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  中車株洲電力機車研究所有限公司 文夢涓 李略 陳芳 陳逢春 黎卉 任宇雄

費用的投入與管理是企業(yè)提質(zhì)增效的重要板塊，亦是企業(yè)資源配置的重點領(lǐng)域，是企業(yè)發(fā)展方向和實現(xiàn)路徑的集中表現(xiàn)，其重要性不言而喻。財務端的費用核算數(shù)據(jù)背后，是費用發(fā)生的業(yè)務場景、業(yè)務邏輯及業(yè)務動因等業(yè)務屬性。費用復盤是在科學的方法論下推動各級歸口管理部門有側(cè)重的深入業(yè)務，不斷地連接費用管理業(yè)務端及財務端，促進業(yè)財融合，久久為功提升費用管理水平。

一、企業(yè)歸口費用管理業(yè)財融合組織設計

（一）“業(yè)”與“財”的角色設計

企業(yè)的費用類型種類繁多，既有和個人息息相關(guān)的差旅費、業(yè)務招待費、會議費、辦公費等，也有和生產(chǎn)、采購、銷售、研發(fā)等企業(yè)特定業(yè)務領(lǐng)域相關(guān)的費用，如外協(xié)加工費、安裝費、招投標費、技術(shù)服務費等。

在業(yè)務端，有業(yè)務經(jīng)辦人、業(yè)務審核領(lǐng)導、歸口管理部門（人），在財務端，有預算會計、費用會計以及資金會計共同參與費用管理。其中歸口管理是指為發(fā)揮職能優(yōu)勢，促進降本增效，依據(jù)部門職能職責和費用科目性質(zhì)，將費用科目由特定部門進行統(tǒng)一管理的一種管理方式。歸口管理部門（人）是指對某類費用實施歸口管理的職能部門（人）。如業(yè)務招待費、會議費由總經(jīng)理辦公室或綜合管理部歸口管理，外協(xié)加工費、安裝費由運營管理部歸口管理，技術(shù)服務費則由技術(shù)管理部門管理等。(見圖1)

（二）“業(yè)”與“財”的職責設計

費用管理按階段可分為費用預算編制階段、費用執(zhí)行（報銷）階段以及費用評價階段。每個階段都是業(yè)財分工協(xié)作，共同完成。業(yè)務部門（含歸口管理部門）從總體職責來看，負責建立健全歸口費用具體管理制度或管控措施、方式方法，加強職責范圍內(nèi)歸口費用日常管理等；按階段劃分，主要負責費用預算編制階段的合理性、必要性及經(jīng)濟性判斷，費用執(zhí)行（報銷）階段的真實性判斷以及費用評價階段的自評；財務部門從總體職責來看，負責建立健全歸口費用管理體系機制，加強歸口費用日常管理等；按階段劃分，主要負責費用預算編制階段的組織、審核與平衡，費用執(zhí)行（報銷）階段的合規(guī)性審查以及費用評價階段的組織、結(jié)果反饋等。

二、企業(yè)歸口費用管理業(yè)財融合現(xiàn)狀

企業(yè)鋪開歸口費用管理機制后，財務部門與業(yè)務部門（含歸口部門）的互聯(lián)互動更加頻繁，如在組織體系、科目體系、職能職責切分等方面共同推進，但是受限于對具體費用業(yè)務的場景還原、重要業(yè)務數(shù)據(jù)的獲取難度、人力等資源投入不足等等，費用管理的業(yè)財融合仍存在堵點。

（一）費用管理點多面廣，可試行業(yè)財融合型歸口管理機制，但較難完全進入業(yè)務驅(qū)動型管控階段

據(jù)不完全統(tǒng)計，企業(yè)費用科目接近100余個，財務部門無法全盤深入，必須由專業(yè)的部門和人員開展歸口費用管理；財務部門推進各管理部門根據(jù)職能職責從管“業(yè)務”向管“業(yè)務+費用”的職能轉(zhuǎn)變，比如行政保障部管理班車運營、水電能源、消防等業(yè)務，同時也負責通勤車費、水電動力費、安防費等費用科目的歸口管理。

在角色轉(zhuǎn)變的初級階段，各歸口管理部門（人）更多的是從“統(tǒng)”計的角度去明確費用口徑、規(guī)范數(shù)據(jù)歸集，分析財務報銷數(shù)據(jù)，進行預實對標，壓降費用總額或者費用比率，但較難深入分析費用業(yè)務發(fā)生動因，梳理費用業(yè)務邏輯，制定各科目費用標準，研究控費策略等，達到科學的費用”管+控”目的。(見圖2)

