【摘要】企業(yè)集團財務戰(zhàn)略是指在企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)籌下，按照企業(yè)戰(zhàn)略管理的原則要求，遵循企業(yè)財務活動的基本規(guī)律，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化為目標。本文從財務戰(zhàn)略的實施入手，就財務戰(zhàn)略實施基礎工作、成本管理、資金管理等方面探討發(fā)電企業(yè)集團財務戰(zhàn)略管理，實現(xiàn)以企業(yè)集團整體價值最大化為目的的戰(zhàn)略思維方式、決策及控制活動。
2002年12月29日，中國華能集團公司、中國大唐集團公司、中國華電集團公司、中國國電集團公司、中國電力投資集團公司五家發(fā)電集團公司宣告成立，總裝機容量占全國的51％左右。這標志著我國廠網(wǎng)分開邁出了實質(zhì)性步伐，運行近50年的電力壟斷體制被打破，發(fā)電企業(yè)市場競爭格局逐步形成，在改革中應運而生的國有大型獨立發(fā)電集團成為發(fā)電市場的競爭主體。
從長期生存和發(fā)展的角度出發(fā)，積極研究探索發(fā)電企業(yè)集團財務戰(zhàn)略管理，研究分析集團公司未來發(fā)展所面臨的外部環(huán)境、現(xiàn)有實力和潛在能力，使其在充分利用機遇、發(fā)揮自身優(yōu)勢的基礎上，建成要素組合合理、資源配置優(yōu)化、經(jīng)營狀況良好、綜合實力較強、管理機制先進、國際知名國內(nèi)領先的現(xiàn)代企業(yè)集團。財務戰(zhàn)略的實施作為企業(yè)財務戰(zhàn)略管理活動的重要方面，只有把財務戰(zhàn)略貫徹到企業(yè)的財務管理活動中去，財務戰(zhàn)略的作用才能真正得到發(fā)揮。
一、做好財務戰(zhàn)略實施基礎工作
（一）規(guī)范財務管理流程和標準
為做好財務戰(zhàn)略實施，發(fā)電企業(yè)集團應在強化以財務戰(zhàn)略為核心的財務管理理念的前提下，根據(jù)集團公司集約化財務管理模式，堅持把集團公司總部作為整個集團的利潤中心、資本運作中心、財務信息中心、資金管理中心、風險控制中心，科學制定財務管理標準，進一步規(guī)范財務管理流程，使流程有效服務財務戰(zhàn)略。
在這個過程中應注意把握幾個原則性問題：設計流程應該始終圍繞整體結果或目標，而不是一個人或單個部門的工作任務；決策制定者應參與決策和執(zhí)行過程，并加強自我控制力；對于由各部門、各單位具體執(zhí)行，而結果最終又要整合起來的不同活動，在執(zhí)行過程中要相互溝通。
?。ǘ┙⒔∪攧展芾淼囊?guī)章、制度
在遵循國家有關財經(jīng)法律法規(guī)的前提下，充分結合集團管理的要求和實際情況，從財務管理體制、資金管理、成本費用管理、利潤和利潤分配管理、固定資產(chǎn)管理、會計核算、財務成果的預測和考評、經(jīng)營責任制的考核等諸多方面，制定新的財務管理制度和運作標準，不斷調(diào)整和完善暫行辦法，以形成較系統(tǒng)的制度控制體系，引導集團的財務活動規(guī)范化，使財務制度能夠適合發(fā)電集團公司發(fā)展的需要。
（三）大力推行全面預算管理
一是要提升發(fā)電企業(yè)集團上下對預算的理性認識，建立利益共同、相互信任的全面預算管理機制，使預算既能體現(xiàn)經(jīng)營目標又成為實現(xiàn)目標的手段。預算管理的各層次應統(tǒng)一對集團公司合理控制成本、適度利潤增長等總體戰(zhàn)略目標的認識，努力落實資產(chǎn)經(jīng)營責任，形成經(jīng)營者與管理層、管理層與各預算執(zhí)行單位相互信任、目標一致、共同努力的預算管理體制。二是要充分發(fā)揮預算管理的預警機制，利用財務會計信息和管理會計分析方法，根據(jù)經(jīng)營管理實際，逐步建立一套層次分明、概念清晰、內(nèi)容全面、符合公司特點的預算報告體系，細化預算執(zhí)行情況分析，為各級管理層經(jīng)營決策提供支持，利用信息化手段，推動預算管理控制點的前移，逐步實現(xiàn)預算的過程控制。三是要加強預算監(jiān)督控制和考核。為確保預算在資產(chǎn)經(jīng)營中的權威性和嚴肅性，生產(chǎn)經(jīng)營活動應切實圍繞確定的預算目標來運行，建立預算監(jiān)督控制制度、預算分析報告制度，并以資產(chǎn)經(jīng)營責任考核為手段，強化預算的激勵約束作用，保證經(jīng)營目標的實現(xiàn)。四是要建立科學的預算模型。針對內(nèi)部各單位的特點，逐步建立起符合實際的預算模型，實現(xiàn)預算管理的動態(tài)化、科學化。
