企業(yè)集團是以產(chǎn)權關系為紐帶，由多個具有獨立法人資格的企業(yè)組成的經(jīng)濟聯(lián)合體，企業(yè)集團一般包括集團母公司、子公司、參股公司等。企業(yè)集團的管理核心在于通過資本紐帶關系實現(xiàn)對子公司的財務控制，而集團母公司對子公司的財務控制又以資金管理為核心，如何加強集團企業(yè)資金管理一直是每個集團公司所面臨的重要課題。
一、山西晉能集團對資金管理方法的探索歷程
山西晉能集團有限公司是于1999年在對山西省電力公司部分非電網(wǎng)業(yè)務和資產(chǎn)進行重新整合的基礎上組建的，經(jīng)過多次重組、改制，逐漸形成以煤—電—冶金和煤—電—鋁—鋁加工兩條產(chǎn)業(yè)鏈為主導，國際貿(mào)易、高新科技、社會服務等多業(yè)并舉的大型企業(yè)集團。
在企業(yè)快速發(fā)展的過程中，集團公司始終在探索和尋求最適合集團實際情況的資金管理方法，旨在加強和控制集團企業(yè)資金的運營，提高集團的管理水平和經(jīng)濟效益。
（一）1999年至2001年
這一時期，晉能集團處于重組、改制階段，大量的資產(chǎn)重組、企業(yè)改制工作在此階段進行。權益資本是實物資本，沒有貨幣資本和優(yōu)良資產(chǎn)，主要生產(chǎn)設備的盈利能力低或尚無盈利能力，自我積累能力差，難以建立正常的銀企關系，融資非常困難，集團公司本部及部分成員企業(yè)面臨著現(xiàn)金極度匱乏的問題。集團公司提出了加強資金集中管理，確立了“集中管理、綜合平衡、統(tǒng)籌調(diào)劑、優(yōu)化投向”的資金管理原則，制定了銀行賬戶集中管理、 現(xiàn)金集中調(diào)度暫行辦法，設立了內(nèi)部結算中心，以實現(xiàn)資金調(diào)控，但由于集團整體缺乏資金，上述措施陷入無米之炊的境地。
?。ǘ?002年至2003年
經(jīng)過前幾年的積累發(fā)展，集團公司于2002年初提出了“三步走”的五年總體發(fā)展戰(zhàn)略，大力實施產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整，以煤—電—冶金一體化產(chǎn)業(yè)為主導，加快企業(yè)改組、改制，優(yōu)化組織結構，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。在集團內(nèi)部營造集團公司和各分、子公司兩個層面的管理平臺，集團公司定位于資產(chǎn)經(jīng)營、資本運營型企業(yè)，分、子公司定位于生產(chǎn)經(jīng)營型企業(yè)。
階段發(fā)展戰(zhàn)略確定、主導產(chǎn)業(yè)明確之后，集團公司迎來高速擴張發(fā)展階段。原有設備更新改造、新項目前期籌備及開工建設、公司股權收購等都需要大量資金。除了依靠自身積累以外，主要融資渠道是銀行貸款。集團公司積極主動與多家銀行接觸，比較順利地得到銀行支持，2003年獲得銀行信貸資金8億元，為集團公司發(fā)展打開了局面。
隨著集團公司規(guī)模的擴大，資金越來越處于分散狀態(tài)，出現(xiàn)了資金散亂、監(jiān)控不力、信息失真、效率低下等諸多問題。為促進資金在集團公司兩個層面之間的有序流動，提高對資金的調(diào)控能力和使用效率，集團公司提出大資金概念，構想建立資金運營中心，按照集中管理、統(tǒng)一調(diào)度、集約經(jīng)營、集成監(jiān)控的原則，以資金中介運作模式，依托網(wǎng)絡技術，控制集團公司整體的現(xiàn)金流，實現(xiàn)集團內(nèi)部資金的統(tǒng)一籌劃、統(tǒng)一平衡、統(tǒng)一調(diào)度。建立和完善了財務控制制度，制定了集團公司資金管理辦法、借款擔保管理辦法、固定資產(chǎn)管理辦法、投資管理辦法等規(guī)章制度，確立了“計劃在先，預算平衡，統(tǒng)一調(diào)度，分層管理”的資金管理原則，明確了集團公司資產(chǎn)運營部和成員企業(yè)財務部門的職責劃分，對銀行賬戶、信貸資金、營運資金、項目資金、內(nèi)部借款、擔保等財務活動進行全面管理。
?。ㄈ?004年至2006年
在此階段，我國宏觀經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生重大變化，中國經(jīng)濟以前所未有的增長速度高速成長，中國逐漸成為全球制造業(yè)的中心；微觀層面，資源和市場在各個產(chǎn)業(yè)領域向大企業(yè)、大集團集中的趨勢進一步加強，集團公司所處產(chǎn)業(yè)遭遇全國性的投資過熱，面臨的競爭環(huán)境日漸嚴峻，迫使集團公司必須在所在產(chǎn)業(yè)中形成和保持適當規(guī)模，顯著提高投資和經(jīng)營效率。
