2009年12月31日，國務(wù)院國資委令第22號發(fā)布了新修訂的《中央企業(yè)負責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》，宣布從2010年起國務(wù)院國資委對中央企業(yè)進行經(jīng)濟增加值（Economy added value，簡稱EVA）考核。在中央企業(yè)年度經(jīng)營業(yè)績考核指標中，利潤總額指標不變，但EVA指標將取代凈資產(chǎn)收益率指標，并占到40%的考核權(quán)重。EVA考核將引導(dǎo)企業(yè)樹立價值管理（Value Based Management，簡稱VBM）的觀念，提高企業(yè)價值創(chuàng)造能力。
EVA價值所在
EVA是指企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤減去資本成本后的余額，用于衡量企業(yè)財富的增加量，它實際上反映的是企業(yè)在一定時期內(nèi)的經(jīng)濟利潤。
EVA的計算公式如下：
EVA=稅后凈營業(yè)利潤-資本成本=稅后凈營業(yè)利潤-調(diào)整后資本×平均資本成本率；
稅后凈營業(yè)利潤=凈利潤+（利息支出+研究開發(fā)費用調(diào)整項-非經(jīng)常性收益調(diào)整項×50%）×（1-25%）；
調(diào)整后資本=平均所有者權(quán)益+平均負債合計-平均無息流動負債-平均在建工程
當(dāng)EVA的值為正時，表示企業(yè)獲得的收益高于為其投入的資本的加權(quán)資本，即經(jīng)營者為股東創(chuàng)造了新價值；當(dāng)EVA為負時，則損害了股東的利益。
國務(wù)院國資委對資本成本率的規(guī)定：中央企業(yè)資本成本率原則上定為5.5%；承擔(dān)國家政策性任務(wù)較重且資產(chǎn)通用性較差的企業(yè)，資本成本率定為4.1%；資產(chǎn)負債率在75%以上的工業(yè)企業(yè)和80%以上的非工業(yè)企業(yè)，資本成本率上浮0.5個百分點。資本成本率確定后，3年保持不變。
此前中央企業(yè)的業(yè)績考核體系主要以財務(wù)指標為主，而財務(wù)指標又以利潤總額及凈資產(chǎn)收益率等指標為主。以財務(wù)指標為核心容易造成企業(yè)盲目擴大規(guī)模，追求數(shù)量而忽視質(zhì)量。企業(yè)會計利潤在衡量企業(yè)業(yè)績時，只考慮了債務(wù)的融資成本，忽略了權(quán)益資本的機會成本，存在不足。而采用EVA考核則突破原有重視會計利潤的觀念，樹立價值管理的觀念，EVA考核也將有效抑制中央企業(yè)的投資沖動，鼓勵企業(yè)加大科技創(chuàng)新投入，真正為股東創(chuàng)造價值。
實施EVA考核給企業(yè)帶來的實際意義主要體現(xiàn)在以下6個方面：
真實反映企業(yè)價值。利潤不是EVA，有利潤不等于為股東創(chuàng)造價值。當(dāng)EVA大于等于0時，說明企業(yè)在保值增值，當(dāng)EVA小于0時，說明企業(yè)價值在減少。
使企業(yè)關(guān)注資本成本。在利潤指標指引下，企業(yè)傾向于擴大投資和生產(chǎn)規(guī)模。從賬面上看，資產(chǎn)總額增加了，利潤總額也增加了，但EVA可能是負數(shù)，實際上并未創(chuàng)造更多的股東價值。將EVA作為績效衡量尺度，經(jīng)營者將不得不關(guān)注資本成本率，促使經(jīng)營者綜合考慮收益與風(fēng)險，謹慎投資。同時，EVA也有助于企業(yè)集團總部和下屬企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)并調(diào)整投資和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。
