隨著我國建立和完善社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制、市場競爭的加劇,企業(yè)的發(fā)展環(huán)境發(fā)生了根本性變化,國企改革、國有資產(chǎn)重組的逐步深入,以及大集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)施,集團(tuán)的財(cái)務(wù)治理問題日益突出。因此,需要通過研究財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu),理順和規(guī)范在各級(jí)、各類公司的財(cái)權(quán)與控制權(quán)的合理配置問題,明確在財(cái)務(wù)上集團(tuán)管什么、怎么管,各子公司管什么、怎么管,形成一個(gè)通盤的協(xié)調(diào)和激勵(lì)機(jī)制,實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)效率提升與風(fēng)險(xiǎn)控制的有機(jī)統(tǒng)一。
一、集團(tuán)財(cái)務(wù)治理的研究對(duì)象
集團(tuán)財(cái)務(wù)治理不僅包括集團(tuán)母公司本身股東大會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層、監(jiān)事會(huì)之間的財(cái)務(wù)約束與激勵(lì)機(jī)制,而且還包括母子公司之間和總分公司之間的財(cái)權(quán)劃分以及財(cái)務(wù)約束和激勵(lì)、成員企業(yè)之間財(cái)務(wù)關(guān)系的協(xié)調(diào)。集團(tuán)公司的財(cái)權(quán)包括對(duì)分子公司資金管控權(quán)、預(yù)算審批權(quán)、投資決策權(quán)、融資決策權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)、收益分配權(quán)、內(nèi)部財(cái)會(huì)政策和財(cái)務(wù)制度統(tǒng)一規(guī)范權(quán)、績效考核權(quán)、審計(jì)監(jiān)督權(quán)等。由于一個(gè)公司的財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)一般是由具有實(shí)施控制權(quán)的大股東主導(dǎo)的,并且應(yīng)服從公司法人治理的總體安排,本文所指財(cái)務(wù)治理不涉及集團(tuán)母公司法人治理結(jié)構(gòu)層面的財(cái)權(quán)分配問題,主要是指集團(tuán)總部對(duì)其下屬分子公司在財(cái)務(wù)控制權(quán)上的安排,即母子公司和總分公司之間的財(cái)權(quán)分配問題。
二、集團(tuán)財(cái)務(wù)治理的基本模式
目前對(duì)于集團(tuán)財(cái)務(wù)治理的主要模式有集權(quán)型、分權(quán)型、平衡型三種類型。
1.集權(quán)型財(cái)務(wù)治理模式。集團(tuán)公司對(duì)下屬各企業(yè)重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)有直接決策權(quán);有權(quán)決定各子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置與財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任免;對(duì)子公司具體運(yùn)營活動(dòng)進(jìn)行財(cái)務(wù)控制。集權(quán)型財(cái)務(wù)治理模式的優(yōu)點(diǎn)是財(cái)務(wù)管理效率高,有利于企業(yè)集團(tuán)發(fā)揮整體資源的整合優(yōu)勢,提高整體資源的利用效率。集權(quán)型財(cái)務(wù)治理模式的缺點(diǎn)是不利于子公司負(fù)責(zé)人的作用發(fā)揮;不利于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立;會(huì)在很大程度上破壞“有限責(zé)任”這一原則;對(duì)子公司的經(jīng)理人員的業(yè)績無從評(píng)價(jià)和考核。
集權(quán)型財(cái)務(wù)治理模式主要適用于:產(chǎn)品單一或同一行業(yè)的企業(yè);資源需要也容易整合的企業(yè);子公司在集團(tuán)中的重要性使得母公司不能對(duì)其進(jìn)行分權(quán);子公司的管理效能較差,需要母公司加大管理力度。
2.分權(quán)型財(cái)務(wù)治理模式。集團(tuán)公司將財(cái)務(wù)決策權(quán)下放給集團(tuán)所屬各企業(yè),集團(tuán)下屬各企業(yè)獨(dú)立行使經(jīng)營權(quán),集團(tuán)公司僅對(duì)其經(jīng)營結(jié)果進(jìn)行必要的審核監(jiān)督。分權(quán)型財(cái)務(wù)治理模式的優(yōu)點(diǎn)是有利于調(diào)動(dòng)子公司積極性、創(chuàng)造性;提高財(cái)務(wù)決策效率。分權(quán)型財(cái)務(wù)治理模式的缺點(diǎn)是可能造成集團(tuán)公司與子公司之間財(cái)務(wù)目標(biāo)不一致;集團(tuán)內(nèi)部資源的有效配置受到一定的限制,尤其是各子公司之間的資源配置效率會(huì)大大降低;各子公司之間的戰(zhàn)略協(xié)同度較差。
分權(quán)型財(cái)務(wù)治理模式主要適用于由行政單位轉(zhuǎn)化的公司;各子公司之間業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度較低的多元化企業(yè);知識(shí)產(chǎn)業(yè)和知識(shí)含量較高的企業(yè)。
