摘要：在全業(yè)務(wù)競爭環(huán)境下，成本競爭優(yōu)勢對于電信企業(yè)至為關(guān)鍵。文章通過對當(dāng)前電信企業(yè)成本管理中存在的問題進(jìn)行簡要分析，結(jié)合EVA、作業(yè)成本法等理論對電信企業(yè)加強(qiáng)成本管理的對策進(jìn)行探討。
關(guān)鍵詞：電信企業(yè)；成本管理；問題；對策
2008年以來，國內(nèi)電信市場競爭日趨激烈，3G時(shí)代到來使得競爭環(huán)境從相對穩(wěn)定轉(zhuǎn)向動態(tài)復(fù)雜多變，電信運(yùn)營商一方面將面臨市場份額競爭、經(jīng)營業(yè)績的壓力，另一方面又要面臨營銷成本、網(wǎng)絡(luò)維護(hù)成本大幅增長。在這種背景下，如何進(jìn)行成本管理與控制成為各家電信運(yùn)營商急需考慮的問題。本文主要針對全業(yè)務(wù)運(yùn)營環(huán)境下，電信本地網(wǎng)企業(yè)在成本管理上存在的問題進(jìn)行分析，并提出提升成本管理水平的思路。
一、電信企業(yè)開展成本管理工作的必要性
通信市場的發(fā)展經(jīng)過迅猛的爆發(fā)期后，已經(jīng)進(jìn)入平緩的增長期，對中國電信而言，盡管從2008年底開始全業(yè)務(wù)運(yùn)營，但移動業(yè)務(wù)市場已經(jīng)是完全成熟并充分競爭的，一方面，移動對傳統(tǒng)固網(wǎng)的替代作用日益加大，移動收入增量難以彌補(bǔ)傳統(tǒng)固網(wǎng)話音收入的流失，總體收入增長速度趨緩，增量不增收的現(xiàn)象凸顯。另一方面，作為移動市場的后進(jìn)入者，中國電信在市場拓展、渠道發(fā)展以及用戶維系上難度更大，需投入較多的新用戶發(fā)展和存量用戶維系成本，同時(shí)高品質(zhì)的網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量需要大量的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和維護(hù)成本的保障，大規(guī)模的資產(chǎn)運(yùn)營以及機(jī)構(gòu)經(jīng)營需要大量的管理成本支撐，總成本呈現(xiàn)迅速增長的趨勢。作為上市公司，中國電信必須履行對資本市場的承諾，保持良好的收益率，達(dá)到資本市場對電信運(yùn)營商經(jīng)營業(yè)績的良好預(yù)期。這就要求中國電信本地網(wǎng)必須有效控制成本規(guī)模，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，在堅(jiān)持走差異化、融合化品牌發(fā)展道路的同時(shí)努力打造低成本優(yōu)勢。
二、電信企業(yè)成本管理現(xiàn)狀
當(dāng)前，開展成本管理工作、進(jìn)行成本控制與優(yōu)化已成為中國電信的重要工作，隨著近幾年全面預(yù)算管理工作的貫徹推廣，預(yù)算和成本意識在本地網(wǎng)企業(yè)中已初步形成，但成本管理工作在實(shí)際開展中仍面臨一些問題。
第一，成本效益觀念有待加強(qiáng)。目前電信財(cái)務(wù)績效考核還是圍繞著收入和利潤，最大的弊端就是收入和利潤指標(biāo)沒有考慮資金成本，造成被考核單位往往爭搶資源，在編制預(yù)算時(shí)虛報(bào)、多報(bào)，由于信息的不對稱，導(dǎo)致了較高的管理成本；而當(dāng)收入不理想時(shí)，被考核單位又往往通過大量的資源投入來拉動收入和利潤增長，忽視資源的效益，造成低效、閑置資產(chǎn)的大量產(chǎn)生以及成本資源的浪費(fèi)；而這種短期行為的影響在當(dāng)期一般不會體現(xiàn)出來，但從長遠(yuǎn)看則影響了企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，增加了企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
