摘要:本文主要從戰(zhàn)略成本管理和企業(yè)核心競爭力的概念出發(fā),在與傳統(tǒng)成本管理的比較中深入剖析了戰(zhàn)略成本管理的特點和優(yōu)勢,以及戰(zhàn)略成本管理與企業(yè)競爭力的關(guān)系,并結(jié)合河南聯(lián)通公司案例就如何實施戰(zhàn)略成本管理來提升企業(yè)核心競爭力進(jìn)行了探討。
關(guān)鍵詞:戰(zhàn)略成本;傳統(tǒng)成本;企業(yè)核心競爭力
作者簡介:朱常波(1972-),男,湖北隨州人,華中科技大學(xué)博士研究生,中國聯(lián)通河南分公司總會計師,中國注冊會計師,高級經(jīng)濟師,主要從事企業(yè)財務(wù)管理研究。
中圖分類號:F275.3;F270 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A 文章編號:1006-1096(2008)03-0073-04 收稿日期:2008-04-11
20世紀(jì)80年代以來,發(fā)達(dá)國家企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了很大的變化,日趨激烈的競爭對傳統(tǒng)成本管理提出了巨大的挑戰(zhàn)。企業(yè)必須變傳統(tǒng)的被動式成本核算管理為主動式成本管理,把成本管理貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營的整個過程,培育企業(yè)的核心競爭力,從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。順應(yīng)時發(fā)表展要求,戰(zhàn)略成本管理(strategic cost management)理論相繼由英國、美國、日本學(xué)者建立。它將企業(yè)戰(zhàn)略與成本管理結(jié)合起來,從戰(zhàn)略高度對企業(yè)成本結(jié)果與成本行為進(jìn)行全面了解、控制和改善。目前在發(fā)達(dá)國家的企業(yè)管理實踐中,戰(zhàn)略成本管理已經(jīng)成為企業(yè)加強成本管理、取得長期競爭優(yōu)勢的有力武器,國內(nèi)外對此問題的相關(guān)研究也方興未艾。
Shank J等(1993)認(rèn)為,戰(zhàn)略成本管理就是在戰(zhàn)略管理的一個或多個階段對成本信息的管理性運用。Cooper R和Slagulder R(1998)則認(rèn)為,戰(zhàn)略成本管理意指企業(yè)運用一系列成本管理方法來同時達(dá)到降低成本和加強戰(zhàn)略位置之目的。Edward J和Bloeher(2002)指出,由于戰(zhàn)略問題對于管理日趨重要。成本管理也從傳統(tǒng)的產(chǎn)品成本核算和經(jīng)營控制,轉(zhuǎn)變?yōu)楦鼜V義的戰(zhàn)略成本管理。戰(zhàn)略成本管理是成本管理信息應(yīng)用的拓展,以促進(jìn)主要管理職能、強化戰(zhàn)略管理為目標(biāo)。西南財經(jīng)大學(xué)會計研究所戰(zhàn)略成本管理課題組(1999)認(rèn)為,戰(zhàn)略成本管理關(guān)注成本管理的戰(zhàn)略環(huán)境、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略業(yè)績,其含義可表述為不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理。夏寬云(2000)認(rèn)為,戰(zhàn)略成本管理是在提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢的同時進(jìn)行成本管理。它是指管理會計人員提供企業(yè)本身及其競爭對手的分析資料,幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略,從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢,以達(dá)到企業(yè)有效地適應(yīng)外部持續(xù)變化的環(huán)境的目的。