一、成本看板管理的基本內涵與特點
(一)成本看板管理的定義
成本看板管理是將作業(yè)成本管理和看板管理的相關理論進行結合,運用看板這個載體,把成本指標進行縱橫分解,按照量化、細化、透明化、形象化的原則,科學系統(tǒng)地展示各個成本發(fā)生點的動態(tài)情況,根據(jù)所反映出的成本管理問題,深入研究成本控制方案,指導下步工作,做到強化成本的過程控制,實現(xiàn)生產與成本控制的有機結合。
(二)成本看板管理的特點
1.直觀易懂性
便于一線崗位工人通過看板了解所在單位的成本發(fā)生狀況。成本看板內容首先以流程圖的形式自上而下反映出目標、措施、責任主體、完成情況,進而分析和采取措施;其次是對完成情況按照費用項目,以簡單的統(tǒng)計表格形式反映出來,即使沒有任何財務知識的人也能懂。而且成本看板管理是將成本管理與生產管理相結合,建立生產消耗管理與成本看板管理的聯(lián)結鏈,把成本金額數(shù)字管理轉化為實物數(shù)量消耗管理,使崗位人員便于操作。
2.便于成本分析
無論是處于那種企業(yè)哪種等級的成本看板,都能反映本級成本管理的目標及實際執(zhí)行情況。通過看板數(shù)字,能及時組織本級員工開展隊成本分析,也能隨時組織工人進行成本分析。
3.注重事前控制
成本控制目標和降本增效措施在進入生產過程之前已經(jīng)明確,能夠使操作人員明確成本控制方向和應采取的手段與措施。比如在進行電費控制時,事前先確定電費的控制目標及其影響因素,在實施過程中如果發(fā)現(xiàn)成本實際發(fā)生與控制目標出現(xiàn)差異,就可延其影響因素尋找問題根源和解決辦法。
二、油田企業(yè)采油成本控制存在的問題
(一)成本管理與生產脫節(jié)
在過去,大多數(shù)成本核算都是在工作量完成以后進行,一方面管生產的只管干活,至于成本花多少,花得合不合理,不去關心。另一方面,成本管理受運行機制的制約,沒有能及時有效的搞好生產監(jiān)控,由此造成成本核算的滯后,其結果往往是投入與產出不成比例。隨著成本管理的細化,各單位對成本管理工作越來越重視,逐漸形成了比較好的成本預算制度和分析總結制度,但由于沒有形成比較科學、具體的操作方法,使成本管理比較粗放。
(二)忽視事前控制導致短期行為
現(xiàn)行的成本管理中,在實際操作中還是單純的事中事后控制,成本機制中的事前事中控制并沒有真正落到實處,缺乏趨勢分析方法。成本核算工作僅僅落實到班組,不能進行全方位的趨勢分析,導致基層采油隊成本管理工作的開展比較被動,只能實現(xiàn)事中,事后控制,缺乏前瞻性,無法為事前控制提供理論依據(jù),導致幾次基層成本管理工作停留在被動分析的層面上。
(三)成本上漲情況下成本控制難
從前面對成本項目構成的分析來看,人工成本,折舊與攤銷,直接材料,電費,維護作業(yè)費,運費等所占比重較大。隨著現(xiàn)階段,水電等動力和材料價格的上漲,使相應的直接材料,電費,維護作業(yè)費等都有上升的趨勢,這就加重了采油企業(yè)成本控制的難度。對于人工成本,主要是由于人工工資以及一些相關費用不斷硬性增長,難以控制。相對而言,構成管理費用的差旅費、辦公費、印刷費、圖書資料費、通訊費等己基本沒有下降的余地了。
三、成本看板管理的在采油成本控制中應用分析
(一)引入彈性預算確定產量目標
采油行業(yè)作為一項特殊的行業(yè),受地質條件的嚴格限制。在地質構造復雜的情況下,增加維護和作業(yè)工作,石油的產量并不成規(guī)律性變化。尤其在開采的中后期,這種非規(guī)律性變化更為明顯。因此,圍繞單一石油產量制定預算與實際存在較大的差異。當石油的產量偏離預測目標時,單一預算目標過強的剛性嚴重的影響了企業(yè)的正常工作。彈性預算是指按照預算期內可預見的多種生產經(jīng)營活動業(yè)務量水平,分別確定相應數(shù)據(jù)而編制的預算。 (二)成本看板的繪制
成本看板的繪制主要由以下過程來完成:①根據(jù)油田企業(yè)的生產過程,總結出油田企業(yè)的主要作業(yè)。然后根據(jù)ABC作業(yè)成本管理法的“產品消耗作業(yè),作業(yè)消耗資源”的基本思想,引入成本動因預算法,根據(jù)作業(yè)的成本動因,聯(lián)系企業(yè)歷史和定額資料,計算出完成作業(yè)所需資源,從而歸集出每個作業(yè)所需成本。②綜合每項作業(yè)的成本,根據(jù)每項作業(yè)里面所發(fā)生的直接材料,電費,人工成本等成本費用,歸集出每項成本費用的總額。③根據(jù)前面兩步,以及所設置的彈性產量,計算出在不同的產量下所發(fā)生的成本額。
(三)尋找控制點,有效實施控制
根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和企業(yè)成本發(fā)生實際,綜合評價,總結出實施成本看板管理的過程中,所需要重點控制的控制點,并找出影響重要控制點的影響因素,以進行有效控制。并將實際的成本費用發(fā)生狀況與看板上的數(shù)據(jù)指標進行比較,找出成本發(fā)生的差異,分析差異產生的原因,制定相應的解決措施。如:從重要控制點的影響因素入手,分析每個成本控制點的差異,然后針對每個控制點制定出不同的解決辦法。以實現(xiàn)實際成本的發(fā)生與預算目標的一致,有效實現(xiàn)成本控制。
(四)循環(huán)改進
如果通過上述措施調整,仍然不能有效解決問題,就要對看板所設定的目標進行分析和評價,尋找問題產生的根本原因,如有必要,重新設定目標產量,消除看板中不完善的地方,或重新進行作業(yè)分析,尋找增值作業(yè),計算成本,重復上述步驟,以使成本看板獲得持續(xù)改善,更好的發(fā)揮成本看板管理所應發(fā)揮的作用。
參考文獻
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