隨著集團公司的快速發(fā)展，產(chǎn)業(yè)布局、產(chǎn)業(yè)結構的重新調(diào)整，為更好地滿足專業(yè)化、規(guī)?；l(fā)展的需要，從集團公司和各專業(yè)公司兩個層面管理平臺下的層級控制體系向層級控制和以信息技術為基礎的企業(yè)集團、產(chǎn)業(yè)集團、專業(yè)公司體制過渡成為集團公司的必然選擇。企業(yè)集團是戰(zhàn)略投資的決策中心，把握投資方向、投資規(guī)模、投資回收、資金積累、利潤分配和再投資的管理層次；產(chǎn)業(yè)集團是資產(chǎn)運營中心，同時控制生產(chǎn)和銷售；專業(yè)公司是生產(chǎn)運營中心，負責組織安全、經(jīng)濟、高效生產(chǎn)。
在此階段，集團公司需要繼續(xù)擴張煤炭—電力—冶金一體化的主導產(chǎn)業(yè)，要求產(chǎn)業(yè)鏈末端產(chǎn)品的總量占有相當市場份額，有關工廠達到經(jīng)濟規(guī)模。未完工項目需要繼續(xù)追加建設資金，已投產(chǎn)的生產(chǎn)能力需要追加運營資金。主導產(chǎn)品中的鐵合金市場行情變化快，2004年處于波峰，2005年隨即一路下跌至谷底，低迷狀態(tài)一直延續(xù)至2006年，部分項目融資貸款進度緩慢。上述因素導致集團公司整體資金狀況極為緊張。
至2004年底，集團公司僅鐵合金產(chǎn)業(yè)物流總量就達到75萬噸的規(guī)模，分散的物流系統(tǒng)必然導致資金流分散，在集團內(nèi)部不能形成合力，降低了集團公司的資金使用效率。因此，集團公司全力以赴推行內(nèi)部資源整合，實施業(yè)務流程再造，對企業(yè)產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)進行整合，對人流、物流、資金流進行再造。通過物流整合既能保持貨物價格在內(nèi)部流轉過程中的合理性，又能使集團公司層面實現(xiàn)對資金的集中管理，調(diào)整集團整體稅負，更能通過規(guī)模效益、品牌運作、集中策劃、風險化解等優(yōu)勢實現(xiàn)集團整體效益最大化。在原材料價格上升時期，一方面大宗采購能夠以較低價格成交，另一方面集團公司集中資金增加原料儲備規(guī)避了原材料價格上漲的風險。 在此階段，集團公司借助銀行的網(wǎng)上銀行系統(tǒng)實現(xiàn)了對集團公司所有成員企業(yè)資金的實時監(jiān)控，真正實現(xiàn)了資金在控。通過資金流整合，集團公司在和各銀行業(yè)務合作中增加了籌碼，利用多家銀行競爭的局面，努力為企業(yè)謀取利益，以基準利率獲取貸款，降低承兌匯票貼現(xiàn)利率，節(jié)省了大量財務費用。
通過資金流整合，集團公司有效應對了國家金融信貸政策緊縮帶來的不利影響；通過資金籌措統(tǒng)一規(guī)劃、資金運行統(tǒng)一管理、資金周轉統(tǒng)一調(diào)劑等大資金運作手段降低了資金風險。
二、資金管理探索過程中的經(jīng)驗和教訓
?。ㄒ唬┵Y金管理的經(jīng)驗
1.集團企業(yè)資金管理模式的選擇要適應集團發(fā)展水平
集團資金管理模式的選擇實質(zhì)上是采取集權還是分權管理策略的體現(xiàn)。集權和分權的程度本身沒有優(yōu)劣之分，只有最適合集團發(fā)展水平的模式才是最佳的。目前，我國的企業(yè)集團發(fā)展水平參差不齊，集團企業(yè)只有從自身發(fā)展階段、經(jīng)營情況、所在行業(yè)屬性和資金流量特點等實際情況出發(fā)，才能選定適合的資金管理模式。
晉能集團從兩個管理層面到三個層面管理平臺，再到修正三個層面管理平臺權限，經(jīng)歷了集團發(fā)展水平不斷提高的過程，否則，較高級的資金管理模式在較低的集團發(fā)展水平下只能成為空談。
2.資金集約化管理是集團資金管理的必然選擇
企業(yè)集團成立之初，特別是跨行業(yè)重組的企業(yè)集團，往往存在企業(yè)文化差異、執(zhí)行力低下、整合效果不明顯等不利因素，強行實行集權式管理在行政上能夠收效，但在財務管理上可能適得其反。隨著企業(yè)集團規(guī)模不斷發(fā)展壯大，管理水平不斷提高，所面臨的區(qū)域市場、國內(nèi)市場和國際市場一體化進程加快，競爭對手規(guī)模更大、效率更高，出于競爭和進一步發(fā)展的需要，企業(yè)集團必須走上集約化管理道路，而資金集中管理正是集約化管理的核心。
3.資金管理要開源節(jié)流并舉
開源就是要廣開融資渠道，不局限于銀行信貸資金的單一渠道，積極實行股權多元化，借助信托、金融租賃等非銀行中介機構力量，探索資本市場融資的可行性，從更高層次的資本融通戰(zhàn)略對企業(yè)籌資進行總體規(guī)劃，指導企業(yè)集團中遠期發(fā)展。節(jié)流就是要在集團內(nèi)部挖掘潛力，減少沉淀資金占用，合理確定流動資金占用金額，合理經(jīng)濟地預留庫存，抓好賬款回收，靈活利用商業(yè)信用負債，提高資金周轉率。