陳軻(2001)認(rèn)為,戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵可以表述為:如何利用成本信息進(jìn)行戰(zhàn)略選擇,以及不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理。盡管論者看法不盡一致,但都明確體現(xiàn)了成本信息、競爭優(yōu)勢、戰(zhàn)略環(huán)境、戰(zhàn)略選擇等戰(zhàn)略管理中非常重要的內(nèi)容,并大體形成了一些重要共識:戰(zhàn)略成本管理的基本原理就是將成本因素同企業(yè)的競爭地位聯(lián)系起來,尋求競爭地位提高與成本降低的契合點,其精髓在于借助成本管理的基本功能去贏得并保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
我國企業(yè)在長期的企業(yè)管理實踐中,對成本管理方法也進(jìn)行了有益的探索,積累了很多經(jīng)驗,但這些經(jīng)驗基本上局限于傳統(tǒng)的戰(zhàn)術(shù)成本管理的范疇,很少涉及戰(zhàn)略意義上的成本管理,在一定程度上影響了企業(yè)核心競爭力的提升。因此,在中國企業(yè)日益融入全球化的背景下,戰(zhàn)略成本管理論研究亟待加強。本文在深入剖析戰(zhàn)略成本管理特點的基礎(chǔ)上,著力探討戰(zhàn)略成本管理與企業(yè)核心競爭力的內(nèi)在聯(lián)系,并結(jié)合河南聯(lián)通公司案例就如何實施戰(zhàn)略成本管理來提升企業(yè)核心競爭力進(jìn)行了探討。
一、戰(zhàn)略成本管理的特點和優(yōu)勢
(一)理念變化。戰(zhàn)略成本管理將成本管理與企業(yè)的戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來,著眼于實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),而不是僅僅局限于生產(chǎn)經(jīng)營層面的控制,也就是說它突破了傳統(tǒng)管理“正確地做事”的思維范式,而立足于“做正確的事”。
(二)目的變化。戰(zhàn)略成本管理目的不僅在于降低成本,更重要的是為了建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。也就是說企業(yè)必須探求提高(或不損壞)其競爭地位的成本降低途徑。如果某項成本降低途徑削弱了企業(yè)的戰(zhàn)略地位,則應(yīng)棄之不用;另一方面,如果某項成本的增加有助于提升企業(yè)的競爭實力,則這種成本的增加是值得鼓勵的。
(三)范圍的拓展。傳統(tǒng)成本管理往往側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部的成本管理,特別是制造成本的核算與控制,而戰(zhàn)略成本管理是全方位、多角度、突破企業(yè)邊界的成本管理。首先,在當(dāng)今企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)中,產(chǎn)前與產(chǎn)后的成本比重逐步增加,戰(zhàn)略成本管理強調(diào)深入到企業(yè)的研發(fā)、供應(yīng)、生產(chǎn)、營銷及售后服務(wù)等整個價值鏈,以全面、細(xì)致地分析和控制各部門內(nèi)部及各部門之間相互聯(lián)系的成本;其次,戰(zhàn)略成本管理的范圍不局限于企業(yè)內(nèi)部,還超越企業(yè)邊界進(jìn)行跨組織的成本管理;最后,還應(yīng)對企業(yè)外部競爭對手的成本信息進(jìn)行推測與分析,在相互比較中找出本企業(yè)的成本差距,重塑企業(yè)的成本與競爭優(yōu)勢。
(四)重點的轉(zhuǎn)移。傳統(tǒng)成本管理重在成本節(jié)省(cost re-duction),即力求在生產(chǎn)過程中不徒耗無謂的成本和改進(jìn)工作方式以節(jié)約本將發(fā)生的成本支出,如:減少廢品損失、節(jié)約能耗、零庫存等等。而戰(zhàn)略成本管理重在成本避免(eostavoid.ance),立足于預(yù)防,在進(jìn)行企業(yè)策劃時,就對企業(yè)的地理位置、市場定位、經(jīng)營規(guī)模等一系列具有源流特質(zhì)的成本動因進(jìn)行全面綜合的考慮,以從源頭上控制成本的發(fā)生。