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財務信息化是企業(yè)信息化的重要組成部分，是實現(xiàn)現(xiàn)代化財務管理的基礎。財務信息化建設要以發(fā)電集團公司信息化戰(zhàn)略為指導，依托集團公司統(tǒng)一的信息資源，運用現(xiàn)代管理理念和計算機、網(wǎng)絡、通訊等現(xiàn)代信息技術，立足于完善集約化財務管理模式，以價值管理為核心，以優(yōu)化配置企業(yè)整體資源為目標，建設集預算、價格、核算、分析、決策與控制等功能于一體的，跨地域、跨層次、跨部門，網(wǎng)絡化、信息化高度融合的財務信息系統(tǒng)；構筑戰(zhàn)略財務管理架構下的決策支持系統(tǒng)，充分發(fā)揮信息系統(tǒng)各個模塊的作用，實現(xiàn)財務信息與業(yè)務信息的全面融合，集團公司與分子公司的信息同步和信息共享，實現(xiàn)信息在空間上的遠程處理、時間上的在線管理、時點上的實時反映和過程上的動態(tài)控制。要通過信息化建設，優(yōu)化管理流程，提高管理水平，支持財務決策，推動財務管理現(xiàn)代化。財務管理信息化建設要遵循以下原則：堅持在統(tǒng)一管理框架下實現(xiàn)信息共享；堅持先進性與安全性、經(jīng)濟性與實用性的有機結合；堅持分步實施、穩(wěn)步推進、持續(xù)優(yōu)化。 ?。ㄎ澹?加強和改善財務監(jiān)督
企業(yè)財務風險包括經(jīng)營風險和金融風險，這些風險存在于企業(yè)價值運動中，是企業(yè)最大的風險，影響全局。發(fā)電企業(yè)財務風險主要包括籌資風險、擔保風險、信用風險、電費回收風險、電價風險、存貨風險、資產(chǎn)營運風險等，直接表現(xiàn)有匯率風險、現(xiàn)金流風險、高風險業(yè)務投資風險、信息失真造成的決策誤判風險等。加強和改善財務監(jiān)督，是控制和規(guī)避風險，促進企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營、可持續(xù)發(fā)展的關鍵。
（六） 加強財務專業(yè)隊伍建設
為了滿足集團發(fā)展的需要，必須有一批適應現(xiàn)代化財務管理的專業(yè)化隊伍。合格的財務人員不但要懂財務，還要懂生產(chǎn)、懂法律、懂金融，必須具備愛崗敬業(yè)的精神、依法辦事的意識、刻苦學習的態(tài)度和較強的溝通、協(xié)調(diào)能力。在做好隊伍建設方面，集團公司需要做好四項工作：一是加強財務人員的業(yè)務學習，鼓勵其參加后續(xù)教育和各種培訓，參加職稱考試，提高現(xiàn)有人員的綜合素質(zhì)；二是建設一支適應集團發(fā)展的總會計師或財務總監(jiān)隊伍；三是完善優(yōu)秀財務人員的選拔任用機制，營造吸引人才的良好機制；四是建設集團公司財務人員信息庫，摸清財務人員的知識結構、人員狀況，為選用人才提供第一手資料。
二、實施戰(zhàn)略成本管理，提高核心競爭力
?。ㄒ唬┳ズ么媪抠Y源管理，培育核心競爭力
加強電源開發(fā)前期工作，優(yōu)化項目開發(fā)順序。按照國家批復項目優(yōu)先、投資收益率高的項目優(yōu)先、電源空白地區(qū)優(yōu)先的原則，對前期項目及擬開工項目進行調(diào)整。對于國家已經(jīng)批復，各項建設條件已落實，預計投產(chǎn)后有較大市場空間、較高投資預期收益的項目，加快建設，爭取提前投產(chǎn)；對于投資效益中等，預計投產(chǎn)后市場空間一般的項目，堅持“按基建程序建設”；對于項目預期投資效益較好，但各項建設條件有待于落實的，繼續(xù)落實各項條件。