（二）費用預算編制環(huán)節(jié)對費用需求的判斷不足，影響資源配置的精準性

費用資源配置的精準性來源于對業(yè)務費用預算的必要性、合理性、經(jīng)濟性的綜合判斷。其中必要性的判斷主要來源于戰(zhàn)略解碼和經(jīng)營計劃端的輸入，也即基于戰(zhàn)略解碼的業(yè)務行動路徑、業(yè)務行動計劃與年度預算充分聯(lián)動，與各職能領(lǐng)域重點工作充分銜接，保障費用資源投入的方向大致正確。

費用預算的合理性和經(jīng)濟性則依賴于各級歸口管理部門在審核業(yè)務部門編制的費用預算時，是否了解業(yè)務，是否“懂行，內(nèi)行”，但現(xiàn)實情況中，組織架構(gòu)級別越高的歸口部門（人），由于離一線業(yè)務部門越遠，缺乏深入業(yè)務了解費用發(fā)生的動因、費用發(fā)生的場景、費用計價標準、業(yè)務流轉(zhuǎn)過程的管理抓手，導致無法準確評估費用預算的合理性、經(jīng)濟性，容易造成資源的錯配。

（三）費用業(yè)務信息系統(tǒng)建設有待完善，業(yè)務層面的數(shù)據(jù)分析難以滲透

雖然現(xiàn)階段大多數(shù)企業(yè)集團在內(nèi)部費用管控方面積極采取信息化的費用管控手段或模式，比如大部分企業(yè)集團都上線了財務共享系統(tǒng)，集中處理費用報銷業(yè)務。但費用管理業(yè)務信息系統(tǒng)建設滯后或不完善，僅僅依靠財務共享系統(tǒng)輸出數(shù)據(jù)，難以滿足費用的業(yè)務屬性分析。

例如集團企業(yè)大多數(shù)上線了商旅管理業(yè)務系統(tǒng)，作為與財務共享差旅費報銷關(guān)聯(lián)的業(yè)務子系統(tǒng)，利用商旅業(yè)務系統(tǒng)可以沉淀提前訂票天數(shù)、超標次數(shù)、出差時長等業(yè)務數(shù)據(jù)，結(jié)合財務共享報賬數(shù)據(jù)，則可以分析到差旅費用業(yè)務動因?qū)用妫岢鼋当驹鲂У臉I(yè)務改善建議；但如果其他重要科目沒有建立業(yè)務信息系統(tǒng)（或者沒有建立全集團的業(yè)務臺賬），僅僅依靠財務共享報銷系統(tǒng)，則無法對企業(yè)內(nèi)部各類費用業(yè)務屬性數(shù)據(jù)進行全方位的捕捉與整合，導致費用分析難以深入業(yè)務，進而找不到費用管控的關(guān)鍵點，使得控費效果大打折扣。(見圖3)

三、企業(yè)歸口費用管理業(yè)財融合工具設計：費用復盤

復盤本是圍棋術(shù)語，是指每次博弈結(jié)束后，雙方棋手把已結(jié)束的對局再重復一遍，可以有效地加深對該盤對弈的印象，也可以找出雙方攻守的漏洞，是提高自身水平的好方法。復盤的英文是After　Action　Review（AAR），即行動后學習機制，是目前知識管理實踐中應用得最為廣泛的工具之一，也是一種機制化和系統(tǒng)化的總結(jié)反思。歸口管理部門通過在費用領(lǐng)域開展復盤，聯(lián)動業(yè)務主體和財務部門，在業(yè)財協(xié)作和互動中，深入業(yè)務，摸清費用邏輯。

（一）費用復盤重點任務

費用復盤的對象是企業(yè)費用科目，以費用復盤為手段，開展多維數(shù)據(jù)分析，梳理費用動因，研究費用標準，制定控費方案，推進歸口費用管理向管、控階段邁進。
1.走入業(yè)務，開展費用復盤業(yè)務數(shù)據(jù)分析：站在業(yè)務視角，拆解費用數(shù)據(jù)，開展費用發(fā)生數(shù)據(jù)的業(yè)務動因分析、比率分析、項目構(gòu)成分析、費用構(gòu)成分析、預算與實際偏差的原因分析等。