(五)方法的更新。由于受戰(zhàn)略管理的思想和方法的影響,戰(zhàn)略成本管理的方法有別于傳統(tǒng)的成本管理方法,我們可以從以下兩個層面來進(jìn)行研究:一個是戰(zhàn)略成本規(guī)劃(strate-gic costing)層面,旨在幫助企業(yè)通過事先的成本規(guī)劃與控制,從根本上改進(jìn)其長期的盈利能力,這一層面的方法主要有源自戰(zhàn)略管理的價值鏈分析法,以及用于制定成本目標(biāo)的產(chǎn)品生命周期成本法、目標(biāo)成本規(guī)劃法等。另一個是經(jīng)營改進(jìn)(operational improvement)層面,旨在改善企業(yè)日常經(jīng)營活動效率,落實成本規(guī)劃,繼續(xù)提高企業(yè)競爭實力,順應(yīng)這一思路的方法有競爭對手成本分析法與標(biāo)竿制度(benchmarking)、成本動因分析法等。當(dāng)然,在獲取企業(yè)成本優(yōu)勢的過程中,這兩個層面是相輔相成的,同時也是集成與整合在一起運用的。
戰(zhàn)略成本管理的基本原理和特點告訴我們,企業(yè)從傳統(tǒng)的成本管理向戰(zhàn)略成本管理轉(zhuǎn)型大致需要經(jīng)過以下3個步驟完成:(1)對現(xiàn)有的和計劃的各項成本管理策略進(jìn)行審查以確保它們能夠提升公司的戰(zhàn)略地位;(2)將成本管理的范圍延伸到生產(chǎn)領(lǐng)域之外;(3)將成本管理延伸到企業(yè)之外,因而它是全員、全面、全過程的統(tǒng)一。戰(zhàn)略成本管理要求企業(yè)從實際情況出發(fā),根據(jù)企業(yè)的特點、性質(zhì)、規(guī)模、經(jīng)營方式、人員和機構(gòu)等諸多情況,結(jié)合企業(yè)經(jīng)營發(fā)展和企業(yè)的要求來進(jìn)行成本控制;同時,從戰(zhàn)略角度看,企業(yè)還可以利用價值鏈關(guān)注行業(yè)和競爭對手的動向,將戰(zhàn)略成本管理延伸到企業(yè)之外,上游 追溯到與企業(yè)供應(yīng)商的合作,下游追至同客戶的協(xié)作,達(dá)到互利的效果。
二、企業(yè)核心競爭力的內(nèi)涵及特點
(一)企業(yè)核心競爭力的內(nèi)涵
Prahalad C K和Gary Hamel(1990)曾對企業(yè)核心競爭力下過最具有權(quán)威的定義:“企業(yè)核心競爭力是組織積累性學(xué)識,特別是指如何協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和有機整合不同技術(shù)的知識和技能。”通俗地說,所謂企業(yè)核心競爭力,就是企業(yè)獨特?fù)碛械哪転橄M者帶來特殊效用,使企業(yè)在某一市場上具有長期競爭優(yōu)勢的一種內(nèi)在能力和綜合素質(zhì),是企業(yè)所具備的有別于其他經(jīng)濟主體的最主要的本質(zhì)優(yōu)勢。企業(yè)核心競爭力是在組織內(nèi)部經(jīng)過整合的知識和技能,特別是關(guān)于如何協(xié)同不同生產(chǎn)技能和整合多種技術(shù)的集合知識與技能。
企業(yè)的一般競爭力,如營銷競爭力、研發(fā)競爭力、理財競爭力、產(chǎn)品競爭力等,只是企業(yè)某一方面的競爭力。而企業(yè)核心競爭力卻是處在核心地位的、影響全局的競爭力,是一般競爭力的統(tǒng)領(lǐng)。從企業(yè)核心競爭力的不同表現(xiàn)形式角度,可將其分為三類:核心產(chǎn)品、核心技術(shù)和核心能力。他們之間關(guān)系密切,產(chǎn)品來自技術(shù),技術(shù)來自能力。一般而言,低成本、快速回應(yīng)系統(tǒng)、高度的顧客滿意、極低的不良率、快速的研發(fā)上市時間、不斷自我創(chuàng)新的能力、高度共識的企業(yè)文化、靈活的財務(wù)投資管理等都可以成為企業(yè)的核心競爭力。
