一、物流管理
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物流成本學(xué)說權(quán)威、日本早稻田大學(xué)西澤修教授在20世紀70年代提出了物流成本理論的核心——“物流冰山說”。他指出：企業(yè)外包物流成本是浮在水面上的，即為可知；內(nèi)部物流成本則是水面下的冰山，相互交錯，不宜歸集。當作為“第一利潤源”的生產(chǎn)和“第二利潤源”的銷售達到一定極限時，人們開始關(guān)注“第三利潤源”——物流[1].物流是提高客戶服務(wù)水平、構(gòu)筑企業(yè)供應(yīng)鏈、增強企業(yè)核心競爭力的重要途徑。其實質(zhì)和作用體現(xiàn)在：保證商品的質(zhì)量和數(shù)量，使其在到達客戶前使用價值不變；節(jié)省自然資源、人力資源、能源；克服時間、空間和人的間隔[2].我國《物流術(shù)語（國家標準）》中規(guī)定，物流是物品在從供應(yīng)地向接收地的實體流動過程中，根據(jù)實際需要，將運輸、存儲、搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理等基本功能實施的有機結(jié)合[3].
企業(yè)物流是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的組成部分?！段锪餍g(shù)語（國家標準）》中將企業(yè)物流定義為企業(yè)內(nèi)部的物品實體流動。單個生產(chǎn)企業(yè)的物流活動是一個采購——制造——產(chǎn)成品（——中間商）——客戶的全過程。
隨著競爭戰(zhàn)略的變化和物流管理運作方式的發(fā)展，越來越多的企業(yè)為了優(yōu)化資源配置、增強市場競爭優(yōu)勢，將不屬于核心競爭力范疇的物流業(yè)務(wù)外包，使得專業(yè)化的第三方物流（3PL）服務(wù)市場逐步形成。企業(yè)物流運作模式包括自營物流和外包物流。
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根據(jù)系統(tǒng)論的觀點，物流管理是供應(yīng)鏈管理的一部分，二者是不同層次的企業(yè)經(jīng)營管理理念。供應(yīng)鏈管理是企業(yè)生產(chǎn)和銷售的組織方式，而物流管理是為企業(yè)的生產(chǎn)和銷售提供支持服務(wù)的。企業(yè)可以沒有供應(yīng)鏈管理，但只要采取供應(yīng)鏈管理方式來組織生產(chǎn)和銷售，就需要物流管理的支持。《物流術(shù)語（國家標準）》中定義，物流管理是為了以最低的物流成本達到用戶所滿意的服務(wù)水平，對物流活動進行的計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制[3].
物流管理在本質(zhì)上是對企業(yè)內(nèi)外部一系列運輸和倉儲狀態(tài)轉(zhuǎn)換過程的管理，所有其它的物流管理活動都是為了提高運輸和倉儲的轉(zhuǎn)換效率而展開的。這些活動經(jīng)過抽象和提煉，共同構(gòu)成物流管理理念的外延，即圍繞高效率、低成本的運輸和倉儲綜合管理活動。因此，物流管理涉及到物流成本水平和服務(wù)質(zhì)量水平兩個方面[2].正是由于物流管理運作具有雙重性特點，即由企業(yè)內(nèi)部協(xié)同運作要求所決定的跨邊界性和由客戶服務(wù)要求所決定的開放性，使得由一系列相互關(guān)聯(lián)的物流活動產(chǎn)生的物流總成本既分布在企業(yè)內(nèi)部的不同職能部門，又分布在企業(yè)外部的不同合作伙伴那里。從企業(yè)產(chǎn)品的價值實現(xiàn)過程來看，物流成本既與企業(yè)的生產(chǎn)和銷售管理有關(guān)——實現(xiàn)產(chǎn)品價值的場所，又與客戶的物流服務(wù)要求直接相關(guān)——作為與客戶互動的界面要求客戶滿意。
