fēng)險｡(5)沒有長遠(yuǎn)和全局的觀點｡這一戰(zhàn)略所要追求的是企業(yè)長遠(yuǎn)和全局的目標(biāo)｡這就無形中要以犧牲眼前和局部利益為代價｡
4. 解決的辦法｡(1)實事求是,根據(jù)自己的情況來制定適合本企業(yè)的戰(zhàn)略｡管理最難的就是做到“實事求是”,可這也是最重要的｡在制定戰(zhàn)略的時候要多考慮到自己的情況,而不能為了“趕時髦”而“隨大流”｡具體來說就是要求企業(yè)所有者要對全產(chǎn)業(yè)和競爭對手的情況進行詳細(xì)的分析,從中發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢和劣勢,發(fā)現(xiàn)機會避免威脅,也即SWOT分析｡同時,在制定戰(zhàn)略的時候也要考慮到社會和其他相關(guān)者的因素｡只有對這些因素進行仔細(xì)的分析,制定的戰(zhàn)略才具有可行性和現(xiàn)實性｡(2)成立專門的戰(zhàn)略規(guī)劃部門｡一個人即使能力再強也不能把所有的事情都做完｡這就要求企業(yè)所有者學(xué)會適當(dāng)?shù)姆艡?quán),把制定戰(zhàn)略的問題交給這些部門去做,并對他們給予全力的支持｡這其中會涉及到企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的問題,既要給戰(zhàn)略規(guī)劃部門一定的權(quán)利,但同時也要兼顧到其他部門的利益｡(3)制定嚴(yán)格的規(guī)章制度｡要以規(guī)章制度的形式把這一戰(zhàn)略確定下來,并嚴(yán)格要求所有部門和個人,使所制定的戰(zhàn)略能長期和良好的實施下去｡在控制方面也要做到是非分明和獎罰分明｡對于執(zhí)行好的部門和個人進行必要的獎勵,相反,對于那些執(zhí)行不力的要進行相應(yīng)的懲罰｡(4)管理者要從思想上意識到戰(zhàn)略管理的重要性｡“意識對物質(zhì)具有反作用”,只有管理者從思想上意識到戰(zhàn)略的重要性才能更好地進行戰(zhàn)略管理｡要想讓他們從思想上意識到其重要性,必須對他們進行一次“管理的革命”,就像泰勒所要求的那樣｡同時,也要求管理者不能太拘于現(xiàn)有的成就｡必須要有長遠(yuǎn)和全局的觀點｡只有從思想上認(rèn)識到這些問題才能更好地去解決問題｡
(作者單位:新疆大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院)