4.資金管理不只是財務人員的“專利”
財務人員從事資金管理工作理所當然，但僅有財務人員參與遠遠不夠。各級企業(yè)領導班子要加強對資金時間價值和成本的認識，在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)全員都具有財務意識、具有降低成本就是為企業(yè)節(jié)約資金創(chuàng)造效益的觀念。
5.建立良好的銀企合作關系，尋求戰(zhàn)略合作伙伴
在快速發(fā)展的過程中，集團公司和多家銀行形成了良好的合作關系，實現(xiàn)了銀企雙贏。應積極尋求規(guī)模相當、有實力的大型企業(yè)，建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，在融資、擔保等方面發(fā)揮積極作用。
?。ǘ┵Y金管理的教訓
1.合理確定負債籌資的期限
負債期限結構一方面是指短期負債和長期負債的安排，另一方面是指取得資金和償還負債的時間安排。集團公司在發(fā)展過程中一定程度上存在著短貸長投的現(xiàn)象，長、短期債務比例不合理，還款期限過于集中，使企業(yè)在債務到期日還債壓力過大，資金周轉不靈，從而影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動。
2.資金預算管理落后，預算和實際脫節(jié)
晉能集團早在2003年就開始推行全面預算管理，包括營運收支預算、資本性收支預算、現(xiàn)金預算等，但在實際工作中存在著資金預算和實際現(xiàn)金流狀況差異較大的現(xiàn)象，主要是因為投資預算是按照實際投資需求來編制，未能與融資實際有效對接，近年來銀行對企業(yè)集團推行綜合授信，加上宏觀調(diào)控銀行緊縮銀根，企業(yè)貸款難度加大。
3.資金來源渠道單一，不能適應集團發(fā)展對資金的需求
在資金的來源上過于依靠銀行信貸資金，未能多渠道籌集資金，一旦銀行收緊信貸，企業(yè)將面臨較大的流動性風險。
4.集團信息化建設進展滯后影響資金管理水平提高
目前，集團公司實現(xiàn)了會計核算電算化，統(tǒng)一會計政策，但還存在財務軟件不統(tǒng)一，財務數(shù)據(jù)不能有效對接的狀況。財務信息網(wǎng)絡化僅限于資金狀況的實時監(jiān)控，其他財務信息不能實時監(jiān)控，財務人員手工操作工作量大，效率低且易出錯。
5.強化財務紀律嚴肅性，落實責任制
集團公司雖有資金管理辦法，但仍缺乏進一步的細則規(guī)定，集團公司對分、子公司違反財務規(guī)定的行為缺乏有效約束，無法責任到人，下屬企業(yè)可能出現(xiàn)逆選擇行為。
三、晉能集團下一步資金管理設想
隨著電力體制改革的深化提速，市場經(jīng)濟體制進一步完善，集團公司面臨著新的競爭和發(fā)展環(huán)境，機遇和挑戰(zhàn)并存，集團公司要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展必須著眼于更加長遠的發(fā)展目標和發(fā)展戰(zhàn)略，全面提升資金管理水平，構建集團資金保障體系。對于企業(yè)集團來說，先進的資金集中管理模式主要是財務結算中心和財務公司兩種，財務公司屬于非銀行金融機構，是目前企業(yè)集團資金集中管理的最高級形式，但其準入門檻較高，一般企業(yè)集團難以獲批設立，因此，財務結算中心模式就成為晉能集團未來發(fā)展首選的資金管理方式。
財務結算中心屬于集團內(nèi)部的服務機構，不是獨立法人單位，而是一個資金管理的職能部門，它的重點是為集團企業(yè)辦理資金結算和融通服務，不以盈利為目的。
企業(yè)集團財務結算中心是信息時代財務管理體制的重要組成部分。母公司可以通過內(nèi)部財務結算中心掌握各子公司的資金收付情況及其資金流向，并將其與對應的預算進行對照、審查，以確保資金利用的合理性，強化母公司對各子公司資金使用情況的控制與監(jiān)督，以規(guī)范與調(diào)整內(nèi)部各單位的資金行為。同時，企業(yè)集團通過建立內(nèi)部財務結算中心，可以實現(xiàn)企業(yè)集團內(nèi)部資金的集中管理和統(tǒng)一調(diào)度，防止資金的沉淀與閑置，提高資金的使用效率，充分發(fā)揮企業(yè)集團財務資源的整體優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)集團整體財務資源的聚合協(xié)同效應，從而保證企業(yè)集團的償債能力和支付能力，降低企業(yè)集團的財務風險。
