1 成本控制的基礎(chǔ)
當前, 項目成本管理的方法多種多樣, 萬變不離其 “宗” , 關(guān)鍵要在強化和規(guī)范項目內(nèi)部管理上下功夫,這是加強項目成本管理的基礎(chǔ)。只有加強項目內(nèi)部管理,形成完善的成本控制機制,才能使成本管理落到實處。1.1 建立完善的組織機構(gòu)。為推行成本管理, 各單位要成立包括工程技術(shù)、施工管理、 財會、 合同、 物機、 審監(jiān)、 人力資源等相關(guān)部門領(lǐng)導及成員組成的成本管理領(lǐng)導小組, 負責項目部的成本管理、 指導和考核。各業(yè)務(wù)部門之間論文格式要加強橫向聯(lián)系和配合,充分發(fā)揮業(yè)務(wù)部門的職能作用,使各項工作有章可循、 有法可依,自覺做好項目部成本管理工作。1.2 完善的制度建設(shè)及相應(yīng)的配套措施。要加強項目成本管理的制度建設(shè), 并對這些制度進行細化, 制定配套措施, 使這些制度具有可操作性, 才能使項目成本管理從制度轉(zhuǎn)化為實踐成為可能。圍繞責任成本管理, 要大力加強財務(wù)管理體系建設(shè), 加強固定資產(chǎn)、 存貨、 貨幣資金、 擔保、 對外投資等會計內(nèi)部控制規(guī)范的制定, 制定和完善預(yù)算管理、 資金賬戶管理、 效績考核、 項目部財務(wù)管理等方面的辦法, 增強項目成本管理的方法、 程序具有很強的實踐性和可操作性, 使項目部推行成本管理成為可能。
2 施工項目成本控制原則
施工項目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)和核心, 施工企業(yè)項目經(jīng)理部在對項目施工過程進行成本控制時, 必須遵循以下基本原則。2.1 動態(tài)控制原則。 施工項目是一次性的,成本控制應(yīng)強調(diào)項目的中間控制,即動態(tài)控制。因為施工準備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標、 編制成本計劃、 制訂成本控制的方案,為今后的成本控制作好準備;而竣工階段的成本控制,由于成本盈虧已基本成定局,即使發(fā)生了問題,也已來不及糾正。因此,施工過程階段成本控制的好壞,對項目經(jīng)濟效益的高低具有關(guān)鍵的作用。2.2 目標管理原則。目標管理是進行任何一項管理工作的基本方法和手段,成本控制也應(yīng)遵循這一原則, 即目標設(shè)定、 分解、目標的責任到位和成本執(zhí)行結(jié)果、 評價和修正目標, 從而形成目標管理的計劃、 實施、 檢查、 處理循環(huán)。 目標的責任應(yīng)全面, 既有工作責任, 更要有成本責任。2.3 責、 權(quán)、 利相結(jié)合的原則。在成本控制過程中, 項目經(jīng)理及各專業(yè)管理人員都負有一定的成本責任。要使成本責任得以落實, 責任人應(yīng)享有一定的權(quán)限, 行使對項目成本的實質(zhì)控制。最后, 項目經(jīng)理對各部門在成本控制中的業(yè)績要進行定期檢查和考評,要與工資、 獎金掛鉤,做到獎罰分明。 實踐證明, 只有責、 權(quán)、 利結(jié)合, 才能使成本控制真正落到實處。
3 加強施工項目成本控制的方法和途徑
3.1 施工準備階段成本控制。根據(jù)設(shè)計圖紙和有關(guān)技術(shù)資料,對施工方法、 施工程序、 作業(yè)組織形式、 機械設(shè)備選型、 技術(shù)組織措施等進行認真的研究分析,制定出科學先進、 經(jīng)濟合理的施工方案。3.2 施工過程中的成本控制。3.2.1 人工、 材料、 機械及其它間接費控制。 人工費主要從用工數(shù)量方面進行控制, 要根據(jù)勞動定額計算出定額用工量, 提高生產(chǎn)工人的技術(shù)水平和班組的組織管理水平提高勞動效率。 對技術(shù)含量較低的單位工程, 可分包給分包商, 采取包干控制, 降低工費。 材料成本的控制包括材料用量控制和材料價格控制兩方面。 材料用量要堅持按定額實行限額領(lǐng)料制度, 并推廣使用降低料耗的新技術(shù)、 新工藝、 新材料,并堅持余料回收, 降低料耗水平,降低堆放、 倉儲損耗。材料購入時要實行買價控制, 在保質(zhì)保量的前提下?lián)駜?yōu)購料。材料運輸要選用最經(jīng)濟的運輸方法, 以降低運輸成本。考慮資金的時間價值, 減少資金占用, 降低存貨成本。控制機械使用費, 要根據(jù)工程的需要, 科學、 合理地選用機械, 充分利用現(xiàn)有機械設(shè)備, 內(nèi)部合理調(diào)度, 力求提高主要機械的利用率, 充分挖掘機械的效能; 要合理化地安排施工段落, 以期提高現(xiàn)場機械的利用率, 減少機械使用成本; 定期保養(yǎng)機械,提高機械的完好率, 為整體進度提供保證。