談到成本抑減，一般人通常先想到裁員。因?yàn)槿斯こ杀緸槌杀镜闹饕蛩刂?，而且是花費(fèi)最大的項(xiàng)目。
裁員并非成本抑減之良策
然而，與人打交道并不輕松，大多數(shù)決策者都是希望盡可能地避免處理人事問題。這是因?yàn)椋旱谝?，一旦決定裁員，麻煩就會(huì)隨之而來；第二，裁員并不是免費(fèi)的，即刻發(fā)生的成本包括解雇費(fèi)用或失業(yè)賠償金，后續(xù)的成本還有與此有關(guān)的重新雇傭和培訓(xùn)成本，它很可能超過早先節(jié)約的數(shù)額；第三，除非確實(shí)有員工處于閑置狀態(tài)，否則當(dāng)一名員工被解雇的時(shí)候，一些工作必定會(huì)無人處理；第四，由于涉及對(duì)服務(wù)質(zhì)量、效率等因素的影響，裁員的數(shù)量很難精確地界定。
正是出于上述考慮，一些公司無論在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)或是不景氣時(shí)都奉行嚴(yán)格的不裁員政策。這并不是代表這些公司多么高尚或慈善，而是這種做法對(duì)其而言是有相對(duì)好處的。舉一個(gè)我最推崇的公司為例，在其他航空公司紛紛宣布裁減1/5或更多員工時(shí)，美國(guó)西南航空公司采取了另一種解決問題的方法：公司愿意承受某些損害，甚至于股價(jià)的下跌，來保住員工的工作，公司也在執(zhí)行成本抑減的工作，但并不解雇員工。
當(dāng)然西南航空公司并非是秉持這種理念的唯一一家公司。2008年金融海嘯后，香港四大會(huì)計(jì)師事務(wù)所的應(yīng)對(duì)動(dòng)作就不是采取裁員方式，例如安永對(duì)其在中國(guó)內(nèi)地和香港的8000名員工在2009年6月前實(shí)施一個(gè)月的無薪假期，德勤也推出員工由4月1日起，每月至少放4天無薪假期；畢馬威宣布，香港員工于4月1日起1年內(nèi)發(fā)放最多40日假，放假期間以2折支薪，普華永道則鼓勵(lì)員工在新年與農(nóng)歷新年前后放假，四大會(huì)計(jì)師事務(wù)所以此方式降低成本，以應(yīng)對(duì)當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)下滑和業(yè)務(wù)量下降。
這種方法并不是利他主義。許多公司都認(rèn)為，裁員會(huì)帶來許多隱蔽成本，而這正是它們的財(cái)務(wù)政策所要避免的。這些隱蔽成本包括解雇與重雇員的成本、受侵害員工的潛在訴訟、管理層喪失工會(huì)的信任、經(jīng)濟(jì)反彈時(shí)員工的短缺，以及留下員工變得更為謹(jǐn)慎或勾心斗角。而與此不同，對(duì)于不解雇員工的政策，這些公司認(rèn)為，這樣做有助于打造更為忠誠、更富有生產(chǎn)力的員工隊(duì)伍，提高客戶的滿意度，在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的時(shí)候，企業(yè)可以更快地東山再起，在招募員工時(shí)擁有優(yōu)勢(shì)，并且各級(jí)員工都不會(huì)畏懼創(chuàng)新，因?yàn)樗麄冎浪麄兊墓ぷ魇欠€(wěn)定的。
很顯然，裁員、降薪、無帶薪假期及其他類似的手段并非成本控制與成本抑減的唯一方法。因?yàn)檫€有許多非人工成本可以降低，這些成本大致可分成兩種類別：直接成本與間接成本（或企業(yè)一般管理成本）。千萬要小心那些不起眼的小額費(fèi)用，因?yàn)槿绻?jīng)過適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，也會(huì)產(chǎn)生與裁員相仿的成本節(jié)約效益。
成本抑減：樹立更新的標(biāo)準(zhǔn)
