一、商業(yè)銀行成本管理的內(nèi)涵
商業(yè)銀行成本管理是經(jīng)營管理中的一個重要組成部分，是管理者在滿足客戶需要的前提下，運用以成本會計為主的各種方法，在控制與管理成本的過程中所采取的一切手段，目的是為提高業(yè)績而不斷降低成本，以最低的成本達到商業(yè)銀行經(jīng)營管理目標的一個過程。傳統(tǒng)的成本管理是一種“成本控制＂方法，而國際上現(xiàn)代化的商業(yè)銀行的全面成本管理是運用現(xiàn)代管理原理和技術(shù)，根據(jù)銀行經(jīng)營管理活動的業(yè)務特征和成本收益情況進行全方位調(diào)節(jié)和控制的現(xiàn)代管理方式。近年來，我國商業(yè)銀行的成本管理職能正向財務管理、成本會計、成本分析與決策等方向延伸和發(fā)展，成本管理的內(nèi)涵有所寬泛和延伸。
二、新形勢下國內(nèi)商業(yè)銀行面臨的成本壓力
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進入21世紀的中國金融業(yè)已經(jīng)失去以往壟斷時期的優(yōu)勢，且國內(nèi)金融服務具有同質(zhì)性特征。金融服務業(yè)全面開放后，中資銀行面臨外資銀行的競爭，尤其是在產(chǎn)品、服務外資銀行有能力提供相對非同質(zhì)的產(chǎn)品和服務，中資銀行將可能面臨高端客戶的流失。
隨著我國對外資銀行的逐步全面開放，國內(nèi)商業(yè)銀行目前所面臨的金融市場競爭日趨激烈，外資銀行由于資產(chǎn)規(guī)模大、經(jīng)營機制靈活，憑借其熟悉國際金融業(yè)務、不良資產(chǎn)相對較少、經(jīng)營自主權(quán)較大、員工待遇高等優(yōu)勢，與國內(nèi)商業(yè)銀行在金融市場份額、高效投資領(lǐng)域、優(yōu)質(zhì)客戶群體、高級專業(yè)人才等方面爭奪一席之地，而妄想取得金融市場的持久競爭優(yōu)勢，銀行之間的成本競爭首當其沖。
?。ǘ├适袌龌纬傻臎Q策成本壓力
目前國內(nèi)商業(yè)銀行的主要收入來源仍然來自于利差收入，隨著我國利率市場化政策的逐步推行，銀行贏利空間日趨減少。在日趨激烈的競爭環(huán)境下，金融機構(gòu)為了吸引客戶，必然使出價格競爭的武器，最終導致存貸款利差的逐步減少，贏利空間日趨緊縮。金融產(chǎn)品價格的市場化，商業(yè)銀行之間的競爭逐漸轉(zhuǎn)向以價格競爭為主。在這種經(jīng)營環(huán)境下，成本管理的重要性進一步凸現(xiàn)出來。要在激烈的競爭中取勝并實現(xiàn)價值最大化經(jīng)營目標，就必須把成本降下來，建立低成本優(yōu)勢。
?。ㄈ┿y行經(jīng)營理念轉(zhuǎn)變形成的成本降低壓力
國內(nèi)商業(yè)銀行經(jīng)營理念的確立經(jīng)過了一個不斷發(fā)展與深化的過程，從最初追求的市場份額與業(yè)務規(guī)模，到確立利潤最大化為目標，再到初步確立以價值最大化為目標，商業(yè)銀行經(jīng)營理念不斷向科學化的方向發(fā)展。成本作為銀行價值的耗減項，在收入一定的條件下，降低成本可以增加銀行價值。成本管理為財務管理服務，傳統(tǒng)成本管理視追求利潤最大化為己任，以利潤最大化為目標，能夠促使企業(yè)講求核算、加強管理，但利潤最大化不僅未考慮企業(yè)的遠景規(guī)劃，而且忽略了市場經(jīng)濟條件下最重要的一個關(guān)注點風險。其結(jié)果是增大企業(yè)財務風險，削弱企業(yè)長遠發(fā)展能力。
?。ㄋ模┭邪l(fā)金融創(chuàng)新產(chǎn)品產(chǎn)生的成本壓力
中國商業(yè)銀行面臨的經(jīng)營環(huán)境正發(fā)生著重大變化，在商業(yè)銀行從同質(zhì)化競爭向特色化經(jīng)營思路的轉(zhuǎn)變過程中，必須不斷地開發(fā)新產(chǎn)品，為客戶提供更多更好的服務。這就需要加強市場調(diào)研，增加對客戶有效需求的收集、分析和市場研發(fā)等方面的成本投入?！ ∪?、改進商業(yè)銀行成本管理的思路
在現(xiàn)代商業(yè)銀行中，競爭所導致的壓力已使商業(yè)銀行成本管理比以往任何時候都關(guān)鍵和變化莫測，商業(yè)銀行會經(jīng)常遇到諸如：哪些大客戶更具有潛在價值、產(chǎn)品價格的底線在哪里、運營維護成本如何優(yōu)化等許多難題，商業(yè)銀行經(jīng)營管理活動必須圍繞股東價值最大化的要求進行，應積極尋求成本管理的方法和途徑。
