隨著電信體制改革的不斷深入,企業(yè)外部環(huán)境對企業(yè)內(nèi)部管理體制提出了更新、更高的要求。為了推動電信企業(yè)從粗放經(jīng)營向集約化經(jīng)營的根本轉(zhuǎn)變,實現(xiàn)電信企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo),必須進(jìn)行財務(wù)管理體制改革。筆者認(rèn)為,應(yīng)當(dāng)大力推進(jìn)以集中管理為主線的財務(wù)管理體制改革,實行省對地市收支兩條線管理,進(jìn)一步推進(jìn)財務(wù)一體化工作。其主要目的是為了科學(xué)有效地組織企業(yè)財務(wù)活動,提高企業(yè)的營運能力、盈利能力和償債能力,保證國有資產(chǎn)保值增值,把資源向優(yōu)勢業(yè)務(wù)、優(yōu)勢品牌和優(yōu)勢項目集中,形成企業(yè)核心能力,達(dá)到資源的最佳配置。本文擬結(jié)合工作實踐,對電信企業(yè)的財務(wù)集中管理進(jìn)行初步的分析和探討。
推行財務(wù)集中管理的必要性和緊迫性
財務(wù)集中管理是網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)普遍推行的模式。電信企業(yè)是典型的網(wǎng)絡(luò)型企業(yè),其網(wǎng)絡(luò)的全程全網(wǎng)性決定了網(wǎng)絡(luò)建設(shè)必須統(tǒng)一規(guī)劃,也為集中計費和集中維護(hù)提供了可能,因此,絕大多數(shù)網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)都選擇了財務(wù)集中管理。
財務(wù)集中管理是為滿足資本市場要求而采取的必要措施。對于集團(tuán)型企業(yè)來說,無論是集團(tuán)總部本身還是處于不同層次的成員企業(yè),都應(yīng)當(dāng)圍繞企業(yè)價值最大化這一共同目標(biāo)來組織企業(yè)的財務(wù)管理活動。中國電信成功實現(xiàn)海外上市后,國際資本市場要求企業(yè)每年收入增長幅度要高于成本費用增長幅度,利潤增長幅度要高于收入增長幅度,說到底就是要求企業(yè)價值最大化。要實現(xiàn)這一目標(biāo),必須注重科學(xué)管理,努力提高對現(xiàn)有資源的使用效率,實行財務(wù)集中管理無疑是最有效的途經(jīng)。
財務(wù)集中管理是企業(yè)優(yōu)化資源配置、提高企業(yè)效益的必然選擇。長期以來,我國電信企業(yè)的基本生產(chǎn)單元是縣局。過去由于過分強(qiáng)調(diào)縣局生產(chǎn)建設(shè)職能的重要性,權(quán)力過分下放,使得縣局不僅可以組織生產(chǎn)經(jīng)營,實行獨立核算,而且成為投資中心,縣局權(quán)力很大。各地不顧全局性和整體利益,從局部利益出發(fā),想方設(shè)法多從集團(tuán)中爭項目、爭資金,盲目投資,造成資源分散,效益低下,不僅浪費了有限的資源,無形中也加大了集團(tuán)的財務(wù)負(fù)擔(dān),增大了企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。隨著電信網(wǎng)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大,權(quán)力分散導(dǎo)致企業(yè)資源分散的弊端日益凸現(xiàn),資源配置尤顯重要,其要求也更新更高。為了消除內(nèi)耗,必須對各地分散的權(quán)力和資源實施有效的集中管理,優(yōu)化資源配置,以提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益,進(jìn)而全面提升企業(yè)價值,實現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。
財務(wù)集中管理是增強(qiáng)企業(yè)綜合競爭力的重要法寶。電信市場競爭日益加劇,競爭是全方位的,其中成本是決定因素之一,誰擁有成本領(lǐng)先優(yōu)勢誰就掌握著市場競爭的制勝法寶,而成本的高低主要取決于資源集中的程度和有效性。因此,要想贏得市場競爭的主動權(quán),就必須實施有效的財務(wù)集中管理。
財務(wù)集中管理是實現(xiàn)企業(yè)精細(xì)化管理的前提和基礎(chǔ)。最近,中國電信集團(tuán)公司為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),提出了精細(xì)化管理的要求,要在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部深化全面預(yù)算管理和控制。而要做到這一點,就必須實行財務(wù)集中管理,否則各地各自為政,企業(yè)集團(tuán)和省級成員企業(yè)缺乏有效的調(diào)控能力,企業(yè)精細(xì)化管理也就缺乏基礎(chǔ),甚至影響集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。因此,從這個意義上說,實行財務(wù)集中管理也是實現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的必由之路。
電信企業(yè)財務(wù)集中管理的模式選擇和具體思路
(一)電信企業(yè)應(yīng)實行收支兩條線的管理模式
財務(wù)集中管理模式主要有 “收支兩條線”和“報賬制”等管理模式。筆者認(rèn)為,從電信企業(yè)目前的實際出發(fā),應(yīng)當(dāng)選擇收支兩條線的財務(wù)管理模式。這是因為:地市及縣電信企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模、業(yè)務(wù)收支量、現(xiàn)金流量都很大,業(yè)務(wù)憑證較多。如實行“報賬制”管理模式,僅在憑證傳遞和報銷環(huán)節(jié)上就要投入大量的人力、物力、財力,而且管理上往往鞭長莫及,收支管理和資產(chǎn)管理難以到位,就會出現(xiàn)效率低下和管理失控的局面。因此,在現(xiàn)有條件下“報賬制”管理模式不適用于電信企業(yè)的財務(wù)集中管理,還是采用“收支兩條線”的管理模式較好。