成本控制與成本抑減有很大不同。目前，我們對(duì)成本控制議論得比較多，對(duì)成本抑減討論甚少，特別是兩者之間的區(qū)別更少有人論及。經(jīng)驗(yàn)告訴我們，成本控制與成本抑減都以降低成本為原則，但是原則相似并不確保其任務(wù)之相同，更不表示其方法之一致。成本抑減其任務(wù)，在于找尋適當(dāng)方法以期達(dá)到某種效果，例如設(shè)計(jì)的更新、方法的改進(jìn)、廠內(nèi)布置的改變、獎(jiǎng)勵(lì)工資制的實(shí)施等，均為常用方法，因此成本抑減的結(jié)果是樹立更新的標(biāo)準(zhǔn)；而成本控制，則是以達(dá)成及維持目前標(biāo)準(zhǔn)為目標(biāo)的。
美國(guó)會(huì)計(jì)學(xué)者梅飛（ＭａｒｙＥ．Ｍｕｒｐｈｙ）對(duì)兩者之區(qū)別如是說：就理論而言，兩者具有密切的關(guān)系，但就事實(shí)而言，卻并非如此。成本控制是以當(dāng)前技術(shù)狀況下可能達(dá)到的成本水平為目標(biāo)，以期有助于預(yù)期利潤(rùn)的獲?。怀杀疽譁p則是連續(xù)不斷的努力，啟發(fā)員工的意識(shí)，打破目前的標(biāo)準(zhǔn)，尋求更低的成本，此種新的成果標(biāo)準(zhǔn)，未經(jīng)事實(shí)證明其實(shí)施的可行性時(shí)，不能成為控制的新標(biāo)準(zhǔn)。
綜上所述，我們可以看出兩者最大的分別，在于任務(wù)的不同，時(shí)間重心的互異，以及范圍和程度有所區(qū)別。雖然如此，筆者需要強(qiáng)調(diào)的是，成本抑減與成本控制兩者乃是相輔相成、相映生輝的成本管理計(jì)劃，成本控制以達(dá)到目前標(biāo)準(zhǔn)為任務(wù)，成本抑減則以創(chuàng)造新標(biāo)準(zhǔn)為使命。成本抑減較成本控制更進(jìn)一步，更富有開拓性。因此，成本控制在某種階段中可視為成本抑減的一種過渡性途徑，要實(shí)現(xiàn)成本抑減的功能，須有良好的成本控制作為基石，比如欲獲標(biāo)準(zhǔn)成本的績(jī)效，必須要有良好的預(yù)算制度作為基礎(chǔ)一樣。同時(shí)，因抑減工作所樹立的標(biāo)準(zhǔn)，必須利用成本控制加以維持。因此，成本控制與成本抑減兩者俱為企業(yè)從事競(jìng)爭(zhēng)，尤其是在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，尋求生存的重要手段。
成本抑減是節(jié)約資源消耗帶來的結(jié)果。它需要企業(yè)進(jìn)行整體、仔細(xì)及透徹的分析，這種分析應(yīng)該是隨時(shí)主動(dòng)、自覺地進(jìn)行，而不是在經(jīng)濟(jì)不景氣、面臨衰落或缺乏競(jìng)爭(zhēng)力以及資金周轉(zhuǎn)不靈活時(shí)而采取的一種臨時(shí)性補(bǔ)救措施。
成本的運(yùn)用實(shí)質(zhì)上是成本的變換或選擇，抑減成本關(guān)鍵在于決定抑減何種成本，究竟應(yīng)抑減生產(chǎn)成本還是推銷成本？是管理成本還是財(cái)務(wù)成本或其他成本？而抑減上述成本，究竟由哪個(gè)部門去主持？并由何人去負(fù)責(zé)？如欲抑減生產(chǎn)成本則須選擇適當(dāng)人員承擔(dān)適當(dāng)工作，選擇適當(dāng)材料制造適當(dāng)產(chǎn)品，并按成本發(fā)生部門加以控制，更須使產(chǎn)品種類及式樣的轉(zhuǎn)變合乎市場(chǎng)需求。
總之，抑減成本須充分利用人力、物力、財(cái)力及設(shè)備以增加生產(chǎn)，并降低每單位產(chǎn)品的成本；但人力的運(yùn)用不應(yīng)采取剝削勞工利益的方式。
走筆至此，我想起深圳艾比森總裁丁彥輝講過的一句話，即“財(cái)散人聚、財(cái)聚人散”的用人思維，要運(yùn)用心理因素及管理哲學(xué)來促進(jìn)工作效率的提高，使成本節(jié)省，盈余增加。抑減成本不僅僅是為股東謀利、員工造福，而且要使社會(huì)大眾消費(fèi)者受益，進(jìn)而促進(jìn)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的繁榮，造成全贏和諧的局面。
