關鍵詞：資金使用 提高效益的途徑
民辦高校是伴隨著民營經(jīng)濟的發(fā)展而發(fā)展的，從1978年成立的我國第一所民辦高等學校湖南進修學院算起，迄今已有二十幾年的發(fā)展歷史。教育部最新統(tǒng)計表明：至2004年末，全國民辦普通高校有228所（即被教育部批準為頒發(fā)本?？莆膽{的本科和高職院校），比2003年的173所增長了1. 31倍，在校生139.75萬人，比2003年的81萬人增長了1.72倍。民辦高校得到了前所未有的發(fā)展。但在取得極大發(fā)展的同時，也碰到了許多問題，其中辦學經(jīng)費短缺，已成為制約其進一步順利發(fā)展的瓶頸（本人在另一篇文章中已論述）。在經(jīng)費短缺的情況下，有些民辦高校還是只顧“進錢”而不管如何花錢，這不僅造成了很大的浪費，使辦學效益低下，而且缺乏鼓勵和激發(fā)作用。下面從民辦高校資金使用中存在的主要問題以及如何提高民辦高校資金效益兩個方面談一談本人的看法。
一、民辦高校資金使用中存在的主要問題
（一）支出結(jié)構不合理，人員經(jīng)費比例過小
人員經(jīng)費通常是指教職工直接得到的各項工資性費用，包括學校雇傭的臨時工工資、學生獎學金等。有關專家研究表明，在學校編制比較合理的情況下，高校教職工人員經(jīng)費占當年支出比例30％左右為最佳效益；在30％-35％之間，為較好效益；在35％-40％之間，為一般效益；在40％以上的為較差效益。從以上可以看出人員經(jīng)費比例越高，效益就越差，但這并不是說人員經(jīng)費比例越低，效益就越好，與人員經(jīng)費比例越高一樣，人員經(jīng)費比例過低，效益也越差，因為比例過低，意味著教師待遇低，教師待遇低則留不住好教師，必然導致學校師資隊伍素質(zhì)低，教學質(zhì)量無法保證，科研水平無法提高。據(jù)我們對某民辦高校的調(diào)查，近幾年來的經(jīng)費支出情況如表1。
表1 某民辦高校5年經(jīng)費支出情況及各項支出比例表 單位：萬元
時 間 人員經(jīng)費 公用經(jīng)費 基建投資 其他支出 年度總支出
絕對數(shù) 相對數(shù) 絕對數(shù) 相對數(shù) 絕對數(shù) 相對數(shù) 絕對數(shù) 相對數(shù) 絕對數(shù) 相對數(shù)
1999年 492 21﹪ 296 12﹪ 1290 53﹪ 338 14﹪ 2416 100﹪
2000年 772 32﹪ 393 16﹪ 256 11﹪ 995 41﹪ 2416 100﹪
2001年 801 20﹪ 476 12﹪ 2401 58﹪ 429 10﹪ 4107 100﹪
2002年 1233 22﹪ 698 12﹪ 1325 24﹪ 2388 42﹪ 5644 100﹪
2003年 1473 20﹪ 709 9﹪ 4973 66﹪ 338 5﹪ 7493 100﹪
從表1可以看出，每年的人員經(jīng)費都在30％以下，公用經(jīng)費也很少，沒有一年超過20%，而大量的資金都花在基建方面和其他方面。據(jù)了解，這所民辦高校的工資水平還算比較高的，可以想象，其他民辦高校教職工的待遇情況是一種什么狀況。
（二）基建規(guī)模過大，教學投入不足
民辦高校辦學經(jīng)費來源主要是靠收取學生的學費，當然還有社會捐贈和向銀行貸款等等，由于民辦高校處于超常規(guī)的發(fā)展時期，對基建的投入花掉了絕大部分經(jīng)費（見表1），加上收取的學費本來就比較有限，這樣預算安排中，設備費和修繕費增幅不大，公務費、業(yè)務費保證基本的需要，學生實習經(jīng)費多年沒有增加，導致教學投入嚴重不足，直接影響了辦學質(zhì)量。
（三）學校管理薄弱
別看民辦高校是由各種社會組織以及公民個人自籌資金創(chuàng)辦的，其管理效率就會比公立高校高許多，其實不然。它在人事管理、人員結(jié)構和資源配制等方面還存在許多問題，如人事管理實行家族制，裙帶關系嚴重，進人把關不嚴，當學校急需人的時候，不管合適還是不合適，只要有學歷、有職稱或有熟人關系，通通先招進來再說，招進來后才發(fā)現(xiàn)不是專業(yè)不對口，就是年齡偏大或者無教學經(jīng)驗，并非學校所需，造成教師隊伍中缺乏骨干力量。更有甚者，有些還是用假文憑、假職稱蒙混過關。礙于各種關系和情面，這些人招進來后，學校又不好把他們炒掉，無可奈何，只好養(yǎng)著。難怪有人奚落，民辦高校比公辦高校還來得溫柔。教師隊伍年齡結(jié)構也不合理，呈啞鈴型結(jié)構，兩頭大，中間小，即年老的和年輕的所占比例大；中間小，即中年的所占比例小（見表2）。