加強工程建設管理，確保項目形成優(yōu)質(zhì)的生產(chǎn)能力。工程項目建設是電源發(fā)展的第一生產(chǎn)環(huán)節(jié)，是奠定公司資產(chǎn)市場競爭力的基礎階段。瞄準國內(nèi)最高水平，提高包括造價、進度、質(zhì)量、安全等各方面的管理水平，建設一流電源工程，實現(xiàn)發(fā)電裝機規(guī)模穩(wěn)步擴張，確保新投產(chǎn)項目投資省、質(zhì)量好、見效快，投產(chǎn)后盡快形成穩(wěn)定生產(chǎn)能力，應盡最大努力降低工程造價。
夯實電力安全生產(chǎn)基礎，確保電源持續(xù)快速發(fā)展。發(fā)電企業(yè)的安全生產(chǎn)是集團實現(xiàn)經(jīng)營效益的基礎，是確保電源持續(xù)快速發(fā)展的保障。堅持“安全第一、預防為主”的方針，落實各級安全生產(chǎn)責任制和事故責任追究制，完善安全生產(chǎn)監(jiān)督管理體制和發(fā)電企業(yè)安全生產(chǎn)評價制度，做到每一項工作都能夠?qū)崿F(xiàn)有布置、有檢查、有考核、有獎懲，實現(xiàn)安全生產(chǎn)的閉環(huán)管理。優(yōu)化運行方式，在確保多發(fā)、多供的同時使供電煤耗等主要技術經(jīng)濟指標向設計值靠攏，向同類型機組先進水平看齊，努力在生產(chǎn)環(huán)節(jié)增收節(jié)支，提高發(fā)電效益，以提高設備安全性、經(jīng)濟性、可靠性為目的，抓好設備管理。
?。ǘ┓e極調(diào)整電源結構，優(yōu)化整合存量資產(chǎn)
從發(fā)電企業(yè)集團的現(xiàn)狀來看，在集團系統(tǒng)層面考慮，進行資源整合是提高核心競爭力的關鍵。將一廠多制的電廠進行公司制改組，徹底改變歷史原因形成的管理混亂的局面。對發(fā)電集團間交叉持股的電廠，進行股權置換，理順產(chǎn)權關系。利用目前電力暫時緊張的有利時機，提前整體轉(zhuǎn)讓或退出老小電廠。對于效益不佳的機組實施以大帶小重建或關停退出。對于沒有發(fā)電容量的空殼電廠，應進行人員分流安置，妥善退出。通過資產(chǎn)整合，打破原來資產(chǎn)的地域范圍和企業(yè)界線，對存量資產(chǎn)進行企業(yè)間的轉(zhuǎn)移，優(yōu)化存量資產(chǎn)結構。將存量資產(chǎn)重組和企業(yè)集團在該地區(qū)的發(fā)展戰(zhàn)略結合起來，合理配置該地區(qū)的發(fā)電資產(chǎn)，優(yōu)化資產(chǎn)結構。
?。ㄈ?進行管理流程再造，增強核心競爭力
五大發(fā)電企業(yè)集團組建時間短，目前在組織結構和管理方面不同程度存在著總部管理幅度過大及部門之間、總公司和分公司之間的定位、職能界面、管理流程不順等問題，需進一步優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部組織結構，理順內(nèi)部關系，縮短管理鏈條，進行管理再造。
管理體制精干化?，F(xiàn)有的管理體制特別是基層企業(yè)的管理機構龐大，人員多，效率低。應精簡機構，裁剪多余的，合并類似的。
組織機構扁平化。發(fā)電企業(yè)集團的成員單位，目前大部分采用傳統(tǒng)的“金字塔”形組織結構，管理層次多，管理幅度窄。應按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，從優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈條和價值鏈出發(fā)，根據(jù)相關業(yè)務和管理環(huán)節(jié)的特點，推行具有競爭優(yōu)勢的專業(yè)化、集約化、市場化運營管理方式，實行扁平化管理，縮減管理層次，增大管理幅度。
重新設計管理流程。根據(jù)管理需要，利用信息技術對管理流程進行重新設計，包括工程建設、運行、檢修、燃料、物資等管理流程。