完善企業(yè)業(yè)績考評體系。傳統(tǒng)上，國有企業(yè)主要關(guān)注對當(dāng)期利潤和規(guī)模的考核，引入EVA考核指標將有助于引導(dǎo)經(jīng)營者關(guān)注企業(yè)長期價值的創(chuàng)造。EVA可以通過調(diào)整資本占用和經(jīng)營凈利潤，來克服經(jīng)營管理者的部分短期行為，引導(dǎo)經(jīng)營者像股東一樣思考企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和相應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略問題。
有效配置資源。以利潤為導(dǎo)向時，企業(yè)資源會向高利潤率的業(yè)務(wù)配置。而EVA同時受利潤率和資本占用率影響，利潤率高EVA并非必然會高。通過EVA衡量價值創(chuàng)造能力，有助于實現(xiàn)集團內(nèi)部經(jīng)濟資源的更有效配置。以EVA為指揮棒，將促進包括人、財、物在內(nèi)的各項經(jīng)濟要素得到更有效配置。
引導(dǎo)企業(yè)關(guān)注股東價值創(chuàng)造。以國有企業(yè)為例，由于國有資本所有者地位的長期虛置，國有企業(yè)對國有資本的成本重視不夠，所追求的目標也不是國有資本的回報最大化，而是規(guī)模經(jīng)營，這造成一些盲目投資，投資規(guī)模與投資收益不成正比，形成國有資本回報率低下的狀況。市場經(jīng)濟的優(yōu)勝劣汰法則將驅(qū)動國有企業(yè)更多地關(guān)注資本回報率，企業(yè)就必須更多地關(guān)注為股東創(chuàng)造價值，因為價值創(chuàng)造和股東回報的多少決定了資本的選擇和去向。
改善企業(yè)治理機制。過去幾年，我們看到太多成長迅速的大型企業(yè)突然間就陷入了困境。悲劇的產(chǎn)生與這些企業(yè)沒有資本紀律、只注重規(guī)模擴張、不考慮真正的價值創(chuàng)造是分不開的。而價值管理恰恰關(guān)注了股東價值創(chuàng)造的最大化，有利于企業(yè)建立良好的治理機制，形成資本紀律，這對提升企業(yè)核心競爭力具有非常深遠的意義。
優(yōu)化財務(wù)管理
在實操層面，EVA考核對財務(wù)管理產(chǎn)生的積極影響，體現(xiàn)在多個方面。
●財務(wù)目標
在“企業(yè)價值最大化”的總體目標之下，以EVA作為財務(wù)管理各主要職能的統(tǒng)一目標，將有利于使經(jīng)營者利潤與股東利益協(xié)調(diào)一致，維護股東權(quán)益，有利于企業(yè)統(tǒng)一協(xié)調(diào)地運作和管理。EVA最大化的實質(zhì)就是權(quán)衡經(jīng)營者利益下的股東財富最大化，作為衡量企業(yè)財務(wù)管理目標的一個標準，它與其他常見的財務(wù)管理目標相比有著很大的進步，一是EVA最大化更利于企業(yè)的可持續(xù)增長；二是EVA考慮了企業(yè)所有投入資本的成本；三是有利于企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理體系的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一，避免了財務(wù)決策與執(zhí)行之間的沖突。
●財務(wù)戰(zhàn)略
現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的核心是價值管理，而價值管理則是一套以經(jīng)濟利潤為核心的分析指標，包含了公司戰(zhàn)略制定、組織架構(gòu)建設(shè)和管理流程重組的完整的戰(zhàn)略性管理體系。目前流行的“會計利潤至上”的傳統(tǒng)理念已不再符合企業(yè)價值管理的要求，推行經(jīng)濟利潤管理勢在必行。實施EVA考核，將強化企業(yè)的資本成本和價值創(chuàng)造理念，促進企業(yè)建立以價值管理為核心的現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略。
●管理方法