(二)企業(yè)核心競爭力的特點
第一,價值性。企業(yè)核心競爭力的價值性通過市場檢驗實現(xiàn),符合市場需求程度越高,為顧客創(chuàng)造價值越大。核心競爭力富有戰(zhàn)略價值,能為顧客帶來長期的關(guān)鍵性效益,為企業(yè)創(chuàng)造長期的競爭主動權(quán),為企業(yè)創(chuàng)造超過同業(yè)平均利潤水平的超值利潤。第二,獨特性。企業(yè)核心競爭力為企業(yè)獨自擁有,它是在企業(yè)發(fā)展過程中長期培育和積淀而成的,蘊于企業(yè)文化,深深融合于企業(yè)內(nèi)質(zhì)之中,為該企業(yè)員工所共同擁有,難以被其他企業(yè)所模仿和替代。第三,整合性。企業(yè)的核心競爭力是知識、技能、管理能力的有機整合,單獨的任何一項都不能成為核心競爭力,企業(yè)作為一個有活力的低成本、高效率的具有很強市場敏感力的組織系統(tǒng)要具有整合這些關(guān)鍵性要素的能力。第四,延展性。企業(yè)核心競爭力具有能夠為自身所復(fù)制和模仿的特點,可有力地支持企業(yè)向更有生命力的新事業(yè)領(lǐng)域延伸。企業(yè)核心競爭力是一種基礎(chǔ)性的能力,是一個堅實的“平臺”,是企業(yè)其他各種能力的統(tǒng)領(lǐng)。第五,持久性。企業(yè)生存和發(fā)展的持久性源于企業(yè)核心競爭力的持久性。企業(yè)必須擁有其他企業(yè)不易獲得、仿效、復(fù)制的核心競爭力,并能夠長期占用,在不斷變化和發(fā)展的環(huán)境中長期發(fā)揮作用,使企業(yè)競爭優(yōu)勢相對不變或者進(jìn)一步提高,才會帶來企業(yè)的長期生存和發(fā)展。但是持久性并不是說核心競爭力是永久不變的,而是要在變化的環(huán)境中不斷開發(fā)、維護(hù)已有的核心競爭力,擅長變更和培育新的核心專長。
三、戰(zhàn)略成本管理與企業(yè)核心競爭力的關(guān)系
(一)成本優(yōu)勢是企業(yè)持久性競爭優(yōu)勢的主要來源。隨著整個社會進(jìn)入“微利時代”,企業(yè)所面臨的競爭挑戰(zhàn)實質(zhì)上是一場成本競爭戰(zhàn)。若企業(yè)進(jìn)行所有價值活動的累計成本低于競爭對手,企業(yè)就具有了成本優(yōu)勢。如果企業(yè)成本優(yōu)勢的來源對于競爭對手來說是難以復(fù)制或模仿的,企業(yè)就能獲得持久性的競爭優(yōu)勢。如果企業(yè)向買方提供可以接受的價格水平,以使其成本優(yōu)勢不會因為其售價低于競爭者的價格而被抵消,企業(yè)的成本優(yōu)勢就會帶來超額收益。成本優(yōu)勢的戰(zhàn)略性價值取決于其持久性。成本優(yōu)勢只有在企業(yè)能夠維持它時才能產(chǎn)生高于平均水平的收益,如果不能持久地改善企業(yè)的相對成本單位,那么企業(yè)只能保持成本等價或成本近似,企業(yè)要獲得成本優(yōu)勢就必須開發(fā)出成本領(lǐng)先的持久來源。美國西南航空公司最重要的戰(zhàn)略就是保持成本優(yōu)勢。該公司控制成本的辦法不是延長雇員的工作時間、降低工資等等,而是節(jié)省顧客的時間,當(dāng)它把顧客的時間節(jié)省下來的時候,它的成本也就降低了。其具體做法就是將在機場上貨和卸貨的時間,由其他航空公司的平均40分鐘縮短到20分鐘。該戰(zhàn)略的實施,有效地提高了貨物運輸?shù)闹苻D(zhuǎn)率,大幅度降低了成本,從而有效地提升了公司的競爭能力,在美國其他航空公司普遍虧損的情況下,西南航空公司始終保持盈利。