第二，成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化難度加大。近幾年電信企業(yè)本地網(wǎng)可用成本資源日趨緊張，而隨著C網(wǎng)投資的增加、折舊和攤銷規(guī)模難以壓縮；大量新增基站和新增網(wǎng)絡(luò)設(shè)備導(dǎo)致電費(fèi)、頻率占用費(fèi)、房屋租金等支出日益增長，用戶規(guī)模的增加導(dǎo)致10000號客戶服務(wù)、發(fā)票賬單打印投遞、收賬成本、壞賬費(fèi)用等支出也不斷增加，這些成本在性質(zhì)上屬于相對固定的支出，壓縮難度較大。固定支出在規(guī)模上和占比上不斷增大，影響了成本的可調(diào)控能力，增加了成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化的難度。
第三，成本預(yù)算與成本核算脫節(jié)。成本管理的全過程包括成本預(yù)算、成本使用、成本評估考核三個(gè)環(huán)節(jié)。隨著資源配置精確化要求，成本預(yù)算需要按產(chǎn)品、客戶群、品牌進(jìn)行配置和管控，但成本使用信息的歸集目前還是以會計(jì)科目來體現(xiàn)，二者的口徑不一致，管理者難以根據(jù)會計(jì)科目歸集的信息對產(chǎn)品、客戶群、品牌成本預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行實(shí)際評價(jià)和管控，造成成本預(yù)算、成本使用、成本管控之間脫節(jié)，預(yù)算管理的作用未能有效發(fā)揮。
第四，成本使用效益的分析和評價(jià)工作較薄弱。各成本使用單位強(qiáng)調(diào)成本需求，但往往忽視成本投入產(chǎn)出效益。加上電信企業(yè)可直接歸集的成本較少，大量成本需要合理分?jǐn)?，也增加了成本使用效益分析工作的難度。
三、電信企業(yè)成本管理對策
要解決當(dāng)前面臨的成本管理問題，電信企業(yè)需要突破傳統(tǒng)成本管理模式的局限，以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，不斷創(chuàng)新，引入EVA理念，通過業(yè)務(wù)模式優(yōu)化改善成本結(jié)構(gòu)，推進(jìn)作業(yè)成本核算，建立成本效益評價(jià)體系，真正構(gòu)建以提升企業(yè)價(jià)值為目標(biāo)的全成本管理體系。
第一，引入EVA考核，強(qiáng)化價(jià)值管理和效益觀念。在全業(yè)務(wù)競爭環(huán)境下，成本競爭優(yōu)勢對于電信企業(yè)至為關(guān)鍵。EVA即經(jīng)濟(jì)增加值，其基本計(jì)算公式為：EVA=NOPAT-C％×TC。其中NOPAT是稅后凈經(jīng)營利潤，C％是加權(quán)資本成本，TC是占用的資本（包括股權(quán)資本和債務(wù)資本）。引入EVA指標(biāo)考核相對于收入、利潤指標(biāo)的先進(jìn)之處在于考慮了帶來企業(yè)利潤的所有資金成本，通俗來講，EVA就是考核企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力是否達(dá)到或者超過同行業(yè)、同風(fēng)險(xiǎn)的其他企業(yè)，被考核單位必須考慮資源投入的效益，如果資源的投入產(chǎn)出率達(dá)不到資本成本率，即達(dá)不到資源投放到其他同類企業(yè)可獲得的效益，則即使能獲得一定的收入或利潤，對于EVA考核指標(biāo)而言也會帶來負(fù)影響，反而減少EVA的考核值。引入EVA考核指標(biāo)，可將管理層的績效考核與企業(yè)的價(jià)值一致，被考核單位對各項(xiàng)成本費(fèi)用的消耗從被動接受轉(zhuǎn)向主動控制，注重成本投入的使用效果；依據(jù)公司戰(zhàn)略，有針對性地占領(lǐng)市場，避免盲目競爭造成的成本耗費(fèi)。這樣既避免單純?yōu)楣?jié)省成本而節(jié)省成本，也可以避免成本的浪費(fèi)，使有限的成本資源高效地配置到公司的戰(zhàn)略發(fā)展重點(diǎn)上，保障公司的可持續(xù)發(fā)展。