3.平衡型財(cái)務(wù)治理模式。集團(tuán)公司通過對(duì)下屬公司的戰(zhàn)略管理,達(dá)到集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略協(xié)同的目的。同時(shí)通過對(duì)財(cái)務(wù)權(quán)利的適度劃分,明確集團(tuán)公司與各子公司的財(cái)務(wù)決策權(quán)限,并通過對(duì)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的委派和對(duì)資金的管理,監(jiān)督下屬公司在財(cái)務(wù)權(quán)利的執(zhí)行及戰(zhàn)略發(fā)展的管理情況。平衡型財(cái)務(wù)治理模式的優(yōu)點(diǎn)是:有利于集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的協(xié)調(diào);有利于調(diào)動(dòng)集團(tuán)公司和子公司的積極性;有利于發(fā)揮集團(tuán)公司與子公司的資源優(yōu)勢;使集團(tuán)整體具有較高的穩(wěn)定性和靈活性。平衡型財(cái)務(wù)治理模式的缺點(diǎn)是:增加了集團(tuán)公司與各子公司在財(cái)務(wù)權(quán)限上的博弈;增加了重大事項(xiàng)的管理級(jí)次,使決策效率受到影響。
平衡型財(cái)務(wù)治理模式主要適用于產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度較強(qiáng)的集團(tuán)公司。
三、集團(tuán)財(cái)務(wù)治理的基本手段
集團(tuán)公司的財(cái)權(quán)包括投資決策權(quán)、融資決策權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)、資金管控權(quán)、收益分配權(quán)、預(yù)算管控權(quán)、內(nèi)部財(cái)務(wù)制度統(tǒng)一規(guī)范權(quán)、財(cái)務(wù)信息管控權(quán)、審計(jì)監(jiān)督權(quán)等。針對(duì)每項(xiàng)權(quán)利的分配,集團(tuán)可以使用的治理手段有以下幾種選擇。
1.在財(cái)務(wù)制度的制定方面:可以采用集團(tuán)統(tǒng)一制定財(cái)務(wù)政策;集團(tuán)統(tǒng)一確定主要財(cái)務(wù)原則,由各公司根據(jù)相應(yīng)的制度法規(guī)制定本企業(yè)的財(cái)務(wù)制度;各公司自主制定財(cái)務(wù)制度。
2.在資金管控方面:可以采用資金集中管理(包括財(cái)務(wù)公司、結(jié)算中心、內(nèi)部銀行、統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金等方式)、自主管理制等方式。對(duì)于項(xiàng)目投資資金,可以采取額度內(nèi)備案及超額度審批相結(jié)合的管理模式。
3.在預(yù)算管控方面:可以采用經(jīng)營者預(yù)算管控和出資人預(yù)算管控(模擬出資人預(yù)算管控)。出資人預(yù)算管控又可選用集權(quán)、分權(quán)和平衡等不同方式。
4.在投資權(quán)管控方面:可以采用集團(tuán)各公司自主決定投資項(xiàng)目;集團(tuán)公司確定投資方向,各公司自主決定投資項(xiàng)目;集團(tuán)公司直接決定各公司的投資項(xiàng)目。集團(tuán)公司可以按照不同的公司組織模式采用不同的資金支持或控制政策,如無償劃撥、無償使用、有償使用、比例配套、額度備案等方式進(jìn)行管理。項(xiàng)目的實(shí)施應(yīng)當(dāng)有一定的排序,尤其是各公司之間的項(xiàng)目排序應(yīng)當(dāng)由集團(tuán)公司進(jìn)行掌控。
四、財(cái)務(wù)治理實(shí)施通道
集團(tuán)應(yīng)當(dāng)針對(duì)不同類型的下屬公司,選擇合法有效的實(shí)施通道,以確保財(cái)務(wù)治理手段的順利實(shí)施。在選擇實(shí)施通道時(shí),主要應(yīng)當(dāng)從目標(biāo)公司的組織形式、集團(tuán)控股狀況、其他股東的持股情況、法律法規(guī)的要求等因素出發(fā),考慮實(shí)施通道的建設(shè)。
1.對(duì)于分公司,由于其不具備獨(dú)立的法律主體資格,因此,集團(tuán)可以采用直接制定相關(guān)制度的方式實(shí)施集團(tuán)財(cái)務(wù)治理手段。
2.對(duì)于全資子公司,集團(tuán)可以采用制定政策下發(fā)執(zhí)行的方式,保證集團(tuán)財(cái)務(wù)治理權(quán)限的實(shí)施。
3.對(duì)于控股子公司,集團(tuán)應(yīng)當(dāng)利用其派出的股權(quán)代表,通過股東大會(huì)、董事會(huì)等法人治理通道充分表達(dá)自己的意志,或者通過公司章程確定財(cái)務(wù)治理手段的實(shí)施通道,通過對(duì)人員的間接管理確保財(cái)務(wù)治理手段實(shí)施,同時(shí)要注意保持上市公司的獨(dú)立性。
4.對(duì)于相對(duì)控股子公司,集團(tuán)一方面利用其派出的股權(quán)代表充分表達(dá)意志;另一方面通過和其他股東達(dá)成管理共識(shí),通過公司章程和管理協(xié)議的方式明確集團(tuán)母公司實(shí)質(zhì)的管理地位,從而保障財(cái)務(wù)治理手段的落實(shí)。
綜上所述,集團(tuán)財(cái)務(wù)治理的目標(biāo)就是通過合適的財(cái)權(quán)安排,建立相應(yīng)的財(cái)務(wù)約束與激勵(lì)機(jī)制,既調(diào)動(dòng)分、子公司的經(jīng)營積極性,又能維護(hù)出資人的利益,最終目標(biāo)是能提升整個(gè)集團(tuán)的資源利用效率和信息對(duì)稱度,控制集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn),從而促使整個(gè)集團(tuán)的價(jià)值最大化。
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