2.事項梳理，梳理職能域標準化清單：以職能域業(yè)務管理的視角，梳理重復性（如年年都需要做）發(fā)生的事項，工作標準化，費用標準化；其他事項研究制定費率標準。

3.動因分析，研究費用科目預測模型：分解費用的驅(qū)動因素，找出影響費用波動的因子，建立費用預算金額估算模型，通過該模型可以較準確的估計預算金額。

4.集思廣益，制定管控方式和費用標準：基于現(xiàn)狀或問題，提出每個科目的改善措施、降本措施，研究制定每個科目的管控方式和費用標準。

（二）費用復盤方法與路徑

作者經(jīng)過大量的研究以及PD-CA循環(huán)，逐步摸索出一套復盤方法論，包括預算對標法、因素分析法、現(xiàn)場調(diào)研法等三種方法，三者各有側(cè)重，既可以單獨使用也可組合使用。(見圖4)

1.預算對標法（五步法）

步驟一：回顧目標（Goal），對標年度預算目標，審視目標管理的問題，業(yè)務人員復盤預算編制的費用標準是否準確，歸口管理人員找到評審費用年初預算必要性、合理性、經(jīng)濟性的關(guān)鍵要素。

步驟二：梳理過程（Comb），歸口管理人協(xié)同業(yè)務人員梳理費用業(yè)務發(fā)生的關(guān)鍵流程節(jié)點，挖掘是否有提質(zhì)增效的空間。

步驟三：評估結(jié)果（Result），將實際執(zhí)行情況與年初預算進行對標，聚焦結(jié)果與目標差異。厘清哪些項點是預算外事項，哪些項點較預算節(jié)約或超支了。

步驟四：分析原因（Analysis），深入業(yè)務，摸清差異原因；明確差異點之后，順藤摸瓜按業(yè)務流程節(jié)點找到差異原因并提出解決方案。
步驟五：總結(jié)規(guī)律（Insight）：通過調(diào)研各主體情況，梳理問題，總結(jié)經(jīng)驗，形成目標成果物。

2.因素分析法（三步法）

用數(shù)據(jù)分析的思維來做復盤。管理學大師德魯克經(jīng)典名言“你無法衡量的東西，你也無法管理”。數(shù)據(jù)分析并不是就現(xiàn)有的數(shù)據(jù)進行簡單的復盤，而是應精心設計復盤的框架和想要采集的信息，大致分為三個階段：

步驟一：設計數(shù)據(jù)框架：設計你想要復盤的維度、你想要得到怎樣的結(jié)果，需要收集哪些信息，輸出《XX科目費用數(shù)據(jù)分析底稿》，這個環(huán)節(jié)一定要協(xié)同業(yè)務單元歸口人甚至是一線費用管理人，充分調(diào)研討論制定；數(shù)據(jù)設計既需要根據(jù)復盤的目標選擇維度，也需考慮數(shù)據(jù)的可得性。

步驟二：數(shù)據(jù)埋點：對需要收集信息的地方進行埋點，也就是對產(chǎn)生行為數(shù)據(jù)的地方用各種方式去記錄；這個環(huán)節(jié)非常考驗企業(yè)費用的業(yè)務數(shù)據(jù)基礎，若有線下業(yè)務臺賬，可直接利用；若有建立業(yè)務信息系統(tǒng)，則更加方便；如果靠臨時的手工收集，則工作量大。

步驟三：數(shù)據(jù)呈現(xiàn)：對收集的數(shù)據(jù)進行呈現(xiàn)，進行多維度多形式的統(tǒng)計和分析，采集的數(shù)據(jù)越精細，能夠分析的角度就越多，得到的結(jié)果就越準確。

3.現(xiàn)場調(diào)研法（兩步法）

步驟一：以項目/活動為支點開展復盤

每個科目需下鉆到項目或活動，提前設計、反饋、整理、分析現(xiàn)場調(diào)研表格，鎖定問題清單，高效現(xiàn)場調(diào)研；若有業(yè)務臺賬或業(yè)務信息系統(tǒng)，則可直接利用并分析。

步驟二：聚焦重點，上下聯(lián)動，摸清業(yè)務邏輯

選擇發(fā)生金額較大的費用明細或異常項點，總部歸口管理部門協(xié)同下屬單位歸口管理部門、費用業(yè)務發(fā)生的基層部門/人，全面復盤、還原業(yè)務場景，了解費用發(fā)生過程，明確費用發(fā)生動因、費用計價標準、業(yè)務流轉(zhuǎn)過程、業(yè)務結(jié)算邏輯，摸清費用業(yè)務邏輯。

