------------------------------------------------------------------------
引言
自中國民航降低航空公司進入門坎以來，民營航空公司如雨后春筍般出現(xiàn)，目前形成了三大航空集團和各中小航空企業(yè)共同分食航空蛋糕的狀況。誰能成為最后的贏家，不僅取決于傳統(tǒng)意義上增收節(jié)支的水平，還要靠管理理念的創(chuàng)新，其中成本管理方法的創(chuàng)新將成為各公司持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。
航空公司傳統(tǒng)成本管理的局限性
一般來說，航空公司以利潤最大化為財務管理的目標。傳統(tǒng)的成本管理為財務管理服務，將其目標定位為通過最大限度的減少各種航空運輸成本費用，來謀取成本的最小化和利潤的最大化。但是在競爭日益激烈的今天，航空公司管理的目標應該是通過戰(zhàn)略的制定與實施來形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造出企業(yè)的核心競爭力。各家航空公司也紛紛通過創(chuàng)特色、建立品牌優(yōu)勢來爭奪市場份額。傳統(tǒng)成本管理把目光過多地集中于為降低成本而降低成本上，沒有很好的將成本管理與競爭優(yōu)勢聯(lián)系起來，可能使企業(yè)喪失發(fā)展機遇，影響了競爭力的形成。
航空公司傳統(tǒng)成本管理的對象是公司內(nèi)部的運營過程，而對采購與銷售環(huán)節(jié)則考慮不多，對企業(yè)外部的價值鏈更是相對忽視。在采購之后開始成本管理，失去了與上游供應商開展戰(zhàn)略合作的機會，而這對企業(yè)低成本供應商優(yōu)勢的形成是至關(guān)重要的。以銷售作為成本管理的終端，失去的是與下游購買商進行戰(zhàn)略合作的機會，增加最終消費者的購買成本。傳統(tǒng)成本管理沒有從行業(yè)價值鏈的角度出發(fā)，分析供應商、本企業(yè)和購買商之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系，尋求降低成本的途徑。
航空公司傳統(tǒng)成本管理重視的是明顯的成本因素，如航油成本、起降成本、維修成本、人工成本、財務費用、管理費用等，而忽視了隱含的成本因素，如市場開拓、內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整、企業(yè)規(guī)模、管理文化等。對成本的因素分析不夠全面，從而有形無形地限制了管理者的視野，約束著各種潛在的、可能的成本管理方式的創(chuàng)新和運用。這樣的成本信息不但不能夠幫助航空公司進行有效的戰(zhàn)略決策，反而會影響戰(zhàn)略決策的正確性。
構(gòu)建新的成本管理體系
鑒于傳統(tǒng)成本管理的弊端，航空公司要建立起更為科學的成本管理體系，應從價值鏈、成本動因、業(yè)務流程等方面進行綜合的分析和研究。
1．從價值鏈分析入手，消除企業(yè)的不增值作業(yè)。
航空公司的價值鏈分析包括三個層面的內(nèi)容：
一是行業(yè)價值鏈分析。就是航空公司在整個航空作業(yè)中處于哪一段，上游供應商和下游購買商分別是什么。比如飛機制造商和航材提供商都屬于航空公司的上游供應者，而代理人或旅客則屬于其下游購買者。航空公司對行業(yè)價值鏈的分析，就是對與供應商和購買商之間關(guān)系的分析，從而發(fā)掘與供應商和購買商進行戰(zhàn)略合作的機會。比如供應商發(fā)貨頻繁可以降低航空公司的庫存需求；而臨時旅客要比那些穩(wěn)定的長期旅客成本高。
二是企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析。企業(yè)內(nèi)部既有各業(yè)務單位之間的價值鏈，也有各業(yè)務單位內(nèi)部的價值鏈。每個價值鏈既會產(chǎn)生價值，也會消耗資源。進行價值鏈分析首先要找出基本價值鏈，然后將其分解為單獨的價值作業(yè)，再比較各個作業(yè)的成本與效益。例如航材庫存在航空公司運營中起到有備無患的預防作用，其必要性更屬于航空運輸企業(yè)的特質(zhì)，少量庫存或零庫存會給企業(yè)帶來巨大的風險甚至經(jīng)濟損失，但其存在并不能使企業(yè)運營產(chǎn)品價值增加，所以航空公司應采用科學的方法找到最佳庫存量，在風險和效益間做出權(quán)衡。通過企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)的不增值作業(yè)并找到如何消除這些作業(yè)的辦法。