完善風險防范和監(jiān)督控制體系。在財務、法律、審計、紀檢、監(jiān)察等各方面構筑監(jiān)控體系，并堅持制度和監(jiān)督相結合，全面監(jiān)控、突出重點、標本兼治、關口前移的原則，使經(jīng)濟運行和重大經(jīng)濟行為置于可控、受控狀態(tài)。 ?。ㄋ模﹥?yōu)化燃料煤炭供應，實施煤電一體化運作
燃料供應狀況對經(jīng)營影響非常大，燃煤的質(zhì)量好壞、價格高低和是否足額及時供應，都將對發(fā)電企業(yè)集團的經(jīng)營狀況產(chǎn)生直接重大的影響。根據(jù)我國煤炭供應形勢、電力行業(yè)發(fā)展態(tài)勢的分析，未來煤炭供應緊張的狀況將持續(xù)較長時間。面對未來的激烈競爭，各集團應及早制訂煤炭供應戰(zhàn)略方案，保證煤炭供應的優(yōu)質(zhì)、優(yōu)價、及時，以保證集團的長遠發(fā)展。
全國煤炭消費量的一半用于發(fā)電，70%以上的電能來自于燃煤火電，兩個行業(yè)的依存度非常高。因此在市場化不斷推進的環(huán)境下，煤炭企業(yè)關注自身的長期市場，發(fā)電企業(yè)注重穩(wěn)定的燃料供應，雙方存在著合作的基礎，長期合同是一種必然的選擇也是最重要的保證途徑。為獲取優(yōu)質(zhì)、優(yōu)價、穩(wěn)定的煤炭供應，發(fā)電企業(yè)集團應與煤炭企業(yè)在利益共享的戰(zhàn)略伙伴關系下簽訂中長期供需合同，建立健康穩(wěn)定的合作關系，從而穩(wěn)定煤價與煤量。
基于電力與煤炭之間的緊密關系及其對能源和經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展的基礎作用，煤電一體化經(jīng)營已經(jīng)成為國家能源產(chǎn)業(yè)管理體制改革的必然趨勢。在這種趨勢下，為保證煤炭價格和供應的穩(wěn)定性，企業(yè)集團應抓住國家實施西部大開發(fā)的戰(zhàn)略機遇，繼續(xù)堅持向煤炭行業(yè)滲透，降低經(jīng)營風險，增強企業(yè)競爭力。一是通過投資開發(fā)新礦，兼并、收購已有煤礦，發(fā)揮電辦煤的優(yōu)勢，把煤礦建設成為電力企業(yè)的聯(lián)辦礦，實現(xiàn)混合經(jīng)營或者跨行業(yè)經(jīng)營，從源頭上控制煤炭資源。二是通過煤電資本的相互持股、參股或者控股，利用不同資本融合兼并重組。三是在煤炭資源豐富的地區(qū)建立大型煤電基地，實施煤電一體化運作，一方面延長煤炭企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈，提高了產(chǎn)品的附加價值；另一方面保證電力企業(yè)煤炭價格和供應的穩(wěn)定性，減少了供應環(huán)節(jié)的風險。
三、全面強化資金管理，促進產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的結合
要適應金融全球化浪潮，將資金管理界面拓展到貨幣市場、資本市場、外匯市場。綜合考慮籌資風險和成本，比較銀行貸款、增資擴股、發(fā)行債券、融資租賃等方式，拓寬融資渠道，選擇最佳方案。
（一）發(fā)揮財務公司優(yōu)勢，積極有效運作資金
財務公司作為企業(yè)集團內(nèi)部成員單位投資創(chuàng)辦的非銀行金融機構，在企業(yè)集團內(nèi)部從事存款、貸款、結算等金融業(yè)務。財務公司可以利用其產(chǎn)業(yè)性特點，對集團公司的資金實施集中管理，利用企業(yè)集團內(nèi)部單位資金運動的時間差、空間差和生產(chǎn)環(huán)節(jié)差，有效聚集資金，運用信貸杠桿功能，靈活調(diào)度資金，建立內(nèi)部資金市場。財務公司與企業(yè)集團有著天然的資本紐帶，能夠?qū)崿F(xiàn)信貸結合與產(chǎn)權融合的雙重聯(lián)系，弱化企業(yè)集團外在的信貸契約的不穩(wěn)定性，實現(xiàn)貸款的統(tǒng)一管理，優(yōu)化融資結構。企業(yè)集團間接擁有了財務公司的信用工具，利用財務公司的金融功能，通過國內(nèi)外金融市場管道，將集團外部資金導入內(nèi)部生產(chǎn)建設項目上來，使資金流向物流轉(zhuǎn)化，緩解由于資金總量束縛和外在信用制度的牽制對集團造成的壓力。