①識別費用發(fā)生的合理性、必要性；②費用發(fā)生的組織過程是否高效？有無浪費或是否存在提效空間？費用發(fā)生的經(jīng)濟性；③弄清費用計費依據(jù)，每一個活動的計費標準及數(shù)量；④各主體費用業(yè)務能否集約？通過規(guī)模效應降本？⑤復盤發(fā)現(xiàn)的其他問題及改善項點。

（三）費用復盤實施與后續(xù)行動

明確了費用復盤的重點任務和方向，打通了費用復盤的方法之后，就進入了費用復盤的實施及后續(xù)行動階段，費用復盤實施階段最為重要的節(jié)點是組織一場各利益相關(guān)方，特別是高層領(lǐng)導都出席的復盤會，在會議上對復盤的成果物進行研討，達成共識，推動下一步工作。

1.實施環(huán)節(jié)關(guān)鍵節(jié)點——高層復盤總結(jié)會

開場：清楚闡述復盤的背景和目的，宣布會議的議程，強調(diào)會議的規(guī)則，營造開放坦誠的氛圍，鼓勵大家跳出自身的視角從全局思考、權(quán)衡、判斷問題。

內(nèi)容輸入：將會前收集的信息分享給參會者，拉齊大家的認知。

討論：結(jié)合輸入內(nèi)容和復盤的關(guān)鍵議題穿插進行討論，對現(xiàn)場的提問和反饋進行引導，深入討論解決方案及行動計劃。過程中可以安排記錄人員對討論的關(guān)鍵過程和決策進行記錄。

結(jié)論：形成初步的行動計劃，對整體復盤進行總結(jié)。

2.　沉淀與行動

復盤形成的沉淀是團隊集體智慧的凝結(jié)。得失經(jīng)驗和相關(guān)結(jié)論可以同步給組織內(nèi)的相關(guān)人員。另外，復盤形成的行動計劃也需要落實到對應負責人的工作計劃中，并在后續(xù)進行跟進和落實。復盤能否成功，業(yè)務決策者的參與程度是最重要的因素。因此，事先和決策者進行充分對焦，確保復盤的目的和產(chǎn)出、核心議題符合最高領(lǐng)導的戰(zhàn)略意圖就變得尤為重要。同時在準備復盤的過程中，與參會的關(guān)鍵人群，如決策者的核心下屬，財務、法務、人力等業(yè)務部門的最高領(lǐng)導進行溝通，收集大家對復盤的期待和建議，獲取相關(guān)當事人的支持，也是確保復盤取得成功的重要保障。在參加人數(shù)和地點方面，人數(shù)盡量控制在一定范圍內(nèi)，確保每個人有比較充分的發(fā)言機會；場地最好不在辦公樓內(nèi)，避免在會議過程中參會人員被其他事務打擾。

四、預期效果

利用復盤工具，不斷賦能業(yè)務和財務，提升支出效率與效益。

（一）輸出費用事項標準化清單

通過持續(xù)的費用復盤，從底層數(shù)據(jù)及各領(lǐng)域業(yè)務活動中，提煉每年都需要支出的固定事項，逐步實現(xiàn)常態(tài)工作標準化、費用標準化。

（二）建立重點費用科目費用基線

通過持續(xù)的費用復盤，找到“需要管、能夠管、管得住”的重點科目，針對其制定數(shù)量與價格的雙重基線，在價格方面，推行供應商集中采購、建立支出標準，維護價格基線，在數(shù)量方面，聯(lián)動業(yè)務分不同業(yè)務場景建立費用標準消耗指南。

（三）建立費用預算預測模型

通過持續(xù)的費用復盤，分解費用的驅(qū)動因素，找出影響費用波動的因子，并結(jié)合費用標準化清單及重點科目費用基線，建立費用預算金額估算模型，為未來準確預測費用金額提供依據(jù)。

（四）完善業(yè)務系統(tǒng)搭建，實現(xiàn)數(shù)據(jù)可得可視

通過持續(xù)的費用復盤，根據(jù)費用科目的重要性程度、業(yè)務數(shù)據(jù)的利用價值，驅(qū)動業(yè)務和歸口管理部門建立業(yè)務信息系統(tǒng)，實現(xiàn)業(yè)財數(shù)據(jù)的互補互通，可得可視，為提升費用支出效率提供數(shù)據(jù)支撐。