表2 2002年湖南省民辦高校專任教師年齡結(jié)構情況表
年齡段 35歲以下 36-40歲 41-45歲 46-50歲 51-55歲 60歲以上 總計
人數(shù) 584 221 159 75 115 255 1409
比例 41﹪ 16﹪ 11﹪ 5﹪ 8﹪ 18﹪ 100﹪
從表2可看出，35歲以下的教師和60歲以上的教師的比重占了將近60%，而36歲至55歲的教師中只有40%左右。這種人員結(jié)構對于開展教育教學活動、增強教學活力、形成生動活潑的教育氛圍十分不利。資源配制方面是該花的不花，死扣門，不該開支的是大手筆；學校各類固定資產(chǎn)和各類物資的管理松懈，各部門本位主義嚴重，由各部門占有，使資產(chǎn)使用效率低下；預算外收入管理統(tǒng)得過多、過細、過死，影響辦學活力。
（四）科研經(jīng)費嚴重不足
由于民辦高校經(jīng)費緊張，加上很多民辦高校把自己定位在大辦發(fā)展高等職業(yè)技術教育的辦學層次上，以及民辦高校教師來源的特殊性（實行招聘制，流動性大），所以絕大多數(shù)民辦高校對科研的投入嚴重不足，有的民辦高校科研經(jīng)費幾乎為零。這使得民辦高校中的學術氛圍難以形成，教學研究薄弱，對教學規(guī)律的探討深度不夠，也不利于教學水平的提高，影響教學質(zhì)量，在一定程度上制約了民辦高校的發(fā)展。
（五）財務內(nèi)部監(jiān)督作用不到位
民辦高校是由國家機關和國有企事業(yè)組織以外的各種社會組織以及公民個人自籌資金而創(chuàng)辦的，因而民辦高校帶有強烈的集團性和家族性，財務大權就被牢牢地控制在一個或某幾個人手中，財務人員毫無條件地服從于少數(shù)人的領導和控制，整個財務機構就單純地成了民辦高校的出納機構。對這種財務管理機制我們無可厚非，但是財務人員應發(fā)揮應有的內(nèi)部監(jiān)督機制作用，因為隨著民辦教育的快速發(fā)展，許多民辦高校的規(guī)模是越來越大，一個人或少數(shù)幾個人就不可能管得那么多、那么寬、那么細，對有些管理就會缺位或者不合理，在這種情況下，財務機構就不能成為一個擺設，而應當成為民辦高校舉辦者的理財專家。隨著民辦高校經(jīng)濟來源多元化、經(jīng)濟主體多樣化及利益分配復雜化，民辦高校的財務管理內(nèi)容更加復雜，這就要求財務人員不但要有專業(yè)知識，掌握科學的核算方法，還應具備一定的分析問題、解決問題和辨別是非的能力，而目前民辦高校財務人員素質(zhì)普遍達不到這一要求，導致內(nèi)部監(jiān)管弱化。
（六）有限的資金不能用在刀刃上，存在嚴重的隱性浪費現(xiàn)象。
民辦高校的資金本來就有限，但在實際使用中還存在著嚴重的浪費現(xiàn)象，特別是隱性浪費更嚴重。很多人包括財務人員只重視成本費用支出，不重視成本費用支出的使用效益。各部門人員把預算指標的完成程度看成了預算執(zhí)行情況好壞的標準，致使學校各部門各自為政，盡量把預算數(shù)花完，也不管預算合理不合理，錢該不該花，不花的話，下次預算數(shù)就會削減等等現(xiàn)象出現(xiàn)。各部門資產(chǎn)重復購置、資產(chǎn)提前購置、資產(chǎn)不需購置的購置，造成了有限的資金不能用在刀刃上，使得資金浪費現(xiàn)象嚴重、資金使用效益低下，以致出現(xiàn)有的部門要了錢卻花不出去的情況，降低了學校資金的使用效率和效益。
二、提高民辦高校資金使用效益的途徑
針對以上民辦高校資金使用中存在的問題，應從以下幾方面著手，提高民辦高校資金使用效益。
（一） 重視資金使用前的預算編制
預算管理是民辦高校財務管理的重要組成部分，是民辦高校進行各項活動的前提和依據(jù)，預算科學與否關系到民辦高校的財務狀況和持續(xù)發(fā)展的能力。而預算編制又是預算管理的首要內(nèi)容，所以應加強資金使用前的預算編制工作。在預算編制過程中應注意以下幾個方面：