其他間接費中開支大的主要是工資、 差旅費和業(yè)務(wù)招待費, 這三項開支占其他間接費開支總額的 50%以上。要把其他間接費用開支降下來,應(yīng)該做到:制訂開支計劃, 總額控制間接費;精簡管理人員和行政用車, 嚴格出差審批手續(xù); 控制招待費用開支, 嚴格事前報告制度和事后審批制度;對各項費用按費用性質(zhì)、 管理部門核定計劃,落實責任部門和人員;對特殊性開支和較大數(shù)額開支, 要經(jīng)領(lǐng)導集體聯(lián)合審批。 3.2.2 加強施工組織,合理使用資源,降低工期成本。工期比合理工期提前或拖后都意味著工程成本的提高。因此,施工項目負責人安排工期時, 應(yīng)考慮工期與成本的辯證統(tǒng)一關(guān)系, 組織均衡有節(jié)奏地進行施工,以求在合理使用資源的前提下, 保證工期,降低成本。3.2.3 加強安全、 質(zhì)量管理,控制安全和質(zhì)量成本。安全和質(zhì)量成本包括兩個方面, 即控制成本和事故成本。 要實行安全生產(chǎn)、 文明施工, 提高產(chǎn)品質(zhì)量, 適當?shù)目刂瞥杀臼潜匦璧? 需要降低的是事故成本, 即發(fā)生事故時項目會遭受的損失。事故成本是工程無安全、 質(zhì)量事故時就會消失的成本, 我們必須加強安全、 質(zhì)量管理, 使安全、 質(zhì)量的事故成本降至最低。 3.2.4 采取工程項目內(nèi)部承包經(jīng)營責任制,加強成本控制。工程施工項目由于規(guī)模、 類別、 施工工期及進度等的差異, 可以采取施工項目內(nèi)部承包制,以加強成本控制。由于是內(nèi)部承包, 如發(fā)生重大失誤導致成本嚴重超支時則不易處理。因此, 要抓好重要施工部位、 關(guān)鍵線路的技術(shù)交底論文格式和質(zhì)量控制。 3.2.5竣工驗收階段的成本控制?？⒐呶搽A段, 要精心安排人員和設(shè)備的轉(zhuǎn)移, 力爭把竣工掃尾時間縮短到最低限度, 以降低竣工階段成本支出。特別要重視竣工驗收工作, 在驗收以前, 要準備好驗收所需要的種種書面資料送甲方備查;對驗收中甲方提出的意見, 應(yīng)根據(jù)設(shè)計要求和合同內(nèi)容認真處理, 確保順利交付。 項目完工后, 應(yīng)對項目責任成本執(zhí)行情況進行考核。必須落實項目責任, 認真做到按期完工、 及時清理、 嚴格考核, 從而明確責任, 控制項目成本。避免在完工后在賬目不清、 遺留問題不清、 責任不清的情況下, 人員機械轉(zhuǎn)入新項目, 財務(wù)賬目也轉(zhuǎn)入新項目, 遺留問題一大堆,甚至發(fā)生大數(shù)額虧損。
4 目前項目成本管理中需要重視的問題
4.1 加強項目成本預(yù)算工作。由于對全面預(yù)算工作認識不夠, 責任成本預(yù)算的編制未做到科學、 規(guī)范、 及時, 許多項目部沒有編制責任成本預(yù)算, 導致對項目部經(jīng)濟承包指標的確定無可靠數(shù)據(jù)為依據(jù), 人為因素過大。 特別是預(yù)算的取數(shù)、 編制、 過程考核等關(guān)鍵性問題缺乏理論研究和技術(shù)支持, 導致預(yù)算編制不科學, 預(yù)算執(zhí)行不理想。4.2 加強全過程控制。項目內(nèi)部管理不善, 特別表現(xiàn)在合同管理薄弱, 如內(nèi)部承包合同簽訂不及時, 勞務(wù)分包、 租賃、 大宗采購合同審批不嚴格,執(zhí)行不嚴肅, 過程控制的臺帳、 資料不健全, 結(jié)算依據(jù)不足, 分析不重視, 不能及時防范經(jīng)營風險。同時, 財務(wù)管理對項目成本管理力度不夠, 對一些工期特別緊張的 “短、 平、 快” 項目不能真正地貫徹落實各項管理制度, 導致項目成本管理流于形式。4.3 加強風險控制。隨著市場化進程的進一步加快, 企業(yè)經(jīng)營除了要面對價格、 需求、 技術(shù)變化等市場風險, 還要面對各種紛繁復(fù)雜的法律、 政治和社會風險。 要高度重視項目風險控制,要將風險成本納入項目成本管理范疇, 從而識別風險、 規(guī)避風險、 控制和化解風險?？傊? 項目成本控制是項目管理的核心內(nèi)容。加強項目成本管理,要樹立起全面成本管理的意識, 建立起相應(yīng)的管理制度和組織領(lǐng)導, 抓住成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié), 重視和解決成本管理中出現(xiàn)的問題, 對項目成本進行全過程控制。 同時,加強施工項目成本管理, 既要合理降低成本耗費, 更要擴大項目收入, 從而最大限度地實現(xiàn)項目經(jīng)濟效益。