五、水電動力費復盤實踐

水電動力耗費是制造企業(yè)一個長期和不間斷的資源消耗過程，當期和長年累積的數(shù)額極為可觀，重視資源消耗，合理規(guī)劃益處良多，一是企業(yè)可以降低制造成本，促進降本增效；二是可以合理利用資源，促進節(jié)能減排；三是無需過多增加投入，即可產(chǎn)生節(jié)約效益。

基于此，公司成立了由總部財務、總部歸口管理部門、下屬業(yè)務單元財務部門、下屬業(yè)務單位歸口管理部門、費用管理專家?guī)斐蓡T構(gòu)成的水電動力費費用復盤小組。通過復盤這一工具與抓手，聯(lián)動業(yè)務及財務，綜合運用預算對標法、因素分析法、現(xiàn)場調(diào)研法三種復盤方法，以財務報銷數(shù)據(jù)為起點，設計動因表單，收集業(yè)務數(shù)據(jù)，開展業(yè)務數(shù)據(jù)分析，找尋水電動力費用驅(qū)動因素，挖掘降本空間，建立預算估算模型，提升水電動力費的支出效率。

（一）設計業(yè)務數(shù)據(jù)框架，分析拆解費用動因

水電動力費復盤小組成員以財務數(shù)據(jù)為牽引，重點調(diào)研水電動力費消耗最多的單位及產(chǎn)線，通過深入業(yè)務，基層調(diào)研，還原業(yè)務場景，充分利用業(yè)務臺賬，了解費用發(fā)生過程，梳理費用計價標準、業(yè)務流轉(zhuǎn)過程、業(yè)務結(jié)算邏輯，分析拆解得出費用發(fā)生動因。

（二）以業(yè)務邏輯及費用動因為本，設計費用預算分類模型

結(jié)合以上分析，對每年水電動力費預算編制提出方法建議，可以較準確的估算水電動力費預算金額：

1.生產(chǎn)類單元的水電動力費用預算，應依據(jù)上年度實際發(fā)生費用及產(chǎn)能增減情況、產(chǎn)能與能耗關(guān)系制定，預算增減幅度應小于產(chǎn)能增減幅度，原則上不得超過30%；

2.辦公類單元的水電動力費用預算，在沒有員工數(shù)、場地調(diào)整的情況下，應根據(jù)依據(jù)上年度實際發(fā)生費用制定，不得超過上年度5%；

3.有新改擴投資項目單元的水電動力費預算調(diào)整，應依據(jù)項目可研報告或?qū)I(yè)能評報告估算的能耗調(diào)整量，綜合考慮項目投入使用時間、當?shù)厮姎馄骄鶈蝺r制定；

4.有辦公、生產(chǎn)、宿舍等場地新增或調(diào)整且未計入投資項目情形的單元，水電動力費預算調(diào)整參考公司內(nèi)部同類型、同等規(guī)模的場地制定；

5.針對重點能耗單位的水電動力費預算，由總部歸口管理部門根據(jù)下達的能耗指標統(tǒng)一制定；

6.水電氣平均單價參考各地區(qū)歷史值或地方規(guī)定標準。例如，2022年株洲地區(qū)電價0.80元/度（平均）、水價4.03元/噸、氣價3.18元/方。

（三）全面分析數(shù)據(jù)挖掘提效空間，分層分段策劃降本管控措施

秉持循序漸進原則，每個階段制定降本目標。先易后難，先解決通用問題，再學習外部經(jīng)驗，解決特定產(chǎn)業(yè)的專業(yè)難題，最后在雙碳背景下自主創(chuàng)新推試點，同步申請國家資金，開源節(jié)流兩不誤。

1.第一階段：通用型降本措施

發(fā)現(xiàn)問題：（1）通過全面的數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，各單位電價差異大，部分單位平均每度電價較高，高于正常水平；（2）通過前往各單位實地調(diào)研走訪，發(fā)現(xiàn)的節(jié)能降本空間比較大，問題與現(xiàn)象具備通用性。

分析問題：根據(jù)目前湖南省政策規(guī)定，月電費總額=基本電費總額+電量電費總額，其中電費總額的驅(qū)動因素有結(jié)算方式（直供電/轉(zhuǎn)供電）、基本電費計費模式（按需量/按容量）、電量電費的尖峰平谷價格。