二、物流管理會計
（一）現(xiàn)狀
縱觀我國物流成本的現(xiàn)狀，主要癥結(jié)在于對物流成本的構(gòu)成認識不清，以及對物流成本的計算和控制分散，缺乏相對權(quán)威的行業(yè)數(shù)據(jù)。在現(xiàn)有的會計制度下，成本按照人工和產(chǎn)品來分攤，不設(shè)單獨的物流成本會計科目，相關(guān)成本都列在費用欄中，所以在企業(yè)的財務(wù)報表中并無物流成本的直接記錄，較難對企業(yè)發(fā)生的各項物流費用作出明確、全面的計算和分析。在財務(wù)預(yù)、決算表中，物流費用核算的是企業(yè)對外部運輸業(yè)者所支付的運輸費或向倉庫支付的商品保管費等傳統(tǒng)的物流管理費用，對于企業(yè)內(nèi)部與物流相關(guān)的人力資源成本、設(shè)備折舊費用、固定資產(chǎn)稅費等包含在其它經(jīng)營管理費用中，沒有進行單獨核算。
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國內(nèi)外會計界已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有會計核算體系與物流成本管理的現(xiàn)實之間存在著技術(shù)沖突：一方面是物流成本管理巨大潛力的誘人前景：另一方面是物流成本在現(xiàn)行會計制度框架內(nèi)很難確認和分離，不利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)物流問題和尋找合理的物流方案，進而難以進行積極、有效的物流管理。客觀上需要有一種新的會計方法能夠為企業(yè)決策機構(gòu)提供詳盡的物流信息、明確物流責任、考核物流業(yè)績、控制物流成本，這就是物流管理會計。
物流管理會計是一個以物流成本為中心，通過對物流成本的分析，對物流活動進行預(yù)測、決策、規(guī)劃和控制的會計信息系統(tǒng)。它是管理會計在物流經(jīng)濟管理中的應(yīng)用和發(fā)展，其目的在于通過對物流成本習(xí)性的研究、費用水平的推測及控制，以及不同物流方案的比較，為有關(guān)部門制定決策服務(wù)，以實現(xiàn)物流活動的最優(yōu)化和企業(yè)效益的最大化。物流管理會計是為企業(yè)物流管理服務(wù)的，它強調(diào)“事前計劃、事中控制、事后反饋三部曲的統(tǒng)一，體現(xiàn)了一套預(yù)測、計劃、決策、控制、分析、考核的管理模式”[3].
三、物流成本核算
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物流成本是指產(chǎn)品在實物運動過程中，如包裝、裝卸、儲存、流通加工等各個環(huán)節(jié)所支出的人、財、物的總和?，F(xiàn)代物流研究的核心圍繞著物流成本展開，所有物流合理化手段的最終目的都是：以最少的物流成本實現(xiàn)預(yù)期的物流服務(wù)水平，或者以一定的物流成本實現(xiàn)最高的物流服務(wù)水平。對于企業(yè)而言，要實施現(xiàn)代化的物流管理，關(guān)鍵在于全面、正確地把握企業(yè)內(nèi)外發(fā)生的所有物流成本。有效控制物流成本必須以企業(yè)整體為對象。
物流成本的分類方式大致有三種：1.按物流活動可劃分為：情報流通成本、物流環(huán)節(jié)成本、物流管理成本；2.按物流范圍可劃分為：供應(yīng)物流成本、生產(chǎn)物流成本、銷售物流成本、回收物流成本、廢棄物物流成本；3.按費用支出形式可劃分為：直接物流成本和委托物流成本。直接物流成本包括人工費、燃料動力費、管理費、折舊費、利息支出及其它。委托物流成本包括運輸費、倉儲費、保管費及其它[2].