（一）完善傳統(tǒng)的成本管理措施，建立商業(yè)銀行成本管理機制
商業(yè)銀行在長期的管理實踐中，在成本管理方面，己經(jīng)積累了一定的經(jīng)驗，采取了多種切實可行的措施，取得了一定成效，應該在此基礎(chǔ)上進一步完善成本管理措施，積極探索成本控制手段。
1．全員動員，牢固樹立節(jié)約意識。培養(yǎng)每一個員工把節(jié)儉當作一種習慣，形成意識，自覺地參與成本管理。成本控制對員工的要求是：具有控制成本的愿望和成本意識，養(yǎng)成節(jié)約成本的習慣，關(guān)心成本控制的結(jié)果?鴉具有合作精神，理解成本控制是一項集體努力過程，不是個人活動，必須在共同目標下同心協(xié)力?鴉能夠正確理解和使用成本控制信息，據(jù)以改進工作，降低成本。
2．加強成本動因分析，逐步建立費用支出標準體系。要認真分析成本動因，找出引起成本發(fā)生的主要因素，力爭考慮周全?鴉要制定部分費用于均定額，區(qū)分行際間業(yè)務量、集約化管理程度等成本動因情況，運用調(diào)節(jié)系數(shù)對于均定額的不合理因素進行修正。商業(yè)銀行應對各區(qū)域的實際情況進行詳細分析和測算，積累原始數(shù)據(jù)，準確確定各區(qū)域調(diào)節(jié)系數(shù)，以提高費用支出標準的合理性。
3．不斷完善和擴大集中采購，降低采購成本。把全面推行集中采購作為提高采購質(zhì)量、節(jié)約采購成本的一項重要工作來抓，從采購程序、采購范圍、采購方式等三個方面進一步規(guī)范集中采購行為。采購程序上，逐步建立從業(yè)務部門提出需求、落實指標到集中采購委員會集中采購、集體決定的規(guī)范化集中采購程序。要擴大采購范圍，將更多資本性支出項目和大宗費用開支納入集中采購之內(nèi)，以更好地起到控制費用，節(jié)約成本的效果。要創(chuàng)新采購流程和方式，提高采購的效益和效率。實際工作中還可以采取采購項目試行外聘專家參與采購談判等途徑，進一步提高項目采購的質(zhì)量。
4．健全管理制度，實行全面成本管理。目前商業(yè)銀行的成本管理基本上局限于營業(yè)費用管理。實際上，商業(yè)銀行的成本應包括在經(jīng)營中發(fā)生的與業(yè)務經(jīng)營活動有關(guān)的各項支出。因此我們要倡導全面成本管理，將成本管理拓展到資金成本、風險成本和資本成本管理上。資金成本是指吸收各項負債所支付的利息?鴉風險成本是指資產(chǎn)發(fā)生減值形成的損失?鴉資本成本是指占用的經(jīng)濟資本的基礎(chǔ)期望回報。這些成本同樣是產(chǎn)品成本的組成部分，從對價值貢獻的角度看，這些成本管理的重要性不亞于費用控制，甚至還更為重要。由單純的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)成本控制理念轉(zhuǎn)向全面的成本管理理念。把成本管理的范圍從生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)擴大到各環(huán)節(jié)，通過管理會計的核算和分析，確定產(chǎn)品間的資金轉(zhuǎn)移定價和提供服務的價格，進而確定產(chǎn)品和服務的定價體系模型，實施全面成本降低和實現(xiàn)銀行價值的最大化。
5．強化過程控制，完善成本控制體系。成本控制方法有兩種，一是絕對控制，就是只從節(jié)省開支，消滅浪費的途徑去控制?鴉二是相對控制，就是節(jié)約、開源雙管齊下，把握成本、業(yè)務量與利潤之間的關(guān)系，找出成本最低、利潤最高的最佳業(yè)務收入量或資金運用量。成本控制可分為事前、事中、事后三個階段，事前控制的主要任務是確定目標成本，規(guī)定成本限額，建立健全成本責任制?鴉事中控制的主要任務是執(zhí)行成本計劃，控制費用支出，以保證成本目標的實現(xiàn)?鴉事后控制的主要任務是分析計劃執(zhí)行情況，研究成本差異原因，糾正執(zhí)行偏差，評價經(jīng)營績效，修正成本目標和成本限額。通過上述過程控制，最終達到成本控制目標。為實現(xiàn)成本管理的全員管理和全過程管理，將成本管理責任落實到銀行各項具體經(jīng)營活動中，成本控制應落實到具體的責任部門和責任人，把成本控制目標落實到經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)，由各個環(huán)節(jié)的經(jīng)營部門或人員對控制和降低成本承擔經(jīng)濟責任。
?。ǘ﹪@商業(yè)銀行的戰(zhàn)略需要，開展積極的成本管理