三是競爭對手價值鏈分析。在航空業(yè)的價值鏈中，各航空公司的價值鏈與其競爭對手的價值鏈處于平行位置，通過對其他航空公司價值鏈的分析，測算出競爭對手的成本并與之進行比較，根據(jù)企業(yè)的不同戰(zhàn)略，確定揚長避短的策略，爭取成本優(yōu)勢。比如在分析時，可以制作成本分析比較表，找出與競爭對手在作業(yè)活動上的差異，選擇適合本企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。
2．通過成本動因分析，重構(gòu)價值鏈，建立企業(yè)競爭優(yōu)勢。
成本動因是企業(yè)成本發(fā)生的原因，每一個創(chuàng)造價值的活動都有一組獨特的成本動因，它用來解釋創(chuàng)造價值活動的成本。因此，每一項價值活動都有獨特的競爭優(yōu)勢來源。成本動因可分為結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因。
?。?）結(jié)構(gòu)性成本動因。是指與企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)如長期投資等相關(guān)的成本動因，其形成需要較長時間，而且一經(jīng)確定往往很難變動，同時，這些因素往往發(fā)生在生產(chǎn)運營開始之前，因此，必須慎重行事，在支出前進行充分的評估與分析。另外，這些因素既決定了企業(yè)的產(chǎn)品成本，也對企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、人力資源、財務、生產(chǎn)運營等產(chǎn)生極其重要的影響。對結(jié)構(gòu)性成本動因的選擇可以決定企業(yè)的成本態(tài)勢。結(jié)構(gòu)性成本動因主要包括：
?、僖?guī)模：指對研究開發(fā)、生產(chǎn)運營、營銷等活動投資的規(guī)模。要控制規(guī)模，應通過兼并、擴展產(chǎn)品種類、擴大市場營銷活動等方式來增大規(guī)模，以降低成本。
?、诜秶褐钙髽I(yè)價值鏈的縱向長度和橫向?qū)挾?。前者與業(yè)務范圍相關(guān)，后者與經(jīng)濟規(guī)模相關(guān)。在航空公司進行價值鏈范圍選擇時，要著重考慮地理位置因素、人力資源分布、社會文化習俗等因素。
③經(jīng)驗：指熟練程度的積累，即企業(yè)是否有相關(guān)的生產(chǎn)運營經(jīng)驗。航空公司應結(jié)合競爭戰(zhàn)略制定學習戰(zhàn)略目標，比較學習的速度，并突破地理和內(nèi)部競爭的阻礙，形成共享學習機制。保持學習的專有性，降低學習向競爭對手的溢出，并同時向競爭對手學習。
?、芗夹g(shù)：指企業(yè)在每一項價值鏈活動中所采取的技術(shù)處理方式。航空公司應加強技術(shù)投資，建立低成本流程、推動信息化和自動化。
?。?）執(zhí)行性成本動因。是企業(yè)執(zhí)行作業(yè)程序相關(guān)的成本驅(qū)動因素，它是在結(jié)構(gòu)性成本動因決定后才成立的，而且這些成本因素多屬于非量化的成本動因。這些動因若執(zhí)行成功則能降低成本，反之則會使成本提高。
執(zhí)行性成本動因包括以下幾個方面：
?、偕a(chǎn)能力運用模式：主要通過固定成本影響企業(yè)的成本水平。航空公司的固定成本在相關(guān)范圍內(nèi)不隨運輸量的增加而改變。例如航空公司的機隊規(guī)模所對應的固定成本——飛機擁有成本在達到運力飽和之前，其成本總額是一定的，不會隨著運輸周轉(zhuǎn)量的增加而增加。正因為如此，當飛機利用率提高、運輸周轉(zhuǎn)量增加時，單位周轉(zhuǎn)量所負擔的固定成本相對減少，從而引起航空公司噸公里或座公里成本的降低。對于規(guī)模較大的航空公司，固定成本所占比重較大，生產(chǎn)能力運用模式將對其產(chǎn)生重大影響，周轉(zhuǎn)量的上升將會帶來單位成本的明顯下降。
?、谄髽I(yè)內(nèi)部聯(lián)系：企業(yè)內(nèi)部各種價值活動之間的聯(lián)系遍布整個價值鏈。例如航空運輸與維修活動的聯(lián)系、一線作業(yè)與后勤的聯(lián)系、品質(zhì)控制與客戶服務的聯(lián)系等。針對相互聯(lián)系的活動，航空公司可以采取協(xié)調(diào)和最優(yōu)化兩種策略來提高效率或降低成本。所謂協(xié)調(diào)，是指通過改善企業(yè)內(nèi)部各部門相互間的關(guān)系，使作業(yè)活動配合融洽，信息充分溝通，從而提高整體作業(yè)效率。最優(yōu)化則是通過工作流程重整和工作品質(zhì)的提高，提高工作效率
，進而降低成本。