?。ǘ├觅Y金規(guī)模效應，建立銀企戰(zhàn)略聯(lián)盟
隨著經(jīng)濟全球一體化的高速發(fā)展，企業(yè)的競爭也由國內(nèi)市場擴大到全球范圍。為切實提高發(fā)電企業(yè)集團的整體競爭能力，選擇實力雄厚、在國際上有較大影響并與集團經(jīng)營關聯(lián)性大的金融機構組建戰(zhàn)略聯(lián)盟和合作伙伴，形成利益共同體，以達到優(yōu)勢互補、經(jīng)營“雙贏”的目的，并通過建立銀企戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式，為企業(yè)集團提供金融服務。
發(fā)電企業(yè)集團資金需求量巨大，這既需要多家銀行的支持，同時也為金融機構的運作提供了廣闊市場。隨著核心業(yè)務的不斷擴展，對銀行的融資方式和運作機制提出更高層次的要求:貸款規(guī)模不斷擴大，貸款種類涉及多，需要取得銀行綜合授信額度；在融資方式上要求較為靈活，以滿足下屬單位根據(jù)市場變化規(guī)律自主選擇貸款時機和期限的要求，應獲得銀行對資金使用的管制；在融資形式上，不但要得到包括信貸在內(nèi)的間接融資，而且還要得到向社會的直接融資服務；在融資的幣種上，為減少資金成本，滿足國際化經(jīng)營要求，需要銀行提供多種幣種或不同外幣買賣服務方式；為打破原來銀企之間單純的資金供求的局限，需要取得銀行提供的結算、信息咨詢、電子商務、保函擔保、外匯買賣等業(yè)務的配套金融服務。這些方面的需求，需要與合作銀行進行戰(zhàn)略合作協(xié)商，一攬子解決。
?。ㄈ┙柚Y產(chǎn)密集優(yōu)勢，適時涉足保險市場，投資參股保險經(jīng)紀公司
應對目前的保險管理模式進行改革，實施保險專業(yè)化管理，通過保險經(jīng)紀公司把管理和保險有機地結合起來，適時提出控制、轉(zhuǎn)嫁風險的防損建議或管理方案，避免或減少保險事故的發(fā)生，從而使保險管理從事后理賠轉(zhuǎn)化為事前預防，從單純的保險事務處理轉(zhuǎn)化為對企業(yè)的風險防范，從靜態(tài)的財產(chǎn)保險管理方式轉(zhuǎn)化為對企業(yè)的動態(tài)業(yè)務風險控制。
尋求適當?shù)臅r機，投資參股保險公司，從整體上提升綜合風險管理和控制能力，增強企業(yè)核心競爭力，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供強有力的保障。 ?。ㄋ模╆P注投資銀行業(yè)務，積極參與資本市場
資本市場主要有企業(yè)融資和優(yōu)化資源配置兩大功能。目前，五大發(fā)電企業(yè)集團都擁有上市公司，遠期集團還要實現(xiàn)整體上市，必須要通過資本市場進行資源配置和直接融資。
企業(yè)集團要參與資本市場，涉足投資銀行業(yè)必不可少。企業(yè)選擇哪種融資方式，確定多大的融資規(guī)模，以及怎樣才能籌集到資金，都有賴于投資銀行進行投融資業(yè)務方案的設計和運作。公司上市后的機制轉(zhuǎn)換、規(guī)范經(jīng)營、資產(chǎn)運作、財務顧問、信息披露、法規(guī)政策指導、投資咨詢等都是投資銀行的長期業(yè)務項目。企業(yè)進行收購、兼并、重組需要投資銀行策劃兼并交易，為客戶尋找合適的目標公司或?qū)ふ液蜻x的兼并與接管者；參與交易談判，向交易雙方提出交易的價格與非價格條件的建議，或幫助被兼并者阻擋不友好的兼并；監(jiān)督公司經(jīng)營，即在兼并完成的一定時限內(nèi)監(jiān)督輔導公司經(jīng)營。
總之，發(fā)電企業(yè)集團財務戰(zhàn)略實施有著豐富的內(nèi)涵。站在集團管理總部角度，如何對子公司及其他成員企業(yè)實施一體化的財務戰(zhàn)略，如何對成本、投資、融資、收益分配等子戰(zhàn)略進行深入研究和具體實施，需要不斷研究和深入完善。當前我國能源企業(yè)集團蓬勃發(fā)展，進一步實施企業(yè)集團一體化財務戰(zhàn)略勢在必行，因此，在理論與實踐方面對企業(yè)集團財務戰(zhàn)略進行更加細致的研究具有重要意義。