1、設立預算委員會
預算的編制工作是一項工作量大、涉及面廣、時間性強、操作復雜的工作。為了保證預算編制工作有條不紊地進行，要在民辦高校內(nèi)部專設一個預算委員會負責預算編制并監(jiān)督實施。預算委員會應由民辦高校的董事長、院長和分管財務、教學、學生、招生、總務等各職能部門的負責人組成。
2、正確確定預算編制期
民辦高校的財務預算的期間，通常以1個學年為單位，這樣可使預算期間與學年度相一致，便于預算執(zhí)行結(jié)果的分析、評價和考核。學年度預算要有分學期的數(shù)字，而其中的第一個學期還應有分月的數(shù)字，當?shù)诙W期即將來臨的時候，又要將第二學期的預算數(shù)按月分解，提出第二學期分月預算數(shù)。
3、合理選擇預算編制方法
預算的方法有很多，有固定預算方法、彈性預算方法、定期預算方法、滾動預算方法、增量預算方法和零基預算方法等，合理選擇預算編制方法對資金的有效使用起關鍵性的作用。
每種預算編制方法，各有優(yōu)缺點，本人認為“零基預算”方法對民辦高校來講不失為一種既先進而又切實可行的好方法，因為民辦高校經(jīng)費的來源主要靠收取學生的學費，財政撥款幾乎就沒有，在編制預算時，就不會受到財政撥款的限制，就不象公辦高校為了多得財政撥款，形成只增不減的“增量預算”，高校與高校之間、高校校內(nèi)各部門之間存在一種“討價還價”的“博弈式”關系，造成分配不公的現(xiàn)象。民辦高校不存在這些現(xiàn)象，這為實行“零基預算”提供了前提。
4、組織好預算編制過程
預算的編制要在預算委員會的領導下經(jīng)過自下而上和自上而下的多次反復和修正，即預算委員會擬定學校預算總方針，并下發(fā)到各有關部門，先由學校各系、部、中心等各職能部門編制本部門的預算，然后上報預算委員會；再由預算委員會對各部門上報的預算進行綜合平衡，并提出指導性意見；再把綜合平衡后的預算下發(fā)到各部門進行再次討論，然后再匯總再分析，經(jīng)過多次反復；審議預算并上報董事會最后通過學校的綜合預算和部門預算；最后以書面的形式傳達到各職能部門，作為正式的預算予以落實并付諸實施。
（二） 加強資金使用中的監(jiān)督
預算編制好了，關鍵還在于執(zhí)行，所以應加強資金使用中的監(jiān)督。
1、堅持“財務一支筆”審批制度。
“財務一支筆”是指負責學校日常經(jīng)費收支，對具體財務業(yè)務把關簽字的財務負責人。民辦高校不同于公辦高校，公辦高校的“財務一支筆”可由各部門的正職或副職擔任，但民辦高校的“財務一支筆”應由舉辦者信得過的財務負責人擔任，為舉辦者嚴格把關。嚴格按預算規(guī)定的工作任務、內(nèi)容、數(shù)量、標準控制支出。
2、建立健全監(jiān)督機制
除了堅持“財務一支筆”審批制度外，還應建立健全監(jiān)督機制。因為民辦高校僅靠財務負責人對資金的使用把關畢竟個人能力有限，還必須依靠財務部門的其他人員、審計部門的審計人員和全校教職工協(xié)助財務負責人共同行使監(jiān)督職責。
3、加強各部門“一把手”的經(jīng)濟責任。
各部門“一把手”是指學校的各系、部、處、所、中心等教學、行政、后勤單位的主要負責人。各部門“一把手”是指示本部門人員遵守、落實學校預算的主要人員，學校各項制度執(zhí)行的好壞全看“一把手”的管理是否盡職盡責。對經(jīng)學校批準的預算反饋部門后，各部門“一把手”要積極組織實施，充分調(diào)動本部門教職工當家理財、節(jié)約支出，保證支出的資金達到預期的目標。
（三）強化資金使用后的評價
民辦高校資金使用效益如何，應有一套先進、合理的評價指標體系。而目前民辦高校評價資金使用效益的指標體系存在不足，如沒有反映辦學社會效益的指標，沒有反映民辦高校整體上資金使用情況的指標，沒有反映民辦高校內(nèi)部資源配置與利用效率方面的指標，沒有詳細具體指標的標準值等。因此，構建民辦高校資金使用效益評價指標體系，就成為民辦高校強化資金使用后進行評價的當務之急。
1、保留原來的基本指標和常用指標