傳統(tǒng)的會計利潤大大低估了企業(yè)的資本成本，無法反映公司經(jīng)營的全貌。企業(yè)通常不扣減因使用權(quán)益資本而產(chǎn)生的成本，認為留存收益是可以無償使用的，就無法保障股東的權(quán)益能真正被關(guān)注，并獲取合理的回報。實施EVA考核的情況下，就要求企業(yè)改變傳統(tǒng)的管理方法，如逐步采用與EVA相適應(yīng)的一種新的管理工具——平衡記分卡。平衡記分卡管理體系使整個企業(yè)把焦點集中在戰(zhàn)略上，并且以支持戰(zhàn)略所需要的團隊努力為核心，提供了一種能夠引發(fā)和指導(dǎo)變化過程的機制。企業(yè)通過清晰地定義戰(zhàn)略，始終如一地進行組織溝通，并將其與變化驅(qū)動因素聯(lián)系起來，把每個人和每個部門都與戰(zhàn)略的獨特特征聯(lián)系起來。
●財務(wù)報告
實施EVA考核后，企業(yè)可以根據(jù)EVA的特點來改善財務(wù)會計報告，使財務(wù)會計報告能披露經(jīng)濟利潤信息，提升財務(wù)會計報告的信息含量和利用價值，為企業(yè)外部的理性的投資者提供有關(guān)企業(yè)真實的價值創(chuàng)造能力的信息，引導(dǎo)他們進行正確的決策，促進社會資源的合理流動。
●績效評價
與傳統(tǒng)的績效評價體系相比，利用EVA進行業(yè)績評價，具有鮮明的特點和明顯的優(yōu)越性，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
首先，EVA和市場增加值（Market Value Added，簡稱MVA）相聯(lián)系，因而它可以激勵管理者去選擇那些能創(chuàng)造更高價值的投資項目。市場價值增量正是預(yù)期未來EVA的現(xiàn)值。在以EVA為基礎(chǔ)的企業(yè)績效評價體系中，經(jīng)理人員的直接目的是使MVA最大化。實施EVA考核有利于克服經(jīng)營者的風(fēng)險厭惡，促使他們選擇更有利于實現(xiàn)股東利益的投資項目。
其次，EVA將股東利益和經(jīng)營者業(yè)績緊密聯(lián)系在一起，避免了所有者與經(jīng)營者之間的討價還價，克服了經(jīng)營者的利潤粉飾行為。以EVA為基礎(chǔ)的績效評價體系明確表明：只有經(jīng)營者實現(xiàn)企業(yè)EVA的增值，也即增加企業(yè)所有者財富的價值，才可以獲得獎勵，而且EVA增值越多，經(jīng)營者的收入就越高。
再次，EVA提供了資本市場對企業(yè)評價、企業(yè)內(nèi)部資本預(yù)算以及管理者績效評估的測定和分析工具。EVA使企業(yè)所使用的各種財務(wù)指標一致化，在此基礎(chǔ)上使企業(yè)的利益相關(guān)者對企業(yè)財務(wù)目標取得一致性看法，并采取一致性行動，從而有利于企業(yè)財務(wù)管理體系的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一，有利于避免財務(wù)決策與執(zhí)行之間的沖突，提高各部門的工作效率，有利于經(jīng)營者實現(xiàn)其EVA增值計劃。
最后，EVA具有廣泛的適用性。它不但適用于企業(yè)層面，而且適用于企業(yè)分支機構(gòu)的經(jīng)營績效評價；不但適合企業(yè)內(nèi)部，也適合企業(yè)外部的績效評價，從而推動經(jīng)營者為創(chuàng)造股東財富同時也為自己創(chuàng)造財富而努力工作。
管理中的運用
實行EVA考核對企業(yè)具有較強的導(dǎo)向作用，有利于引導(dǎo)企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，增強企業(yè)價值創(chuàng)造理念，加強企業(yè)價值管理，增強企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。面對日益變化的新形勢和新挑戰(zhàn)，企業(yè)應(yīng)積極轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，探索增加企業(yè)價值的有效途徑。筆者在實踐中總結(jié)出以下幾點建議：