?、鄞怪甭?lián)系：反映的是企業(yè)活動與供應商和銷售渠道之間的相互依存關(guān)系。與上游供應商的聯(lián)系主要是供應商的產(chǎn)品設計特征、服務、質(zhì)量保證程序、運送程序等，這些都會影響到企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)。例如，航材供應商的供應頻率和及時性會影響到航空公司的航材庫存。不適當?shù)墓?jié)奏會導致航材庫存過量從而帶來資金和儲備成本的浪費，或是航材短缺引起飛機延誤、故障甚至停場，除了緊急訂貨的高額費用外，還有間接的旅客流失、航空公司品牌受損等潛在風險。同樣，航空公司與其下游銷售之間的聯(lián)系也會影響其成本結(jié)構(gòu)。例如，航空公司在欠發(fā)達地區(qū)建立代銷網(wǎng)絡，可在一定程度上使航空公司擺脫因資金和人力資源限制對銷售網(wǎng)絡發(fā)展產(chǎn)生的制約，以求擴大市場、降低成本；而在發(fā)達地區(qū)建立直銷網(wǎng)絡，可以減少中間環(huán)節(jié)，降低營銷成本。此外，發(fā)展網(wǎng)上售票、自動售票、電話直銷等銷售方式則是未來的發(fā)展方向。
航空公司應當充分識別聯(lián)系和恰當整合價值鏈內(nèi)部的成本因素，以改變成本狀況。加強和供應商、銷售渠道的合作，利用縱向聯(lián)系，使各自價值鏈得以優(yōu)化并共享收益。
3．建立全員、全過程、全方位的成本管理模式
成本是一個系統(tǒng)性的問題，要走出傳統(tǒng)的顧此失彼的成本管理誤區(qū)，就要堅持全面管理理念，建立起全員、全過程、全方位的成本管理模式。
?。?）全面質(zhì)量管理。與傳統(tǒng)質(zhì)量管理不同的是，全面質(zhì)量管理強調(diào)質(zhì)量管理應是全過程的質(zhì)量控制。企業(yè)的每一位員工都要承擔質(zhì)量責任，以最少的質(zhì)量成本獲得最優(yōu)的產(chǎn)品質(zhì)量，并且最低的質(zhì)量成本可以在缺點為零時達到，因為對錯誤的糾正成本是遞減的，所以總成本會保持下降的趨勢，直至最后的差錯被消除。所以全面質(zhì)量管理的改進總是能降低成本，對于質(zhì)量成本較高的航空公司來說，全面質(zhì)量管理能夠帶來降低成本的重大機會。
?。?）優(yōu)化航線網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)和機隊結(jié)構(gòu)。機隊規(guī)劃和航線規(guī)劃是航空公司重要的戰(zhàn)略決策之一，其決策的成敗將影響到航空公司運營的整個過程，應采用科學的方法進行優(yōu)化配置。航線網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)要與優(yōu)化機隊結(jié)構(gòu)結(jié)合進行，可以根據(jù)航線結(jié)構(gòu)狀況優(yōu)化機隊結(jié)構(gòu)，也可以根據(jù)機隊結(jié)構(gòu)來調(diào)整航線、航班，應通過詳細的成本測算與分析，來確定機型與航線的搭配。例如，大中型飛機適宜飛行中長航程的航線，而小型飛機則適宜飛行中短程航線。另外飛機的機型和構(gòu)型也應與航空公司的市場細分和定位緊密結(jié)合，如果主要市場來源為普通旅客，則機艙內(nèi)過多的頭等艙設置和豪華配備必然成為很大的浪費；而如果定位為高端的商務旅客，則情況正好相反。對于航空公司中已經(jīng)存在的不適合中國國情的機型，應通過出售、轉(zhuǎn)租、置換等方式處理，調(diào)整機隊結(jié)構(gòu)。
?。?）增強員工對企業(yè)的向心力，防止人才流失。企業(yè)的行動是眾多具體個人行動的總和。各部門的每一位員工都會與成本直接相關(guān)，只有依靠全體員工的互相配合，共同努力，企業(yè)才能將成本置于真正的控制中，才能實現(xiàn)成本管理目標。員工對企業(yè)的向心力對成本的影響具體歸結(jié)為兩個方面：一方面是顯性成本，如物耗高、服務質(zhì)量下降；另一方面是隱性成本，例如人員不團結(jié)，情緒低落，對企業(yè)漠不關(guān)心。傳統(tǒng)成本管理以可計量、按照成本核算制度計算的成本為核心內(nèi)容，以物治人。現(xiàn)代成本管理則要求重視人的因素，強調(diào)以人為本，以人治物，充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造力，提高員工對企業(yè)的向心力，從而達到充分降低成本，取得競爭優(yōu)勢的目的。
總之，航空公司要建立起自己的競爭優(yōu)勢，首先要建立起獨特的成本優(yōu)勢，而非傳統(tǒng)意義上的“降低成本”。航空公司成本管理的首要任務是關(guān)注成本戰(zhàn)略空間、過程、業(yè)績，即將成本信息貫穿于企業(yè)管理的整個循環(huán)過程之中。通過對價值鏈、成本動因的分析，優(yōu)化和重組業(yè)務流程，通過對成本結(jié)構(gòu)、成本行為的全面了解、控制與改善，以及對內(nèi)外資源的整合利用，讓成本管理的領(lǐng)域不斷延伸、擴展，樹立起強大的核心競爭能力，航空公司才能在激烈的航空市場競爭中立于不敗之地。
本文轉(zhuǎn)載自《新理財》
