當(dāng)CEO在短暫的任期內(nèi)失敗時，各種指責(zé)就會紛沓而至：CEO戰(zhàn)略選擇失誤、行為不當(dāng)或是個人品性不足等。但實際上，CEO交接的壓力一直都在影響著CEO的成功。
近年來，一些聲名顯赫的大公司的CEO在任期尚未結(jié)束便突然被解職，其中包括：施樂的理查德·托曼、寶潔的迪克·雅格、朗訊科技的理查德·麥克吉恩、可口可樂的道格拉斯·伊維斯特及美泰玩具吉爾·巴拉德。為什么這些前途看好、此前也取得過成功的商業(yè)精英，會在CEO的位置上這么快就失敗了？
當(dāng)CEO在短暫的任期內(nèi)失敗時，各種指責(zé)就會紛沓而至：CEO戰(zhàn)略選擇失誤、行為不當(dāng)或是個人品性不足等。但實際上，CEO交接的壓力一直都在影響著CEO的成功。這體現(xiàn)在，首先，前任CEO的言行對繼任人的績效所帶來的壓力；其次，繼任程序本身有問題。比如離任CEO可能并沒有為繼任人的接班做好充分的準(zhǔn)備；再次，新任CEO由于專業(yè)能力有限，沒能建立一套合適的交接過渡期。
前任CEO的陰影
當(dāng)任職多年的CEO臨近任期結(jié)束時，有三種情況可能影響公司新領(lǐng)導(dǎo)者的交接：一是有些高管人員在CEO的職位上有十多年了，對解決新問題早就失去了興趣；二是有些人根本就不想離開，不考慮公司及繼任者的利益；三是有些人在離開前要宣揚(yáng)一下自己在任期間的業(yè)績，把一些成就全都?xì)w于自己而非組織，實現(xiàn)體面的離職。
對財富500強(qiáng)的CEO來說，只有6-7年的任期，要取得業(yè)績的顯著變化需要組織至少經(jīng)歷二個非常明顯的變革。一個成功的CEO一般都會在任期的前期順利完成第一次變革，但卻沒有精力與激情去推行第二次變革，特別是離他的退休日期臨近的時候尤其如此。但往往由于忽視了最后一波必需的變革給繼任人埋下了失敗的種子。
一些CEO只要有可能就會想法推遲交接班的時間?？煽诳蓸返膫髌鍯EO羅伯特·郭思達(dá)就非常喜歡讓每一個人猜測他的退休計劃。在1996年，他經(jīng)常會重復(fù)一個股東的一句評論“你應(yīng)該像羅馬教皇一樣永不退休！”。
由于不愿意完全從CEO的職位上退下來，這些CEO就會想方設(shè)法延遲交棒的過程與日期。這種類型的領(lǐng)導(dǎo)者不僅不喜歡指導(dǎo)他人，而且還很喜歡推薦那些能力不強(qiáng)的人領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。而一旦覺察到CEO不愿意交出權(quán)柄，那些有能力的候選人往往會選擇離開。
第三種方式是前任CEO由于迫切想以輝煌的形式結(jié)束自己的職業(yè)生涯，反而給繼任人摞下一大堆的問題。持有這種想法的CEO，都會試圖以大型并購、年銷售記錄、行業(yè)排名或是在全新的領(lǐng)域冒險投資。不管怎樣，新CEO接下的是一個危機(jī)重重的攤子。
英國零售巨頭瑪莎百貨公司前CEO理查德·格林伯利在其任期的最后幾年，為自己與公司設(shè)定了一個雄心勃勃的利潤目標(biāo)：10億英鎊。在當(dāng)時，這是世界零售業(yè)的新紀(jì)錄。為達(dá)成這個目標(biāo)，格林伯利減少了對公司現(xiàn)有分店、信息技術(shù)及員工培訓(xùn)的投資。最終，目標(biāo)非但沒有實現(xiàn)，公司業(yè)績還出現(xiàn)大幅滑坡。格林伯利本人及其繼任者相繼黯然離職。
糟糕的交接管理
如果離任CEO及董事會沒有嚴(yán)格管理交接程序，也會導(dǎo)致新CEO的失敗。尤其是內(nèi)部候選人更需要一套嚴(yán)格的選拔程序。
倘若CEO還未準(zhǔn)備好繼任者就閃電離職、出乎意料病倒或去世，這種情況下董事會往往會任命公司的二號人物接任CEO一職。通常，第二把手擁有的技能是與CEO互補(bǔ)的，如財務(wù)或執(zhí)行能力。但問題就在于，一旦升至第一把手，可能就會繼續(xù)依賴使自己獲得晉升的優(yōu)勢，而忽略了作為CEO的角色必須掌握的不可或缺的其他新技能。