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企業(yè)自產(chǎn)生即發(fā)生物流成本，在不同階段涉及不同的物流活動：1.投資階段：合理選擇廠址、合理設(shè)計物流系統(tǒng)布局以及優(yōu)化物流設(shè)備的購置；2.產(chǎn)品設(shè)計階段：產(chǎn)品形態(tài)多樣化、體積小型化、產(chǎn)品批量的合理化和產(chǎn)品包裝的標準化；3.供應(yīng)階段：優(yōu)選供應(yīng)商、運用現(xiàn)代化的采購管理方式、控制采購批量和再訂貨點、供應(yīng)物流作業(yè)的效率化、采購?fù)局邢牡淖钍』约肮ば锪鞯慕徊婊?.生產(chǎn)階段：生產(chǎn)工藝流程的合理布局和合理安排生產(chǎn)進程；5.銷售階段：訂單管理、銷售物流大量化、商流和物流的分離、增強銷售物流的計劃性、實行差別化管理以及物流的共同化。
（三）物流成本核算
物流成本核算是物流管理會計的基礎(chǔ)，可分為傳統(tǒng)會計方式下物流成本核算和作業(yè)成本法下物流成本核算。
1.傳統(tǒng)會計方式下物流成本核算，通過憑證、賬戶、報表的完整體系，對企業(yè)物流耗費予以連續(xù)、系統(tǒng)、全面的記錄。
（1）獨立物流成本核算：1）設(shè)置“物流成本”輔助賬戶，按物流范圍設(shè)置二級科目，按成本支付形式設(shè)置三級科目；2）對現(xiàn)行成本核算體系已經(jīng)反映但分散于各科目的物流成本，登記相關(guān)的物流成本輔助賬戶及其明細賬，進行賬外的物流成本核算；3）對現(xiàn)行成本核算體系沒有包括但應(yīng)計人物流成本的費用，根據(jù)有關(guān)的統(tǒng)計資料核算，并單獨設(shè)置臺賬反映；4）期末根據(jù)物流成本輔助賬戶匯總編制物流成本報表。
?。?）綜合物流成本核算：與獨立物流成本核算不同，綜合物流成本核算是不增設(shè)輔助賬戶，以現(xiàn)有會計科目為基礎(chǔ)，按物流范圍設(shè)置物流成本二級科目，不再設(shè)置三級科目。如，管理費用——供應(yīng)物流成本、管理費用——銷售物流成本、財務(wù)費用——供應(yīng)物流成本、制造費用——生產(chǎn)物流成本等。期末再根據(jù)物流成本的支出形式對二級科目匯總編制物流成本核算表。
2.物流成本核算的作業(yè)成本法。
20世紀80年代后期，庫伯和開普蘭提出了以作業(yè)為基礎(chǔ)的成本計算法（Activity Based Costing，簡稱ABC）。ABC是現(xiàn)代管理會計的發(fā)展趨勢，與傳統(tǒng)成本法的不同之處在于制造費用的分配標準，使得成本核算更加精確化。
當前，在西方物流發(fā)達國家，ABC被認為是確定和控制物流費用最有前途的方法?；谧鳂I(yè)的物流成本核算法適應(yīng)物流服務(wù)的構(gòu)成特點，彌補了現(xiàn)行會計制度的缺陷。這種方法的有效使用有兩個前提：首先必須弄清楚物流成本和物流服務(wù)的互動關(guān)系；其次必須有一套能夠控制物流活動構(gòu)成的預(yù)算體系和物流服務(wù)績效管理指標體系相配套。
依據(jù)“作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)”原理，基于作業(yè)的物流成本核算法可分為如下四步：（1）界定企業(yè)物流系統(tǒng)涉及的各項活動，典型分析單位有客戶訂單、渠道、產(chǎn)品和增值服務(wù)活動等。（2）確認企業(yè)物流系統(tǒng)涉及的資源，包括人、財、物各方面的消耗。（3）確認資源動因，將資源分配到作業(yè)中。（4）確認成本動因，將作業(yè)成本分配到產(chǎn)品或服務(wù)中。
ABC在整個企業(yè)物流管理過程中充當著去除無效成本以及流程再造的角色。這種方法從理論上為研究物流總成本提供了新的思路，但其實際應(yīng)用離物流管理實踐的要求還存在著一定的距離。
四、物流預(yù)算控制和績效管理
