【摘要】 隨著內(nèi)部審計發(fā)展到戰(zhàn)略審計階段，傳統(tǒng)的內(nèi)部審計績效評價體系已經(jīng)不能有效評價和引導(dǎo)內(nèi)部審計部門的工作，并促使其戰(zhàn)略與企業(yè)整體戰(zhàn)略的統(tǒng)一。本文以平衡計分卡模型為基礎(chǔ)，建立了基于企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)部審計績效評價模型，并根據(jù)新時期內(nèi)部審計的特征進行了適當?shù)男拚?
【關(guān)鍵詞】 戰(zhàn)略導(dǎo)向；內(nèi)部審計；績效評價
隨著經(jīng)濟全球化和一體化趨勢的加強，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境迅速發(fā)生變化，企業(yè)經(jīng)營面臨著極大的不確定性，企業(yè)管理進入了以戰(zhàn)略管理為主的時代。內(nèi)部審計作為確保受托責任有效履行的內(nèi)部控制機制，在組織中扮演著越來越重要的角色，企業(yè)管理重心的演變對其提出了新的要求和使命。基于內(nèi)部審計傳統(tǒng)角色而建立的內(nèi)部審計績效評價體系已經(jīng)不能體現(xiàn)戰(zhàn)略管理時代內(nèi)部審計新的使命和角色，從而不能有效地引導(dǎo)內(nèi)部審計部門的工作與組織的整體戰(zhàn)略一致化。
一、戰(zhàn)略審計對績效評價的挑戰(zhàn)
內(nèi)部審計從產(chǎn)生初期的財務(wù)審計階段到現(xiàn)代戰(zhàn)略審計階段，經(jīng)歷了緩慢的發(fā)展歷程。但是無論處于什么樣的階段，確保受托責任有效履行是內(nèi)部審計工作永恒的主題。內(nèi)部審計是確保內(nèi)部受托責任有效履行的一種內(nèi)部控制機制，它的不同發(fā)展階段體現(xiàn)了企業(yè)管理重心的變化和管理者對企業(yè)中不同受托責任的關(guān)注。反之，企業(yè)管理重心的演變也決定了企業(yè)管理者對內(nèi)部審計要求的改變。戰(zhàn)略管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的主流方式，戰(zhàn)略是企業(yè)一切活動的行動指南，是企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的核心軌跡，因此企業(yè)各方利益相關(guān)者主要關(guān)心企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中一系列受托責任是否得到了充分地履行，受托人是否站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度為委托人謀求利益。這些變化對內(nèi)部審計提出了新的要求。內(nèi)部審計必須立足于企業(yè)戰(zhàn)略，對戰(zhàn)略管理的各個環(huán)節(jié)受托責任的履行進行管理控制。因而內(nèi)部審計的職能范圍不斷拓展，以站在整個企業(yè)戰(zhàn)略的角度，對薄弱環(huán)節(jié)提出改進建議，并運用自身的優(yōu)勢，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營環(huán)境改進現(xiàn)有的程序，為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標和價值增值提供服務(wù)。
IIA在其1999年對內(nèi)部審計的定義中指出：內(nèi)部審計是一種獨立、客觀的保證與咨詢活動，目的是為機構(gòu)增加價值并提高機構(gòu)運作效率。它采取系統(tǒng)化、規(guī)范化的方法來對風險管理、內(nèi)部控制及治理程序進行評估和改善，從而幫助機構(gòu)實現(xiàn)目標。這一定義將內(nèi)部審計的對象由內(nèi)部控制擴大到風險管理和公司治理領(lǐng)域，是內(nèi)部審計職業(yè)界對企業(yè)管理重心轉(zhuǎn)移作出的及時反應(yīng)，內(nèi)部審計被推向了企業(yè)戰(zhàn)略管理的前沿和更高層次。外界因素的使然和內(nèi)部條件的成熟，使內(nèi)部審計逐漸進入了戰(zhàn)略審計階段。
根據(jù)Stanley Alan Farmer (2004)的觀點，內(nèi)部審計績效評價體系必須符合以下三點：一是確保內(nèi)部審計遵守職業(yè)準則；二是證明內(nèi)部審計的價值；三是適應(yīng)全球環(huán)境的變化。現(xiàn)有的基于內(nèi)部審計傳統(tǒng)角色和使命而建立的內(nèi)部審計績效評價體系已經(jīng)不能體現(xiàn)新的使命和角色，不能有效評價和引導(dǎo)內(nèi)部審計部門的工作，促進其戰(zhàn)略與企業(yè)整體戰(zhàn)略的統(tǒng)一。一方面，對于自身角色所發(fā)生的根本性改革和深遠的變化，內(nèi)部審計部門需要有一個衡量自身績效的框架來引導(dǎo)努力的方向，以將有限的審計資源投入到最有價值的領(lǐng)域。另一方面，面對外部環(huán)境的重大變化，管理當局開始審視傳統(tǒng)的組織管理模式，推動了流程再造等管理創(chuàng)新。在流程重組的過程中，許多低附加值、對企業(yè)核心能力和競爭優(yōu)勢的形成沒有貢獻，不創(chuàng)造價值增值的業(yè)務(wù)流程紛紛被取消。在流程再造的過程中內(nèi)部審計是否得以生存和發(fā)展，取決于管理當局對內(nèi)部審計價值貢獻的判斷。因此，在戰(zhàn)略審計階段，為了規(guī)范內(nèi)部審計部門的工作，統(tǒng)一內(nèi)部審計部門戰(zhàn)略與企業(yè)整體戰(zhàn)略，合理分配內(nèi)部審計資源，完善內(nèi)部審計激勵機制，證明內(nèi)部審計的價值，必須構(gòu)建以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的內(nèi)部審計績效評價模型。
