摘 要：隨著我經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，越來越多的企業(yè)走出國(guó)門，通過跨國(guó)并購(gòu)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，開拓國(guó)際市場(chǎng)。但是，跨國(guó)并購(gòu)本身是一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)過程，本身操作過程有著很大的不確定，本文試圖分析跨國(guó)并購(gòu)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)以及如何防范并購(gòu)中的風(fēng)險(xiǎn)。
關(guān)鍵詞：跨國(guó)并購(gòu) 風(fēng)險(xiǎn) 防范
2003年底TCL出手不凡，收購(gòu)法國(guó)阿爾法特；2004年，聯(lián)想收購(gòu)IBM。浙江華力購(gòu)并菲利浦的手機(jī)研發(fā)部門。據(jù)德國(guó)專營(yíng)中小企業(yè)買賣中介的咨詢2004年一年之內(nèi)，中國(guó)公司共買下了27家德國(guó)企業(yè)。2005年7月22日，南京汽車集團(tuán)出資500多萬英鎊(約8700萬美元)，成功竟購(gòu)了英國(guó)“百年老廠”羅孚汽車公司及其發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)分部。2004年5月，中石化從加拿大西年科能源公司手中購(gòu)得加拿大北極之光油田項(xiàng)日40}的股份。中海油早在2002年，就斥資12億美元收購(gòu)了澳大利亞和印度尼西亞的二塊石油天然氣田。2005年7月，中國(guó)華能集團(tuán)公司 以2942.3萬澳元的價(jià)格收購(gòu)了澳大利亞蒙托煤礦25.5%股權(quán)。近年來，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)不斷的發(fā)展，我國(guó)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力不斷增強(qiáng)，也就越來越多地發(fā)生了很多我國(guó)企業(yè)并購(gòu)國(guó)外企業(yè)的案例。尤其是今年5月1日取消了投資境外購(gòu)買境外企業(yè)的審批程序后，將有更多的企業(yè)走出去收購(gòu)，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)大潮可以說剛剛興起?？芍^風(fēng)起石涌。
一、并購(gòu)中存在的一般風(fēng)險(xiǎn)
馬克思認(rèn)為企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大有兩種方式，一種是靠企業(yè)自身的生產(chǎn)積累，也就是積聚；一種外部的擴(kuò)張，也就是集中。內(nèi)部積累的方式很難讓企業(yè)迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，為了適應(yīng)社會(huì)大生產(chǎn)的要求，絕大部分企業(yè)都是靠外部的集中來達(dá)到迅速擴(kuò)大規(guī)模的目的。但是在企業(yè)并購(gòu)過程中還存在很多風(fēng)險(xiǎn)因素影響企業(yè)的并購(gòu)行為，以及企業(yè)并購(gòu)后的表現(xiàn)。并購(gòu)中存在的一般風(fēng)險(xiǎn)包括一下幾種。
（一）并購(gòu)前風(fēng)險(xiǎn)
并購(gòu)是一項(xiàng)復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)行為，首光要制定并購(gòu)戰(zhàn)略，其次是選擇目標(biāo)公司，再次是確定并購(gòu)方式進(jìn)行融資及財(cái)務(wù)規(guī)劃，最后才能進(jìn)入一般操作程序。這個(gè)階段企業(yè)要承擔(dān)的主要是決策失誤風(fēng)險(xiǎn)。包括自我評(píng)估錯(cuò)誤風(fēng)險(xiǎn)、并購(gòu)對(duì)象選擇失誤風(fēng)險(xiǎn)、并購(gòu)程序制定錯(cuò)誤風(fēng)險(xiǎn)、資金籌集方式失誤風(fēng)險(xiǎn)。
（二）并購(gòu)中風(fēng)險(xiǎn)
企業(yè)的并購(gòu)過程是一個(gè)雙方進(jìn)行博弈的過程，是一個(gè)討價(jià)還價(jià)的過程。尤其是談判雙方對(duì)并購(gòu)定價(jià)的博弈是并購(gòu)過程的關(guān)鍵所在。在企業(yè)并購(gòu)定價(jià)中，由于并購(gòu)方相對(duì)于目標(biāo)方處于信息劣勢(shì)地位，則面臨信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)并購(gòu)需要大量資金來支付并購(gòu)費(fèi)用，無論采用何種融資方式，都會(huì)面臨一定融資風(fēng)險(xiǎn)。在并購(gòu)過程中還存在一種反收購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，被收購(gòu)企業(yè)公司高層在收購(gòu)之后，可能面臨著諸如降職、解雇等風(fēng)險(xiǎn)，為了自己的利益，被收購(gòu)企業(yè)可能采用一些手段來抵制收購(gòu)。反收購(gòu)策路所采用的各種手段：如“毒丸”、“黃金降落傘”、“白衣騎士”等，會(huì)極大地提高并購(gòu)成本，增加并購(gòu)后的整合難度，加大并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。所以并購(gòu)中風(fēng)險(xiǎn)一般包括信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)、融資風(fēng)險(xiǎn)、反收購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。針對(duì)我國(guó)企業(yè)的特殊情況還可能存在體制風(fēng)險(xiǎn)。