所謂戰(zhàn)略需要就是指商業(yè)銀行在賴以生存的市場上如何選擇競爭策略對抗競爭對手。商業(yè)銀行的經(jīng)營活動是創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，提供的產(chǎn)品要符合市場和客戶的需求，由于競爭需要，在戰(zhàn)略性業(yè)務方面要加大投入，以提高客戶滿意度，富有前瞻性的市場定位要處理好長遠利益與短期利益的關(guān)系。過度的降低成本，業(yè)務發(fā)展沒有必要的費用匹配，技術(shù)、設(shè)備得不到更新，市場營銷得不到拓展，將影響資產(chǎn)負債和中間業(yè)務規(guī)模的合理擴張，企業(yè)價值總量將難以提高。例如，當商業(yè)銀行進行支付結(jié)算系統(tǒng)集中時，為了保證系統(tǒng)安全，往往要建立災難備份中心，付出了大量的設(shè)備成本和維護成本，目的就是要提高了客戶的滿意度?！∫虼?，圍繞商業(yè)銀行的戰(zhàn)略需要，開展積極的成本管理，是傳統(tǒng)成本管理對競爭環(huán)境變化所作的一種適應性變革。所謂積極的成本管理就是以戰(zhàn)略的眼光從成本的源頭識別成本驅(qū)動因素，對價值鏈進行成本管理，即運用成本數(shù)據(jù)和信息，為戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵步驟提供戰(zhàn)略性成本支持，以利于商業(yè)銀行創(chuàng)造核心競爭力。
1．加大產(chǎn)品創(chuàng)新。通過產(chǎn)品創(chuàng)新，使銀行收入的增長高于成本的增長，實現(xiàn)成本的相對節(jié)約。一方面創(chuàng)新的產(chǎn)品要產(chǎn)生價值，另一方面為產(chǎn)品創(chuàng)新所耗費的成本要相對低廉。產(chǎn)品創(chuàng)新不僅涉及銀行新產(chǎn)品的開發(fā)，也包括對原有產(chǎn)品的重新組合。
2．資源整合。資源是有限的、稀缺的，要想發(fā)揮資源的最大效用必須使資源得到充分利用，實現(xiàn)單位成本的最小化。商業(yè)銀行要有進有退，將那些處于閑置、沒有增長潛力的資源從目前的區(qū)域退出，投向資源相對偏緊，能夠充分利用并實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟的區(qū)域。優(yōu)化網(wǎng)點布局，撤并低產(chǎn)網(wǎng)點，整合機構(gòu)網(wǎng)點布局，精簡人員和機構(gòu)，仍然成為加強成本管理、降低經(jīng)營成本、提高網(wǎng)點單產(chǎn)和經(jīng)營效益不得不采取的現(xiàn)實選擇。通過壓縮非經(jīng)營部門組織規(guī)模及人員等資源占用，削減綜合管理費用，降低管理成本，將有限的資源投入到業(yè)務發(fā)展中去，實現(xiàn)資源效用最大化。
3．流程再造。流程再造是通過對商業(yè)銀行的業(yè)務流程進行根本性再思考和徹底性再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面的高效改善。流程再造包含著這樣兩個基本思想：一是必須識別哪些流程是關(guān)鍵，并使之盡量的簡潔有效?鴉二是必須揚棄枝節(jié)。通過對現(xiàn)有業(yè)務和管理流程進行改造來實現(xiàn)銀行成本的降低。流程改造可以實施作業(yè)成本管理。把管理重心深入到作業(yè)層次，通過對作業(yè)的詳細分析，將作業(yè)區(qū)分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)，并盡可能消除非增值作業(yè)，降低增值作業(yè)的作業(yè)成本，優(yōu)化作業(yè)流程。
為了應對挑戰(zhàn)，境內(nèi)銀行業(yè)應意識到自身的問題，并加緊進行機構(gòu)調(diào)整、流程再造和內(nèi)部部門職能重組等轉(zhuǎn)型。如正在推行的業(yè)務條線事業(yè)部制改革以后，從塊狀管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)闂l狀管理模式，將打破原先按照行政區(qū)域設(shè)立分支行、以分行經(jīng)營為主導的管理模式，逐步過渡到以客戶為導向、以產(chǎn)品為中心的總行業(yè)務條線事業(yè)部制管理模式，事權(quán)和財權(quán)達到統(tǒng)一，將會節(jié)約經(jīng)營和管理成本。