1.投資于預(yù)期回報率超出資本成本的項目。減少低收益的投資，尤其是收益率低于資本成本的項目。
2.重點降低產(chǎn)品成本，充分利用經(jīng)營杠桿，提高銷售收入的增長，從而盡可能在保持資本結(jié)構(gòu)不變的前提下提高稅后經(jīng)營利潤。
3.追求最優(yōu)的資本結(jié)構(gòu)。降低資本成本率，以最低的資本成本來籌集企業(yè)發(fā)展所需資金。公司必須關(guān)注內(nèi)部和外部資金的運作方式，尋求內(nèi)部留存收益和外部債務(wù)和股權(quán)融資的最佳平衡。因為過多的股權(quán)融資將產(chǎn)生每股收益的幻覺，而過多的債務(wù)將增加財務(wù)風(fēng)險。
4.避免資本支出規(guī)模過大。盡量減少所使用的資產(chǎn)，改變過去各子公司多拿多占現(xiàn)象，積極處置閑置的資產(chǎn)，提高資金的使用效率，加速資金周轉(zhuǎn)，解放資本沉淀。
5.提高投資決策質(zhì)量和效率。為改善EVA狀況，企業(yè)要自覺調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，在縮減價值創(chuàng)造能力低的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，逐漸增加價值創(chuàng)造能力強的業(yè)務(wù)。
在實施EVA考核和管理中，企業(yè)應(yīng)注意以下問題：
其一，實施EVA考核時要根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、發(fā)展階段、經(jīng)營實際、行業(yè)特點選擇合適的參照企業(yè)，從而確定目標值。當(dāng)前壟斷性行業(yè)與競爭性行業(yè)EVA差異較大，單從EVA數(shù)字大小判斷，不能真實反映企業(yè)的應(yīng)變能力。
其二，以企業(yè)的長期和持續(xù)價值創(chuàng)造為業(yè)績考核導(dǎo)向。以EVA為主，結(jié)合傳統(tǒng)財務(wù)指標進行考核，并且適當(dāng)考慮和選擇一些關(guān)鍵的非財務(wù)指標，從而建立完善的業(yè)績考核指標體系。
其三，引導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營活動趨向價值創(chuàng)造。不能將EVA抽象化，企業(yè)必須將EVA考核融合到企業(yè)日常的經(jīng)營活動中。企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)包括企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)績計量、組織結(jié)構(gòu)、流程與職責(zé)、技術(shù)、專業(yè)技能、薪酬管理、文化與溝通八大關(guān)鍵構(gòu)成要素，企業(yè)要協(xié)調(diào)這八大要素之間的關(guān)系，不斷改善各經(jīng)營要素，使其在創(chuàng)造價值過程中發(fā)揮有效的作用，并通過對其動態(tài)的管理保持經(jīng)營系統(tǒng)趨向價值創(chuàng)造。尤其是將EVA推進到具體的項目規(guī)劃實施階段就變得十分重要。如何將EVA與企業(yè)的經(jīng)營協(xié)調(diào)和融合，是在實踐中亟待解決的問題。
其四，在企業(yè)決策中不能惟EVA化?？茖W(xué)的評價體系不是一個指標所能涵蓋的。盡管EVA給企業(yè)帶來新的變革和管理提升，但是在實際工作中不能將EVA絕對化，企業(yè)應(yīng)充分綜合考慮各種因素進行理性決策。例如在進行投資決策過程中，應(yīng)結(jié)合邊際利潤分析，并考慮現(xiàn)金流量等因素，以避免單一評價指標的片面性不足。不能簡單地將EVA較低但是能為企業(yè)帶來邊際利潤以及自由現(xiàn)金流量（FCF）的項目排斥掉，因為這樣的項目一樣為企業(yè)消化固定成本、增加現(xiàn)金流量和創(chuàng)造價值，對保障企業(yè)的生存是十分重要的。