第二，從企業(yè)價(jià)值運(yùn)營角度加強(qiáng)成本管控。一是加強(qiáng)成本管控，不是刻意降低成本規(guī)模，而是提高成本的產(chǎn)出效益。成本降低不是盲目的，在能給企業(yè)帶來收益的前提下，成本合理增加也是應(yīng)該的。在利用EVA核算得到某種成本的額外支出能給企業(yè)帶來額外收益時(shí)，企業(yè)應(yīng)及時(shí)進(jìn)行資源配置調(diào)整，使企業(yè)的盈利水平能保持一定幅度的增長，而不是簡單地進(jìn)行成本剛性管控。二是合理配置營銷費(fèi)用。資源配置時(shí)強(qiáng)化效益原則。成本配置向重點(diǎn)區(qū)域、重點(diǎn)產(chǎn)品（寬帶和有效益的轉(zhuǎn)型產(chǎn)品）和重點(diǎn)客戶（政企客戶和高端家庭用戶）傾斜，大幅減少傳統(tǒng)話音業(yè)務(wù)的終端和營銷成本資源投入，加強(qiáng)客戶維系成本投入，嚴(yán)格管控壞賬成本等無效成本，對終端成本補(bǔ)貼、放號酬金的成本支出定期結(jié)合發(fā)展用戶質(zhì)量對成本投入效益進(jìn)行分析，推進(jìn)營銷政策和業(yè)務(wù)模式合理調(diào)整，促進(jìn)資源合理調(diào)配。同時(shí)注重成本投入時(shí)點(diǎn)效益的把控，營銷成本投入進(jìn)度適度提前于收入進(jìn)度。三是精確管理維護(hù)費(fèi)用。將維護(hù)各專業(yè)工作與相應(yīng)的分類資產(chǎn)掛鉤，逐步建立完整的維護(hù)成本定額體系，督促維護(hù)單位和維護(hù)責(zé)任人執(zhí)行，嘗試從整體使用和項(xiàng)目管理角度建立維護(hù)成本使用效益評測機(jī)制，使網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營維護(hù)成本的精確管理落到實(shí)處。四是以提升企業(yè)價(jià)值為出發(fā)點(diǎn)，減少固定性支出占比。通過對現(xiàn)有存量資源的充分盤活和利用以及基站的共建共享，有效控制投資規(guī)模，逐步降低折舊與攤銷費(fèi)用占收入的比例，從源頭扭轉(zhuǎn)固定成本比重過高、企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱的局面；推進(jìn)節(jié)能減排工作，通過節(jié)能設(shè)備更換和節(jié)能技術(shù)的使用，有效降低企業(yè)能源消耗；通過電信技術(shù)的不斷提高，提高設(shè)備集成能力，減少設(shè)備對空間的占用；結(jié)合低碳生活理念，大力推進(jìn)賬單、業(yè)務(wù)受理無紙化；做好企業(yè)用戶欠費(fèi)管理工作，制定科學(xué)的信用和收賬政策，對用戶的繳費(fèi)方式和習(xí)慣進(jìn)行引導(dǎo)，加大銀行代收及用戶預(yù)存和自助繳費(fèi)的比例，有效降低用戶欠費(fèi)和壞賬成本。
第三，建立作業(yè)成本核算體系，提高成本管理水平。作業(yè)成本法，即ABC法，是通過分析成本發(fā)生的動因，將成本通過成本動因追溯到作業(yè)或活動，再由作業(yè)成本動因追溯到產(chǎn)品、服務(wù)和用戶等成本對象上。引入ABC建立作業(yè)成本核算體系，可以將電信企業(yè)發(fā)生所有成本歸集到產(chǎn)品、客戶群、品牌，全面反映產(chǎn)品和客戶群的成本消耗和盈利能力，并以此為基礎(chǔ)幫助電信企業(yè)做出產(chǎn)品、客戶成本投放決策，對產(chǎn)品發(fā)展策略調(diào)整提供支撐。同時(shí)，實(shí)施作業(yè)成本核算，還有助于預(yù)算管理水平的提升。一方面，基于量化分析和單位成本等信息，可以優(yōu)化預(yù)算定額管理，為作業(yè)預(yù)算推行打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。另一方面，在產(chǎn)品、客戶群、品牌成本信息可合理歸集和反映的情況下，可實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品、客戶群和品牌多維的成本預(yù)算管理，為成本精細(xì)化管理奠定基礎(chǔ)。此外，利用ABC提供的數(shù)據(jù)可建立成本數(shù)據(jù)庫，提供最新的成本數(shù)據(jù)及成本分析，并可與其他電信公司的成本數(shù)據(jù)進(jìn)行同口徑比較，有利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)成本差距，有的放矢地實(shí)施成本管理和成本控制。
參考文獻(xiàn)：
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（作者單位：中國電信股份有限公司廣州分公司）
