作者單位：262500 山東青州，青州市人民醫(yī)院
【摘要】 在醫(yī)院財務管理中，應從建立健全全成本控制組織機構、建立全成本核算系統(tǒng)、準確劃分成本性質(zhì)、設定成本控制指標體系、建立醫(yī)院全成本控制流程、設置獎懲措施六個環(huán)節(jié)建立醫(yī)院全成本控制體系，從而達到降低成本增加收益的成本控制目標。
【關鍵詞】 醫(yī)院；全成本控制；財務管理
我國經(jīng)濟體制改革的目標是建立社會主義市場經(jīng)濟體制，面對激烈競爭的醫(yī)療市場，醫(yī)院未來的發(fā)展應立足于優(yōu)化內(nèi)部資源結構，強化成本管理，完成粗放型向集約型的轉(zhuǎn)變，從而達到降低成本增加收益的成本控制目標，以最低的消耗取得最大的收益。只有這樣，才能使醫(yī)院在激烈的競爭中立于不敗之地。因此，醫(yī)院應從以下六個環(huán)節(jié)來建立醫(yī)院全成本控制體系。
1 建立健全全成本控制的組織機構
為使成本控制得到有效實施，醫(yī)院要建立全成本管理組織保障體系。成本管理組織化要求實行統(tǒng)一領導，分級管理原則，由科室成本核算員進行原始成本記錄和計算，由財務處成本核算中心利用成本基礎信息匯集進行核算和分析，并按時向管理決策層提供報告，逐漸形成以財務部門為中心的自下而上的多層次、多部門成本控制體系。
2 建立全成本核算信息系統(tǒng)
管理會計最終是為管理決策服務的，其數(shù)據(jù)信息的及時性和有效性十分必要，醫(yī)院要適應網(wǎng)絡經(jīng)濟時發(fā)表展需要，加強醫(yī)院信息系統(tǒng)建設步伐，建立以醫(yī)療為主的數(shù)字化采集、傳輸、存儲信息系統(tǒng)，提高信息網(wǎng)絡對成本管理和質(zhì)量控制能力。目前醫(yī)院信息系統(tǒng)可以采集到大量的基礎數(shù)據(jù)，但是如何處理并挖掘有效的數(shù)據(jù)才是工作重點。我院建立了醫(yī)院全成本核算體系，已經(jīng)能夠準確、細致地計算成本并嚴格分攤。全院共劃分為126個成本核算單元，及時歸集各科室收入、支出情況，月末產(chǎn)出六大類25張全成本核算報表及指標報表。各部門科室能及時在內(nèi)部局域網(wǎng)上查詢科室收入、支出及節(jié)余情況，有利于科主任的經(jīng)濟決策。醫(yī)院管理層可以動態(tài)時時了解到醫(yī)院各環(huán)節(jié)的效率和效益，切實將以病人為中心的人性化服務觀念、總量控制、結構調(diào)整的管理思想貫穿在成本管理的全過程中。
3 準確劃分成本性質(zhì)
根據(jù)管理者目的的不同，可以將成本按可控性劃分為可控成本、不可控成本和準可控成本。其中可控成本是指醫(yī)院在運營過程中，可由醫(yī)院某一個部門、科室、班組、個人對其發(fā)生額施加影響并控制的成本；不可控成本是指醫(yī)院在運營過程中，不能由醫(yī)院某一個部門、科室、班組、個人對其施加影響并控制的成本；準可控成本是指針對某個具體科室而言，某項成本部分可控，部分不可控。
對醫(yī)院而言，所有成本都是可以控制的。但是，不同科室其可控成本、不可控成本和準可控成本是不同的。我院在進行全成本核算過程中，對科室劃分了五大類126個核算單元，具體包括臨床科室、醫(yī)技科室、輔助科室、職能科室和科研教學科室。對臨床和醫(yī)技科室而言，其醫(yī)療消耗品、衛(wèi)生材料是可控成本，而人員費用、房屋和水電費就是該類科室的準可控成本。
4 設定成本控制指標體系
在準確劃分成本性質(zhì)的基礎上，設定相應的成本控制指標，通過指標分析科室成本控制的情況，進一步實現(xiàn)目標。
4．1 設定成本控制指標
4．1．1 可控成本率 含義：可控成本占總收入的比例。公式為：可控成本/總收入×100%。
4．1．2 準可控成本增長率 含義：反應準可控成本的增長水平。公式為：（本期準可控成本-上期準可控成本）/上期準可控成本×100%。
4．1．3 成本收益率 含義：反應單位成本產(chǎn)生收益的多少。公式為：收益總額/成本總額×100%。
4．1．4 可控邊際貢獻增長率 含義：反映在其可控范圍內(nèi)有效使用資源的能力。公式為：（本期可控邊際貢獻-上期可控邊際貢獻）/上期可控邊際貢獻×100%。
4．2 設定成本控制指標權重 科室在進行成本指標分析時，根據(jù)不同的指標值能詳細了解科室成本控制情況。對科室而言，反映科室收支情況的可控成本率和成本收益率指標比較重要，而準可控成本增長率和可控邊際貢獻增長率僅供管理人員參考。
４．３ 建立起全面預算管理體制來預定醫(yī)院成本限額 醫(yī)院有效降低成本，必須建立在科學的成本規(guī)劃預測基礎上，按照一系列業(yè)務量水平編制有伸縮性地預算管理體系。一級財務核算體系與全面預算控制銜接，各系統(tǒng)數(shù)據(jù)資源共享，財務會計向管理會計方面轉(zhuǎn)變，完成成本核算與成本控制的高度融合。
５ 建立醫(yī)院全成本控制流程
這個過程需要全員參與，事前確定成本控制目標，建立全面預算體系，事中進行全成本核算，事后根據(jù)成本核算結果編寫成本分析報告，根據(jù)既定指標考核科室成本和信息反饋。只有這樣，才能更加有效地控制成本，增加收益。
６ 設置獎懲措施，使成本控制得到有力保障
通過科室全成本控制，調(diào)動科室積極性，盡可能控制節(jié)約成本，設置一定的獎懲措施有利于保持醫(yī)院內(nèi)部正常的競爭態(tài)勢，抑制不完全成本核算引起的各部門、科室的不良行為。
綜上所述，財務管理是成本核算的基礎，成本核算是財務管理的延伸。醫(yī)院進行全成本控制能夠更好地進行財務管理，只有這樣才能更好地適應社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展。