(二)戰(zhàn)略成本管理是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略的工具。戰(zhàn)略成本管理不是直接針對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的,而是針對企業(yè)發(fā)展態(tài)勢、發(fā)展主動權(quán)的。企業(yè)發(fā)展的速度、規(guī)模對于企業(yè)發(fā)展的態(tài)勢和主動權(quán)有著直接影響,但是在不斷變化的環(huán)境中。速度和規(guī)模不一定起正面作用,還可能起負(fù)面作用,可能使優(yōu)勢變劣勢。在一定程度上甚至就如易中天教授所言,“如果人選錯了方向,停止就是進(jìn)步”。尤其在企業(yè)實行多元化時,戰(zhàn)略成本管理更為重要,否則常常以失敗告終。戰(zhàn)略成本管理的研究與應(yīng)用,與企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部管理之間是相互促進(jìn)、相互制約的辨證統(tǒng)一關(guān)系,它促使企業(yè)統(tǒng)籌兼顧,以局部利益服從整體利益,以當(dāng)前利益服從長遠(yuǎn)利益,并努力改變企業(yè)自身狀況,以減少環(huán)境對企業(yè)的不利影響,從而更好地實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。
(三)戰(zhàn)略成本管理是完善現(xiàn)代成本管理體系的必然要求。企業(yè)核心競爭力是完善現(xiàn)代成本管理體系的指針?，F(xiàn)代企業(yè)成本管理是全員管理、全過程管理、全方位管理,是經(jīng)濟與技術(shù)結(jié)合的管理。在現(xiàn)代成本管理中,戰(zhàn)略成本管理占有十分重要的地位。它突破了傳統(tǒng)成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領(lǐng)域,把重心轉(zhuǎn)向企業(yè)整體戰(zhàn)略這一更廣闊的研究領(lǐng)域,如:進(jìn)行生產(chǎn)關(guān)聯(lián)、采購關(guān)聯(lián)、技術(shù)關(guān)聯(lián)、財務(wù)關(guān)聯(lián)、競爭對手關(guān)聯(lián)中的成本分析等,有利于企業(yè)科學(xué)地進(jìn)行成本預(yù)測、決策,從而正確地選擇企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略,提高企業(yè)的整體經(jīng)濟效益。因此,實施戰(zhàn)略成本管理是建立、完善現(xiàn)代成本管理體系的一項重要內(nèi)容,也是提升企業(yè)核心競爭力的必然要求。
四、如何實施戰(zhàn)略成本管理、提升企業(yè)核心競爭力
筆者認(rèn)為,企業(yè)要實施有效的戰(zhàn)略成本管理,切實達(dá)到提升企業(yè)競爭力的目的,應(yīng)重點做好以下三個方面的工作:
(一)更新成本管理觀念,提高全員的戰(zhàn)略成本意識
戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理的理念、思維方式有著本質(zhì)的區(qū)別,它徹底改變了成本的立足點,將其從傳統(tǒng)的生產(chǎn)現(xiàn)場延伸到產(chǎn)品的策劃、構(gòu)思和設(shè)計階段,從供應(yīng)鏈的下游延伸到源頭,延伸到價值鏈的各個環(huán)節(jié)。要有效地實施戰(zhàn)略成本管理,首要的任務(wù)是更新成本管理觀念,樹立系統(tǒng)的、全方位的戰(zhàn)略成本管理理念。為此,企業(yè)要不斷強化戰(zhàn)略成本管理理念、方法的培訓(xùn),使戰(zhàn)略成本思想深入人心,成為每一位員工的自覺行為。在當(dāng)前,尤其應(yīng)加強對企業(yè)高級管理人員的培訓(xùn),因為戰(zhàn)略成本管理的有效推進(jìn)并不僅僅是靠基層部門的節(jié)能降耗,更重要的是靠高層管理人員高瞻遠(yuǎn)矚的成本意識及推行戰(zhàn)略成本管理方法的決心和恒心。
(二)科學(xué)地運用戰(zhàn)略成本管理的分析方法