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企業(yè)不論規(guī)模大小，所擁有的物流資源總是有一定限度的。要使有限的物流資源實現(xiàn)盡可能大的物流效果，在進行物流活動時就必須做好物流計劃工作。物流活動過程的正式計劃，用數(shù)量形式反映出來就叫做物流預(yù)算。為了合理地組織、管理物流，就必須對影響企業(yè)物流的內(nèi)外因素進行全面地分析和預(yù)測，在此基礎(chǔ)上編制合適的物流預(yù)算，把企業(yè)的人、財、物及各項工作科學(xué)地組織起來，使物流活動與其它經(jīng)濟活動協(xié)調(diào)配合，共同實現(xiàn)企業(yè)總目標。目前，我國企業(yè)預(yù)算體系中沒有完整的物流預(yù)算子系統(tǒng)。但物流預(yù)算仍然存在，只是沒有以一個體系獨立存在，而是分散在銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、原材料預(yù)算、人工預(yù)算、財務(wù)預(yù)算中。因此，為了加強物流管理，有必要將上述分散的物流預(yù)算部分抽出、匯總，建立起一套獨立的、完整的物流預(yù)算體系。
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在物流管理活動中，企業(yè)必須控制物流計劃的執(zhí)行情況，把實際數(shù)據(jù)同原定的目標、計劃、預(yù)算、標準、定額進行對比，找出偏差，從中發(fā)現(xiàn)問題或潛力，采取措施加以糾正或修訂計劃，以促進物流管理水平的提高。
物流成本控制是物流控制的重點。在物流管理活動中，應(yīng)采取各種有效的方法，“使物流支出按預(yù)定的目標發(fā)生，從而使人、物、財?shù)玫胶侠砝?，達到降低物流成本、提高經(jīng)濟效益的目的”[3].目前應(yīng)用較多的是標準成本分析。物流標準成本是指以科學(xué)的方法預(yù)計正常工作效率下所應(yīng)有的物流成本。通過標準成本分析，企業(yè)可以定期將實際物流成本與標準物流成本進行比較，以顯示成本差異，并按照例外管理原則，就重大差異項目分析差異原因并及時采取補救措施，以達到控制成本的目的。
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實施物流責任會計是物流績效管理的有效方法。
建立物流責任會計，就是要通過各個責任層次去監(jiān)督、控制內(nèi)部物流活動，并將物流活動組成一個有機的整體，使各個部門和環(huán)節(jié)為實現(xiàn)企業(yè)總目標擔負起各自應(yīng)負的責任，完成各自的任務(wù)，同時通過各物流責任中心的信息反饋，使企業(yè)物流部門和決策機關(guān)隨時掌握情況，及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，降低物流成本，增加企業(yè)盈利。
物流責任會計首先要明確物流責任的劃分，然后以各個物流責任中心為對象，搜集和報告它們的計劃數(shù)據(jù)和執(zhí)行過程中的實際數(shù)據(jù)，并加以控制、分析和評價，以促使物流的計劃和控制相互作用。物流責任中心必須有十分明確的、由其控制的物流活動范圍，它是指由一個主管人員負責，承擔著規(guī)定責任并具有相應(yīng)權(quán)利的內(nèi)部物流單位。通?？煞譃槿箢悾何锪鞒杀局行摹⑽锪骼麧欀行?、物流投資中心。
物流責任會計的基本內(nèi)容包括：1.事前編制責任預(yù)算，將總預(yù)算按各責任中心分別落實、重新編制，使各責任中心的負責人了解其在預(yù)算過程中所應(yīng)完成的任務(wù)和應(yīng)控制的事項。2.在責任預(yù)算的執(zhí)行過程中，對各層次日常業(yè)務(wù)進行控制，及時予以糾正，保證預(yù)算的實現(xiàn)。3.責任預(yù)算執(zhí)行完畢后，考核各責任中心的業(yè)績，編制預(yù)算報告。
「參考文獻」
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