（三）并購(gòu)后風(fēng)險(xiǎn)
并購(gòu)之后，并購(gòu)方企業(yè)和目標(biāo)方企業(yè)將面臨一段整合期。在這個(gè)階段，怎么能夠協(xié)調(diào)雙方之間的各種矛盾，決定并購(gòu)行動(dòng)是否能夠取得最終成功。其中最為重要的是雙方的企業(yè)文化差異，每個(gè)企業(yè)都有一定的企業(yè)文化、管理方式、高層的思維方式。當(dāng)雙方不能夠在企業(yè)文化方面達(dá)到和諧，一系列的矛盾就會(huì)產(chǎn)生，從而影響并購(gòu)后企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率。尤其是強(qiáng)強(qiáng)合并或收購(gòu)。如果并購(gòu)企業(yè)與被購(gòu)企業(yè)的企業(yè)文化未能有效整合，就必然會(huì)導(dǎo)致許多矛盾和沖突。致使合并后的企業(yè)低效運(yùn)行。優(yōu)勢(shì)企業(yè).都有一種很強(qiáng)的文化優(yōu)越感，對(duì)外來文化的排斥感較強(qiáng)。優(yōu)勢(shì)企業(yè)在并購(gòu)弱勢(shì)企業(yè)之后同樣存在文化差異問題，用其優(yōu)勢(shì)企業(yè)文化同化被購(gòu)企業(yè)的文化，使被購(gòu)企業(yè)的員工產(chǎn)生文化認(rèn)同感。所以.弱勢(shì)企業(yè)對(duì)優(yōu)勢(shì)企業(yè)文化認(rèn)同感的培育是強(qiáng)弱結(jié)合的并購(gòu)能否成功的關(guān)鍵因素。重組過程中未能有效地處理相關(guān)各的利益。由于利益沖突導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)不同部門、不同地區(qū)所屬的企業(yè)的重組與結(jié)合。重組后部門或地區(qū)利益未能有效協(xié)調(diào)，可能導(dǎo)致政府干頂，因此影響企業(yè)運(yùn)行。另外，.如果并購(gòu)或重組未能合理協(xié)調(diào)被購(gòu)企業(yè)的經(jīng)理人員和員工利益.，引起被購(gòu)企業(yè)的混亂與動(dòng)蕩，進(jìn)而影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，也會(huì)使并購(gòu)或重組目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。所以并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)包括文化磨合風(fēng)險(xiǎn)和利益協(xié)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)。
二、跨國(guó)并購(gòu)中存在的特殊風(fēng)險(xiǎn)
隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)改革不斷深化，越來越多的中資企業(yè)開始并購(gòu)海外企業(yè)，跨國(guó)并購(gòu)有著其本身的優(yōu)點(diǎn)，但是也伴隨著一些特殊的風(fēng)險(xiǎn)形式。并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)之間容易在權(quán)利安排、利益分配、發(fā)展戰(zhàn)略、管理方案、文化背景等方面出現(xiàn)不協(xié)調(diào)。同時(shí)，跨國(guó)并購(gòu)籌資涉及到很多的經(jīng)濟(jì)政策和法律問題，如商業(yè)法、金融法、證券法、公司法、會(huì)計(jì)法、稅法及反不正當(dāng)竟?fàn)幏ǖ取＿€有，被并購(gòu)企業(yè)所在國(guó)的政治、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)穩(wěn)定與否對(duì)并購(gòu)能否成功有著很大的影響。所以說，跨國(guó)并購(gòu)是一個(gè)極其復(fù)雜的運(yùn)作過程。
在跨國(guó)并購(gòu)中，首先應(yīng)該考慮的是并購(gòu)企業(yè)所在國(guó)與被并購(gòu)企業(yè)所過的政治、法律、風(fēng)俗、文化等方面的差異。兩國(guó)之間是否存在重大政治利益關(guān)系，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)斗爭(zhēng)是政治斗爭(zhēng)的表現(xiàn)形式之一。中海石油收購(gòu)美國(guó)收購(gòu)美國(guó)加州聯(lián)合石油公司，由于美國(guó)國(guó)會(huì)的強(qiáng)烈反對(duì)而最終流產(chǎn)。還有兩國(guó)之間的法律、風(fēng)俗、文化的差異也會(huì)對(duì)跨國(guó)并購(gòu)有著重要影響，如何在并購(gòu)前、并購(gòu)中以及并購(gòu)后，化解雙方差異、求同存異，將是能否將風(fēng)險(xiǎn)降為最低的關(guān)鍵所在。同時(shí)，跨國(guó)并購(gòu)要通過國(guó)際貨幣市場(chǎng)進(jìn)行交易，國(guó)際貨幣市場(chǎng)匯率的變動(dòng)，將會(huì)影響企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。所以，在跨國(guó)并購(gòu)中主要存在著政治風(fēng)險(xiǎn)、文化差異風(fēng)險(xiǎn)、法律差異風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)。