第一,價值鏈(value chain)分析。價值鏈分析法是一種 尋求確定企業(yè)競爭優(yōu)勢的有效工具。企業(yè)價值鏈分析是通過對企業(yè)活動進(jìn)行分解,以各種價值活動為基礎(chǔ)確定成本與效益,考慮單個活動本身及其相互之間的關(guān)系,根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行權(quán)衡和取舍,從而確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢。當(dāng)企業(yè)價值鏈上的所有活動累計總成本小于競爭對手時,就具有了戰(zhàn)略成本優(yōu)勢。企業(yè)在運用價值鏈分析方法時,一般應(yīng)遵循以下步驟:第一,識別價值鏈,判斷價值活動的內(nèi)容;第二,判定每種價值活動的成本動因及它們的相互作用,優(yōu)化、協(xié)調(diào)價值鏈之間的聯(lián)系;第三,通過控制成本動因或重構(gòu)價值鏈,制定降低成本的策略,以從根本上改變其成本地位;第四,檢驗成本削減的持久性。在世界變得越來越平的今天,像GE、諾基亞等許多知名的跨國公司在全球范圍內(nèi)整個價值鏈,將制造中心向勞動力、原材料成本比較廉價的中國、印度等國家轉(zhuǎn)移,以及將一些非核心業(yè)務(wù)向其他公司外包等等,以尋求降低成本、保持競爭優(yōu)勢,就是比較典型的案例。
第二,成本動因(cost driver)分析。戰(zhàn)略成本動因分析與成本管理中的源流管理思想是一致的。成本控制的重點應(yīng)該是成本發(fā)生的源流。從業(yè)務(wù)流程看,由于既定的條件限制了成本降低的最低限度,因此成本進(jìn)一步降低只能靠改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件;從空間即外部環(huán)境看,成本控制焦點應(yīng)轉(zhuǎn)向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn),轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部資源與外部機會的最大限度利用;從時間上看,成本控制重點是事前成本控制。這就要求立足于企業(yè)的基礎(chǔ)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)將環(huán)境信息注入系統(tǒng)的源頭,對潛藏于企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)中的結(jié)構(gòu)性或執(zhí)行性成本動因作出選擇。在進(jìn)行成本動因分析時。應(yīng)該區(qū)分兩個層次:一個是微觀層次的,即與企業(yè)的具體生產(chǎn)作業(yè)相關(guān)的成本動因,如物耗、作業(yè)量等;另一個是戰(zhàn)略層次上的成本動因,如規(guī)模、技術(shù)多樣性、質(zhì)量管理等。戰(zhàn)略成本動因?qū)Τ杀居绊懕戎卮?可塑性也大,從戰(zhàn)略成本動因來考慮成本管理,可以有效控制企業(yè)日常經(jīng)營中的大量潛在的成本問題,這從河南聯(lián)通公司可以看出。河南聯(lián)通公司比較早地開始探索戰(zhàn)略成本管理,特別是對成本費用按不同的驅(qū)動因素實施分類管理:對網(wǎng)絡(luò)規(guī)模驅(qū)動的成本項目實施定額控制;對收入規(guī)模驅(qū)動的成本實行以收定支;對內(nèi)部約束的成本進(jìn)行總額控制。具體做法就是對基站水電費、租賃費等業(yè)務(wù)費按照基站類型逐一核定定額標(biāo)準(zhǔn),按定額控制;對差旅費、招待費、辦公費等管理費用制定限額預(yù)算,目標(biāo)實現(xiàn)零增長;對代理傭金、廣告宣傳費等營銷費用,按占主營收入的比例動態(tài)管理,引導(dǎo)提高成本開支效益。通過實施成本動因管理,河南聯(lián)通公司的成本管理水平大幅提升,企業(yè)效益明顯改善。2004年至2006年,公司主營收入始終保持18%左右的增長速度,遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于電信行業(yè)的平均增長水平;利潤總額也由2004年的虧損近3個億,到2006年實現(xiàn)扭虧為盈,2007年1~9月實現(xiàn)利潤突破1億元。