可口可樂的道格·伊維斯特就是一個典型的例子。作為第二號人物，伊維斯特是公司財務(wù)及戰(zhàn)略執(zhí)行的操盤手。他在郭思達(dá)因肺癌去世后被董事會一致任命為新CEO.僅僅兩年過后，伊維斯特就因公司股價的嚴(yán)重下跌而被迫辭職。造成其失敗的原因有很多：對歐洲市場的產(chǎn)品污染傳聞引發(fā)的恐慌處理不當(dāng)、拙劣的公關(guān)技巧失誤及歐盟指控可口可樂違反歐盟競爭法等。
顯然，郭思達(dá)的突然辭世迫使董事會倉促地做出了任命伊維斯特接任CEO的決定。此外，郭思達(dá)對自身角色的陶醉一直使他自己成為中心，沒有對伊維斯特進(jìn)行一系列的經(jīng)驗傳授及領(lǐng)導(dǎo)力指導(dǎo)，使其能夠勝任CEO的角色。相反，郭思達(dá)有時他會暗示伊維斯特將是自己的接班人，有時卻又暗示可能是其他一些候選人，而且還抱怨伊維斯特缺乏最基本的要求——領(lǐng)導(dǎo)可口可樂的欲望。伊維斯特的失誤固然是有目共睹，但很顯然，在那樣的環(huán)境下他根本不可能順利地接過郭思達(dá)的權(quán)杖并取得成功。
前后CEO的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格沖突
CEO的風(fēng)格可以分為職能型或關(guān)系型。這二者在定位上的差異不是絕對的，多數(shù)CEO既注重實干也注重關(guān)系，只有很少數(shù)的CEO能做到兩個方面都很強(qiáng)。假如CEO在上任初期就失敗了，都可以從這二者的差別找到問題的根源。
職能型CEO會把精力主要放在公司的具體運(yùn)營上，他們的興趣及能力與公司戰(zhàn)略、企業(yè)的核心技術(shù)、財務(wù)結(jié)構(gòu)與業(yè)績、業(yè)務(wù)組合變化等聯(lián)系在一起，在業(yè)務(wù)設(shè)計方面有著較強(qiáng)的技巧。他們對競爭環(huán)境、客戶、產(chǎn)品和服務(wù)、利潤來源及競爭優(yōu)勢的本質(zhì)有著深刻了解，堅持認(rèn)為準(zhǔn)確的解決方案來源于理性的分析。此外，這一類型的CEO還非常依賴職能部門的能力，如財務(wù)或營銷。
關(guān)系型CEO則更為關(guān)注做出決策時的環(huán)境，把精力放在企業(yè)的價值、目標(biāo)、高管團(tuán)隊的相互關(guān)系、企業(yè)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)力的參與度、企業(yè)文化，以及影響與形成這些因素的過程。他們對合理的流程特別是組織成員的互動過程非常重視，認(rèn)為這是提出最佳決策并有效執(zhí)行的有力保證，在評估與實施上并不倚重職能部門。
當(dāng)一位出色的關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)被職能型領(lǐng)導(dǎo)取代后，會發(fā)生什么樣的變化？新CEO不得不組建屬于自己的新的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，麻煩出現(xiàn)了。由于他們原本就缺乏對“關(guān)系”的興趣或是根本就不具備這方面的能力，很難在公司內(nèi)外建立并管理好這一不可或缺的關(guān)系網(wǎng)。結(jié)果，新CEO無法使高管團(tuán)隊順利運(yùn)轉(zhuǎn)，也沒能建立一個充分發(fā)揮高管層集體智慧、讓所有人都能自由表達(dá)不同觀點的良好環(huán)境。
面對下滑的業(yè)績及普遍的失望情緒，這些職能型CEO對尋找合適的解決方案更為執(zhí)著，對已形成的思維習(xí)慣卻深信不疑。他們對關(guān)系的經(jīng)營投入的精力更少，越來越脫離公司及管理團(tuán)隊的現(xiàn)實。最后，業(yè)績的持續(xù)衰退及高管層日益高漲的不滿讓董事們非常痛苦，不得不解雇了這些CEO.
當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)或行業(yè)商業(yè)模式的基本要素（如技術(shù)、銷售渠道或制造流程方面）發(fā)生重大變革時，職能型CEO是一個不錯的選擇。而一旦公司轉(zhuǎn)型成功，更注重關(guān)系的CEO就應(yīng)該是企業(yè)的首選。