(二)收支兩條線模式的具體思路
省對地市實行收支兩條線管理是指:地市分公司根據(jù)省公司的統(tǒng)一規(guī)定在指定銀行開設(shè)收入、支出、工程三個專用戶,地市分公司將全部收入按時足額上交省公司,地市分公司的各項成本費用和工程建設(shè)資金由省公司按預(yù)算下?lián)艿呢攧?wù)管理方式。
收支兩條線財務(wù)集中管理的核心是“資金收支兩條線”,即:將企業(yè)資金劃分為收入、成本費用、工程建設(shè)三種不同類型來管理,收入資金做到“只進(jìn)不出,實時上劃”,成本費用和工程建設(shè)資金做到“預(yù)算撥付,總量控制”。
具體思路是:
1.利潤的分配與考核
省公司統(tǒng)一調(diào)配使用資金,統(tǒng)一核算全省利潤,統(tǒng)一匯算全省所得稅,地市分公司不進(jìn)行經(jīng)營成果分配。
在省對地市實行“收支兩條線”管理后,應(yīng)取消原有“收支差額調(diào)整”和“集中資金”的財務(wù)分配政策,實行“預(yù)算定額包干、收差全繳、虧損遞減”的財務(wù)分配政策?？煽爻杀举M用在省公司下達(dá)的年度預(yù)算內(nèi)按規(guī)定使用;支差單位的虧損額要逐年減少;省對地市的效績考核體系也要作相應(yīng)改變。
2.權(quán)限的劃分
實行收支兩條線的集中管理,應(yīng)當(dāng)合理劃分省公司與地市分公司的權(quán)限。應(yīng)集中上收到省公司的權(quán)限有:
(1) 融資權(quán),由省公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)對外借貸;
(2) 對外投資權(quán),由省公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)對外投資;
(3) 固定資產(chǎn)投資權(quán),除管線和固定資產(chǎn)零星購置外,其他固定資產(chǎn)投資項目由省公司負(fù)責(zé)統(tǒng)一規(guī)劃和計劃安排;
(4) 資金使用權(quán),地市分公司全部收入上交省公司,各項成本費用由省公司預(yù)算下?lián)?固定資產(chǎn)零星購置資金由省公司授權(quán)地市分公司切塊安排,按限額撥付;管線建設(shè)資金由省公司根據(jù)全年用戶發(fā)展計劃確定專項資金,并按限額撥付。
(5)經(jīng)營成果的分配權(quán)。
應(yīng)由地市分公司保留的財務(wù)管理權(quán)限有:
(1)在省公司授權(quán)下,有部分資金的決策權(quán):包括管線建設(shè)、零星購置固定資產(chǎn)、修理費等其他付現(xiàn)(可控)成本費用、地方財政撥款或補貼等;
(2)資產(chǎn)管理權(quán):地市分公司負(fù)責(zé)全區(qū)固定資產(chǎn)、低值易耗品、材料等資產(chǎn)的核算和管理工作。
(3)債權(quán)債務(wù)處理權(quán):包括用戶欠費催收和清理等;
(4)地市對縣局的其他管理權(quán)限,如在省公司核定的預(yù)算范圍內(nèi)統(tǒng)籌規(guī)劃,對縣局經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、資本性支出預(yù)算進(jìn)行再分配和管控等權(quán)限。
以上可具體通過銀行賬戶、業(yè)務(wù)收入、成本費用、資產(chǎn)、投資與在建工程、債權(quán)債務(wù)等方面管理流程重組來實現(xiàn)權(quán)限的調(diào)整。
財務(wù)集中管理要處理好幾個關(guān)系
財務(wù)集中管理工作涉及權(quán)限和利益的調(diào)整和再分配,集團(tuán)內(nèi)各層級單位和各方面人士都必須統(tǒng)一思想,全面正確認(rèn)識財務(wù)集中管理,努力消除認(rèn)識上的誤區(qū),妥善處理好以下幾方面關(guān)系:
(一)關(guān)于集中管理與授權(quán)管理
目前部分基層同志認(rèn)為實行財務(wù)集中管理后權(quán)力過分集中到省公司,嚴(yán)重削弱了地市縣經(jīng)營管理者的權(quán)力,影響其積極性,阻礙了基層的發(fā)展。
筆者認(rèn)為,省公司是一級法人,實行財務(wù)集中管理就是要把財務(wù)控制權(quán)、決策權(quán)集中到省公司,但為了提高效率和效益,在集中的同時,在一定范圍內(nèi)和一定程度上給予地市分公司有原則、有導(dǎo)向的授權(quán)。
我省在實施財務(wù)集中管理的過程中,始終注意做到“集權(quán)有道,授權(quán)有序”,從資源和企業(yè)整體利益的角度,抓大放小,集中了應(yīng)該集中的權(quán)限,同時充分考慮到基層的積極性,給予基層適當(dāng)?shù)臋C(jī)動權(quán)。如在成本費用的管理上,省公司主要通過全面預(yù)算進(jìn)行總額控制,除在關(guān)鍵性項目上進(jìn)行分項額度控制外,其他基本由基層在預(yù)算額度范圍內(nèi)自由調(diào)控。在資本性支出項目上,省公司通過全面預(yù)算進(jìn)行總盤子控制,除省管工程項目和重要的市管工程項目要履行立項并報省公司審批外,一般性市管工程項目在投資預(yù)算內(nèi)基層可根據(jù)當(dāng)?shù)貙嶋H情況,在省公司授權(quán)范圍內(nèi)自行決定投資項目。因此,可以說我省推行的財務(wù)集中管理實現(xiàn)了“集權(quán)”與“授權(quán)”的統(tǒng)一。