第三,標(biāo)桿(benchmarking)分析。標(biāo)桿法是通過將企業(yè)的業(yè)績與已存在的最佳業(yè)績進(jìn)行對比,以尋求不斷改善企業(yè)作業(yè)活動、提高業(yè)績的有效途徑和方法的過程。其主要目的是找出差距,尋找不斷改進(jìn)的途徑。最佳業(yè)績通常有三類:內(nèi)部標(biāo)桿、競爭對手標(biāo)桿和通用標(biāo)桿。比較理想的是與競爭者比較,即使用競爭標(biāo)桿來確認(rèn)競爭者中最佳實務(wù)者,判斷其取得最佳實務(wù)的因素,以資借鑒。利用標(biāo)桿法進(jìn)行競爭對手分析,首先要明確誰是企業(yè)的真正競爭對手。其次要明確競爭對手所采用的基本競爭戰(zhàn)略,采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)以低成本為第一目標(biāo),使用各種方式和手段來降低成本;而采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)則以差異化為第一目標(biāo),降低成本的方式和手段以不影響企業(yè)差異化為限度;實行目標(biāo)聚集戰(zhàn)略的企業(yè)以占領(lǐng)特定細(xì)分市場為目標(biāo),在特定細(xì)分市場里,他們?nèi)匀粫捎贸杀揪奂虿町惢瘧?zhàn)略。第三,要分析競爭對手的價值鏈和成本動因,并與企業(yè)自身價值鏈和成本動因加以比較。
企業(yè)在具體運用上述分析方法時,還要充分認(rèn)識到這三種基本分析方法并不是孤立的,而是有著緊密聯(lián)系的。它們都具有戰(zhàn)略成本管理長期性、全局性、外向性和競爭性的特點。事實上,在獲取企業(yè)成本優(yōu)勢的過程中,這些方法是相輔相成,有機結(jié)合在一起的。從河南聯(lián)通的實踐來看,2003年底以前,公司成本管理比較粗放,各項成本增幅普遍高于收入增幅,公司一直處于連續(xù)虧損狀態(tài)。2004年開始,公司在實施成本動因分析的同時,還將標(biāo)桿管理作為公司成本管理的一項重要措施。具體做法就是從編制預(yù)算開始,將各成本費用項目占收入比例、占總成本費用比例等指標(biāo)的各地市公司平均水平、各地市公司先進(jìn)水平、全省平均水平、全省先進(jìn)水平、本省其他電信運營公司的平均水平作為重要標(biāo)桿,以本地市先進(jìn)水平為最低控制點,以全省先進(jìn)水平為期望值,制定經(jīng)營管理目標(biāo),定期分析、通報和考核,并及時推廣全省各地市公司及其他電信運營公司的先進(jìn)經(jīng)驗,引導(dǎo)各地市公司成本管理向標(biāo)桿靠攏,持續(xù)改進(jìn)。經(jīng)過近幾年的不斷努力,公司成本管理取得了明顯成效,各關(guān)鍵成本費用項目均得到了有效的控制和改善,如財務(wù)費用占主營收入的比例從2003年的10.3%,下降到2004年的9.8%、2005年的7.7%、2006年的6.7%,2007年1~9月又進(jìn)一步下降到4.0%。單獨財務(wù)費用一項,2007年1~9月就比總部預(yù)算節(jié)約6000多萬元,從而有效地改善了公司的盈利水平,提升了公司的競爭實力。
第四,戰(zhàn)略定位分析方法。企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該很好地同其競爭環(huán)境協(xié)調(diào)起來是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本原則。一個行業(yè)的競爭環(huán)境是決定企業(yè)戰(zhàn)略的重要因素,企業(yè)的戰(zhàn)略必須同行業(yè)中各競爭要素的特點及其組合相匹配,如價格、產(chǎn)品質(zhì)量、性能、特色和服務(wù)等。如果競爭環(huán)境發(fā)生了變化,企業(yè)應(yīng)該做出積極的反應(yīng),采取恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略行動,捍衛(wèi)其競爭地位。從戰(zhàn)略成本管理的角度看,戰(zhàn)略定位分析就是要求通過戰(zhàn)略環(huán)境分析,確定應(yīng)采取的戰(zhàn)略,從而明確成本管理的方向,建立與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的成本管理戰(zhàn)略。價值鏈分析為戰(zhàn)略成本管理提供了一個總體的分析框架,但并沒有解決如何將成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的問題。在確定了企業(yè)的戰(zhàn)略定位以后,實際上也就確定了企業(yè)資源的配置方式及相應(yīng)的管理運行機制。因此,只有通過戰(zhàn)略定位分析,將成本管理同具體的戰(zhàn)略相結(jié)合,才能體現(xiàn)出戰(zhàn)略成本管理應(yīng)有的管理效果。