二、戰(zhàn)略導(dǎo)向的內(nèi)部審計績效評價方法的比較
選擇適合現(xiàn)代內(nèi)部審計部門的特征，能夠體現(xiàn)內(nèi)部審計對組織的價值貢獻，并且能夠有效提高內(nèi)部審計人員積極性的績效評價方法，必須遵循戰(zhàn)略性原則、體現(xiàn)內(nèi)部審計特征的原則、可操作性原則和成本效益原則。目標管理、關(guān)鍵績效指標（KPI）和平衡記分卡是當前管理理論和實踐中最為重要的三種績效評價方法。它們在應(yīng)用于以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的內(nèi)部審計績效評價時，各有其優(yōu)劣之處。
目標管理是一種將企業(yè)的目標分解為員工目標的方法，作為一種先進的績效管理方法，它有很多優(yōu)點，但是在評價現(xiàn)代內(nèi)部審計部門的績效方面則有所欠缺，主要表現(xiàn)在：第一，目標管理在期初將組織目標分解為具體的個體目標，缺乏應(yīng)變性?，F(xiàn)代市場經(jīng)濟環(huán)境日趨復(fù)雜且多變，企業(yè)經(jīng)營所面臨的風險不斷加大，因此，企業(yè)必須根據(jù)環(huán)境變化適時調(diào)整戰(zhàn)略，內(nèi)部審計也要基于企業(yè)的戰(zhàn)略適時調(diào)整自身的目標；第二，目標管理注重結(jié)果，而忽略了過程；第三，目標管理注重短期目標。內(nèi)部審計的工作所產(chǎn)生的業(yè)績具有長期性，給企業(yè)帶來的貢獻是長遠的。短期目標容易約束內(nèi)部審計工作，非但不能發(fā)揮內(nèi)部審計的作用，而且還會扭曲內(nèi)部審計的職能。
關(guān)鍵績效指標是一個系統(tǒng)化的績效評價指標體系，它根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，提煉對企業(yè)戰(zhàn)略目標有核心影響力的關(guān)鍵指標，再通過這些關(guān)鍵績效指標的分解，形成部門核心戰(zhàn)略目標和個體目標，有效傳遞了企業(yè)的價值導(dǎo)向，使部門和員工不僅知其然，而且知其所以然，從而實現(xiàn)部門的戰(zhàn)略目標驅(qū)動企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的動態(tài)過程。關(guān)鍵績效指標體系提供了一種管理的思路，但是在建立具體的績效指標體系過程當中，并沒有闡明具體的操作方法，以及如何分解企業(yè)的整體戰(zhàn)略。特別是對內(nèi)部審計這樣特殊的部門，從哪些維度來分解企業(yè)的戰(zhàn)略，指標如何設(shè)定等問題，具有很大的挑戰(zhàn)性。
平衡計分卡為企業(yè)戰(zhàn)略績效指標體系的構(gòu)建提供了切實可行的評價模型，并且克服了以往績效評價的缺點，操作性強。它把企業(yè)戰(zhàn)略的實施分解為四個方面來考核，即財務(wù)方面，客戶方面，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面，學(xué)習(xí)和創(chuàng)新方面。平衡計分卡的四個方面從不同的側(cè)重點綜合了驅(qū)動企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的因素。平衡計分卡的優(yōu)勢還在于，它可以應(yīng)用于業(yè)務(wù)單元和部門，使業(yè)務(wù)單元和部門的戰(zhàn)略與組織整體戰(zhàn)略保持一致，并且促進業(yè)務(wù)單元之間、部門之間的戰(zhàn)略目標的充分協(xié)調(diào)。平衡計分卡作為有效的戰(zhàn)略性績效管理工具，已經(jīng)被許多組織和部門廣泛運用，但是在具體的操作過程中還存在一些實際的問題。其原因除了組織本身的因素以外，平衡計分卡也有不足之處：首先，平衡計分卡基本模型中的財務(wù)維度是對組織或部門的成本和收益的衡量，在應(yīng)用于非盈利組織或部門績效的衡量時存在一定的難度；其次，平衡計分卡提供了組織或部門績效評價的基本模型，但是并沒有詳細闡述如何制定各個維度的指標體系；第三，平衡記分卡的戰(zhàn)略分解是一種自上而下的過程，忽視了員工對績效管理的參與作用，不能激發(fā)員工提高其績效的積極性。
根據(jù)以上的分析，三種績效評價方法都存在各自的優(yōu)勢以及不足。本文認為，根據(jù)新時期內(nèi)部審計特征和每種績效評價方法的特點，應(yīng)以平衡計分卡模型為依據(jù)建立基于企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)部審計績效評價模型結(jié)構(gòu)，以關(guān)鍵績效指標（KPI）和目標管理為基本指導(dǎo)思想設(shè)計模型結(jié)構(gòu)中每個維度的關(guān)鍵評價指標，從而建立基于企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)部審計績效評價指標體系。
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