民辦高校評價資金使用效益的基本指標和常用指標應該保留，它能幫助人們了解一個學校的基本情況，如學校占地面積、建筑面積、校舍建筑面積；在校生人數(shù)、畢業(yè)生人數(shù)、新生錄取人數(shù)、新生錄取平均成績、第一志愿錄取率；教職工人數(shù)、不同年齡段的教職工人數(shù)、教授、副教授人數(shù)、碩士生、博士生人數(shù)；文獻累計總量（冊）及光盤網(wǎng)絡數(shù)據(jù)庫（種）、實驗室數(shù)、學科數(shù)；年末平均資產(chǎn)總額、凈資產(chǎn)總額；事業(yè)支出中教育事業(yè)費支出比率、人員經(jīng)費支出比率、教學業(yè)務費支出比率、公共管理費支出比率；固定費用支出比率、變動費用支出比率；總資產(chǎn)中固定資產(chǎn)比率。
2、增加反映辦學效益、資源配置與利用效率方面的指標
（1）辦學效益包括經(jīng)濟效益與社會效益兩方面。第一、經(jīng)濟效益方面的指標：可用年人均經(jīng)費收入總額（學校經(jīng)費收入總額/年平均教職工人數(shù)）、學費收入比率、貸款收入比率、接受捐贈收入比率、經(jīng)營、投資、社會服務收入比率、科研收入比率；資產(chǎn)收入率（學校年經(jīng)費收入總額/年平均資產(chǎn)總額）、資產(chǎn)基金率[（本年末事業(yè)基金總額-上年末事業(yè)基金總額）/年平均資產(chǎn)總額]。第二、社會效益方面的指標：可用百萬元資產(chǎn)培養(yǎng)畢業(yè)生數(shù)（當年畢業(yè)生數(shù)/年平均資產(chǎn)總額）、畢業(yè)生就業(yè)率、具體專業(yè)畢業(yè)生就業(yè)率、畢業(yè)生一次就業(yè)率；教師人均科研成果獲獎數(shù)、科研成果轉(zhuǎn)化率、人均發(fā)表學術論文與專著數(shù)。
（2）資源配置與利用效率指標：包括兩方面的指標：一是師生比、專職教師比率、人均師資培訓費、教學科研用固定資產(chǎn)、生均培養(yǎng)成本（每培養(yǎng)一名學生的資金消耗額）等指標；二是具體專業(yè)生均培養(yǎng)成本（每培養(yǎng)一名具體專業(yè)的學生的資金消耗額）指標。
增加反映辦學效益、資源配置與利用效率方面的指標對民辦高校來講尤為重要。如畢業(yè)生就業(yè)率、具體專業(yè)畢業(yè)生就業(yè)率、畢業(yè)生一次就業(yè)率，這三個比率的高低反映了學校培養(yǎng)出來的大學生符合市場需要的程度，哪些專業(yè)在市場上最搶手，哪些畢業(yè)生能一次性成功就業(yè)，哪些畢業(yè)生還需要重新回爐后才能就業(yè)，這些為學校后續(xù)培養(yǎng)目標的確定、專業(yè)的設置、教學計劃的制定等提供了豐富的資料和依據(jù)，為學校的合理定位發(fā)揮了導向性的作用。又如生均培養(yǎng)成本、具體專業(yè)生均培養(yǎng)成本，根據(jù)這兩個指標能確定把一所學校辦成多大的規(guī)模以及學校的資金應該向哪些專業(yè)傾斜。
3、引進企業(yè)的有關指標
民辦高校與公辦高校不同，它雖然從事的是公益事業(yè)，但它的投資者是除國家機關和國有企事業(yè)組織以外的各種社會組織以及公民個人，投資者投資教育，是想有回報的，從這一點上來講，與企業(yè)有相同之處。我國當前的民辦高校執(zhí)行的是事業(yè)單位會計制度，而不是企業(yè)會計制度，這對民辦高校的指標設計會有一定的影響，所以，民辦高校應參照企業(yè)的有關指標來設計具有自身特點的一些指標，如收支比（年各項收入總額/年各項支出總額）、資產(chǎn)負債率（年末對外負債總額/年末全部資產(chǎn)總額）、不良資產(chǎn)比率（不良資產(chǎn)總額/全部資產(chǎn)總額）、收入負債率（年末對外負債總額/各項收入總額）、資金保障率[期末貨幣資金總額/（負債+專用基金+未完工程）]、固定資產(chǎn)成新率（反映學校所擁有的固定資產(chǎn)的新舊程度）等。
總之，提高資金使用效益是民辦高校一個極其重要的環(huán)節(jié)，把現(xiàn)有的資金管好用好，充分挖掘現(xiàn)有資金的潛力，努力提高辦學效益。
作者單位：廣東培正學院會計學系
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作者：劉勤果 文章來源：廣東培正學院會計系