(三)各環(huán)節(jié)協(xié)同運作,將戰(zhàn)略成本管理落實到生產(chǎn)的全過程
首先是每一個員工都是成本產(chǎn)生的能動因子,企業(yè)的每一個環(huán)節(jié)、每一個方面都在形成新的成本,企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營過程都是成本產(chǎn)生的載體。戰(zhàn)略成本管理要與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營各方面相結(jié)合,真正融入企業(yè)各部門、各層面的具體業(yè)務(wù)當(dāng)中,與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)融為一體,成為各部門具體工作的一部分。其次是在全員、全面、全過程的管理中,戰(zhàn)略成本管理人員和設(shè)計開發(fā)人員必須緊密配合,實行成本規(guī)劃與產(chǎn)品設(shè)計一體化,從而從根本上降低成本,實現(xiàn)經(jīng)濟與技術(shù)的最佳結(jié)合。
五、結(jié)論
河南聯(lián)通公司的案例證明,戰(zhàn)略成本管理理論的發(fā)展與應(yīng)用,具有深刻的經(jīng)濟意義。一是促進(jìn)了成本管理觀念的更新,成本管理的外延和方法不斷得到拓展,使成本管理不再是簡單的成本削減,而是立足于企業(yè)的長期盈利和競爭優(yōu)勢;二是戰(zhàn)略成本管理的應(yīng)用,促進(jìn)了企業(yè)對管理績效的持續(xù)改進(jìn),不斷提高管理效率,企業(yè)核心競爭力有了質(zhì)的改善;三是戰(zhàn)略成本管理通過前饋機制有效降低成本,減少了同等功能的資源消耗,促進(jìn)了社會資源的節(jié)約和可持續(xù)發(fā)展。為了打造企業(yè)的核心競爭力,必須將戰(zhàn)略成本管理納入企業(yè)整體戰(zhàn)略框架之內(nèi),并貫穿于企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)之中。
放眼未來,戰(zhàn)略成本管理的研究方向?qū)⒗^續(xù)秉承前饋思想而發(fā)展。在理論研究方面,首先,全球企業(yè)競爭加劇,基于戰(zhàn)略風(fēng)險管理的需要,企業(yè)風(fēng)險成本的研究,必將成為戰(zhàn)略成本管理的一個新課題;其次,隨著環(huán)境會計學(xué)的發(fā)展,社會可持續(xù)發(fā)展的客觀要求,企業(yè)必須考慮生產(chǎn)行為對社會環(huán)境帶來的影響,使環(huán)境成本成為未來戰(zhàn)略成本管理的一個研究方向;再次,從現(xiàn)有文獻(xiàn)來看,對戰(zhàn)略成本管理的業(yè)績評價,涉及不深,如何采用定量方法對戰(zhàn)略成本管理業(yè)績進(jìn)行系統(tǒng)、客觀和準(zhǔn)確的評價,是值得研究的又一個問題。在實踐應(yīng)用方面,隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展,ERP(Enterprise Resource Plan-ning)等信息系統(tǒng)的集成應(yīng)用,對戰(zhàn)略成本管理信息系統(tǒng)的綜合構(gòu)建提供了有力的支撐,如何建立適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的成本管理信息系統(tǒng),將是企業(yè)實務(wù)界的研究重點。