各單位的能源管理人員，普遍身兼數(shù)職，忙于生產(chǎn)任務、服務經(jīng)營指標，對節(jié)能工作難以兼顧。此外，專業(yè)水平有待提高，業(yè)務人員對于電費的收費邏輯了解不全面，對電費政策不熟悉，第一種情況是變壓器選型大，管理人員不了解基本電費容改需政策；第二種情況是轉(zhuǎn)供電價差價收取不合理；第三種情況是前兩者結(jié)合。

解決問題：（1）各個突破：總部歸口管理部門逐一電話指導，復雜問題則采用現(xiàn)場協(xié)助辦理或談判支持方式幫扶。兩年來共指導12家單位，電費累計降本約3000萬元。（2）標準化指導：經(jīng)過調(diào)研分析，發(fā)現(xiàn)集團公司下屬單位能耗設備一致（除半導體產(chǎn)業(yè)外）、節(jié)能措施一致、問題難點一致，可進行標準化指導，解決共性問題，提高降本效率。

因此，總部歸口管理部門將機電組裝產(chǎn)業(yè)輔助動力7大領(lǐng)域節(jié)能降本措施匯編成冊，增加實際應用案例，進行全面推廣，7大領(lǐng)域是指水系統(tǒng)設備改造、降低電費、照明設備改造、中央空調(diào)設備改造、供暖設備參數(shù)調(diào)節(jié)、空壓機設備改造、變配電設備調(diào)整改造。

2.第二階段：專業(yè)型降本措施

現(xiàn)象：當通用措施逐步落實到位，節(jié)能技改工作步入深水區(qū)，將重點工作轉(zhuǎn)入專業(yè)性極強且能耗最大的半導體產(chǎn)業(yè)，由于半導體工藝穩(wěn)定性要求，即便不生產(chǎn)，工藝設備也必須處于通電待機狀態(tài)，恒溫、恒濕、電力、排氣、排水、CDA、PCW等輔助動力能源消耗一個不能少。各項輔助動力設備均“牽一發(fā)而動全身”，一項小的參數(shù)波動，小則影響產(chǎn)品良率，大則影響安全經(jīng)營。

措施：行業(yè)對標，組織團隊前往無錫華虹等行業(yè)標桿企業(yè)，學習先進節(jié)能技術(shù)與管理經(jīng)驗，并對標關(guān)鍵能耗指標；外部咨詢，聘請專業(yè)咨詢團隊，聘請臺灣籍頂級行業(yè)專家，對半導體公司進行專業(yè)節(jié)能診斷，出具專項咨詢報告；專項攻堅，跟據(jù)咨詢成果，制定一系列短中長期節(jié)能技改計劃，總部歸口管理部門與半導體商定工作計劃，按實施難度、投資額逐步實施，實施策略一共四種：優(yōu)化調(diào)節(jié)、無投資類措施，立即實施；投資小、見效快的措施，盡快實施；投資大、新技術(shù)類措施，經(jīng)過詳細論證、參觀學習后實施；改動大，難以實施的措施，暫列入技術(shù)儲備，新建項目實施。

成果：平均每年降本約1300萬元。

3.第三階段：創(chuàng)新型降本措施

現(xiàn)象：雙碳戰(zhàn)略火爆全球，頭部企業(yè)紛紛探索低碳路徑，公司大舉進軍雙碳產(chǎn)業(yè)。

措施：研用結(jié)合，結(jié)合公司產(chǎn)業(yè)基礎，在公司內(nèi)部運用低碳能源，創(chuàng)新制定實施路徑，開展綜合能源、智慧園區(qū)等試點工程。其中綜合能源是指風光儲充一體化，如公司田心工業(yè)園建設光伏、儲能，電氣創(chuàng)新平臺規(guī)劃充電樁，IGBT、研究院停車場規(guī)劃光儲充一體站；智慧園區(qū)是指安電消環(huán)一體化包括公司動電能源信息化平臺建設及創(chuàng)新平臺規(guī)劃智慧園區(qū)項目。

成果：平均每年降本約100萬元，成功申報節(jié)能減碳資金1500萬元。

六、結(jié)語

復盤是一種良好的業(yè)財融合工具以及自我審視不斷提升能力水平的方法。在費用管控進入深水區(qū)的背景下，“標準化、常態(tài)化、集中化”的費用管控趨勢不可阻擋，應持續(xù)利用費用復盤工具，促進業(yè)財融合，提升費用管控的效率和效益。