三、跨國(guó)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的防范
（一）首先在并購(gòu)前，要仔細(xì)研究雙方的政治、經(jīng)濟(jì)、法律、風(fēng)俗、文化的差異。為了能夠并購(gòu)成功，要事先充分了解被并購(gòu)企業(yè)所在的政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、法律環(huán)境以及風(fēng)俗文化環(huán)境。對(duì)于這一問題，中國(guó)企業(yè)要加強(qiáng)溝通，讓他國(guó)政府社會(huì)公眾充分了解中國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制建設(shè)情況、中國(guó)的對(duì)外政策以及企業(yè)自身的狀況，以及并購(gòu)后給他們所帶來的好處，把政治風(fēng)險(xiǎn)降為最低。如果只是憑企業(yè)的力量是無法做到充分了解。應(yīng)該大力發(fā)展社會(huì)中介服務(wù)機(jī)構(gòu)來為企業(yè)提供這方面的信息。這樣可以發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢(shì)，解決企業(yè)在這方面的信息不稱。
（二）并購(gòu)前要制定明確的并購(gòu)戰(zhàn)略。并購(gòu)是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要各方面的協(xié)調(diào)努力，制定一個(gè)科學(xué)的并購(gòu)戰(zhàn)略，是保證并購(gòu)成功首要條件。并購(gòu)企業(yè)不能盲目擴(kuò)張，盲目并購(gòu)，不考慮本身的發(fā)展戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)承受能力、產(chǎn)品發(fā)展前景。企業(yè)不能盲目為了國(guó)際化而進(jìn)行并購(gòu)，而是需要找到相關(guān)專家對(duì)經(jīng)濟(jì)、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷等狀況進(jìn)行理性分析、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估后再進(jìn)行并購(gòu)。同時(shí)還要研究目標(biāo)企業(yè)，對(duì)并購(gòu)后能否產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)要進(jìn)行科學(xué)的評(píng)估。
（三）并購(gòu)后整合風(fēng)險(xiǎn)是跨國(guó)并購(gòu)的關(guān)鍵所在?？鐕?guó)并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)不同于國(guó)內(nèi)并購(gòu)的整合風(fēng)險(xiǎn)，其中最為關(guān)鍵就是文化背景差異的整合。這個(gè)文化差異，也就不單指企業(yè)文化，他還指民族文化差異。雙方管理風(fēng)格、行為差異、思維方式差異。解決這個(gè)問題關(guān)鍵在于是如何使企業(yè)本土化，如何做到求同存異。文化是企業(yè)控制權(quán)的根本標(biāo)志，企業(yè)通過文化整合才能形成共同的規(guī)則，而要把一個(gè)異質(zhì)文化的實(shí)體有機(jī)地納入自己的文化體系中，是件非常重要、復(fù)雜的事。解決這個(gè)問題的在于管理層要有高瞻遠(yuǎn)矚的目光、要有一個(gè)開放的思維，做到求同存異。
（四）為了減少法律風(fēng)險(xiǎn)，并購(gòu)方企業(yè)要遵守國(guó)際準(zhǔn)則。由于我國(guó)處于轉(zhuǎn)型社會(huì)，各方面的法律還不健全，很多在國(guó)內(nèi)形成慣例、習(xí)慣做法。在國(guó)際上可能就是違法行為，可能就不符合國(guó)際慣例。因此在并購(gòu)執(zhí)行過程中，要事先熟悉國(guó)際操作慣例，遵守國(guó)際操作慣例，聘請(qǐng)熟悉這方面的專家為顧問，以期減少這方面的風(fēng)險(xiǎn)。
（五）要相機(jī)行事，選擇好并購(gòu)時(shí)機(jī)，這樣可以大大降低并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，而增加并購(gòu)成功的機(jī)率。要提高談判技巧，把握最佳的收購(gòu)時(shí)機(jī)。施奈德是德國(guó)和世界上名氣很大的家用電器公司，但TCL僅以800萬歐元就并購(gòu)了施奈德公司。
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作者：魏磊云 文章來源：西南財(cái)經(jīng)大學(xué)研究生部
