任何企業(yè)的控制活動都存在于一定的控制環(huán)境中，控制環(huán)境的好壞，直接影響到企業(yè)內部控制的遵循和執(zhí)行，以及企業(yè)經營目標、戰(zhàn)略目標的實現。加強和完善企業(yè)內部控制，除了從外部著手改善控制環(huán)境，更重要的是加強企業(yè)內部控制環(huán)境的建設。企業(yè)內部控制環(huán)境要素的變化主要受組織結構、管理者和員工特質三方面因素的影響，企業(yè)只有將這幾個要素問題都解決了，統一大家的認識，才能做好內部控制。因此我們有必要深入認識和理解企業(yè)內部環(huán)境控制的各個要素深刻內涵。
一、組織結構和權責分配
（一）組織結構
1、財務部門在組織中的位置。在企業(yè)的組織層次里面，財務應該位于前面，處于上面。財務部門要關注整個市場的利潤率，分析企業(yè)的盈虧狀況，對公司的財務做出整體的評估，才能夠決定下一步的走法。財務部門不光要做好企業(yè)的財務核算，同時還要跟其他部門一起做好知識管理、風險管理、技術管理、變革管理、新技術開發(fā)和各種效率效益的分析。因此，企業(yè)應將財務部門分解成多種職能，使財務向多元化的方向發(fā)展，同時吸收多元化的人才導入財務部，才有利于內部控制的組織結構設計。
內審部門在組織中的位置?？茖W、有效的內部審計機構設置是內部審計發(fā)揮作用的保障。內部審計機構在企業(yè)中處于什么樣的地位，內部審計部門與業(yè)務部門及其他各職能部門之間存在著怎樣的制衡關系等因素，最終決定了內部審計工作的獨立性程度。
我國目前有不少企業(yè)內部審計機構不是由最高管理層領導，而由監(jiān)事會、副總經理、總會計師等管理層領導。內審人員往往因利益關系制約、單位領導干預、人際關系影響而不能客觀、公正、全面地開展工作。內審部門對財務部門和公司總裁的工作應起到牽制作用。國外比較通行的做法是內審機構直接隸屬董事會或總經理。董事會作為企業(yè)的最高經營決策機構，擁有最高的權威?？偨浝碜鳛槠髽I(yè)決策執(zhí)行系統的最高領導，也擁有非常高的權威。實踐證明，在董事會或總經理領導下設立內審機構，有利于保持內審機構較強的獨立性和較高的權威性，從而有利于內部審計職能作用的有效發(fā)揮。
另外，在組織結構方面企業(yè)還需注重以下幾項工作內容：組織結構的合適性及其提供管理企業(yè)所需信息的溝通能力；各主管人員所負責任的適當性；按照主管人員所擔負的責任判斷其是否具備足夠的知識及豐富的經驗；當環(huán)境改變時企業(yè)配合改變其組織結構的程度；員工（尤其是負責管理及監(jiān)督職能的員工）人數的充足程度等。
（二）責任的分配與授權
以科學而嚴密的責權體系進行業(yè)務的分工和配合，可以高效運用企業(yè)資源、確保達到目標。在企業(yè)里，每一個人，每一個崗位，每一個部門的職能和責任、權利是什么，該有怎樣的業(yè)務規(guī)范，對人員的素質要求是什么，都要有非常細致的文檔記錄，這是建立內部控制體系的一個基礎。企業(yè)應建立一套完備的體系，為業(yè)務過程中關鍵崗位的人員提供和配備所需的資源并確保他們的經驗和知識與職責權限相匹配，職責擔負形式和認可方式與達成組織目的相聯系，保證每個員工都有作戰(zhàn)的權利。
二、人力資源政策
企業(yè)所有業(yè)務（包括內控）的進行都需要人來執(zhí)行，人的素質、世界觀、道德觀、積極性都會影響業(yè)務目標的實現。對于人力資源政策企業(yè)需要在以下幾方面完善：企業(yè)必須有完善的招聘與選拔方針及操作程序；對新員工進行企業(yè)文化和道德價值觀的導向培訓；對違反行為準則的任何事項，制訂紀律約束與處罰措施；對業(yè)績良好的員工，制訂具有獎勵和激勵作用的報酬計劃，并避免誘發(fā)不道德行為；根據階段性的業(yè)績評估結果，對員工予以晉升、指導以及獎罰。所以需要給員工一種推動力，這種推動力就是人力資源的政策，一般來講分成三個層次：
一是基礎工作和崗位任職資格。崗位設計直接決定了人在其所從事的工作中干什么、怎么干，有無機動性，能否發(fā)揮其主動性、創(chuàng)造性，有沒有可能形成良好的人際關系等。優(yōu)良的崗位設計能保證員工從工作本身尋得有意義與價值，可以使員工體驗到工作的重要性和自己所負的責任，及時了解工作的結果，從而充分發(fā)揮員工的主動性和積極性。
二是薪酬。不管是企業(yè)的財務人員，還是審計人員，怎樣讓這些人員參與到執(zhí)行內部控制的行動中來，解決企業(yè)的風險威脅？這就需要大家非常切實、認真地、非常有效地去完成自己的工作。要想達到這個目標企業(yè)內部需要建立一種合理的、有效的、內外公平激勵體系。
三是員工發(fā)展。影響員工努力工作的因素不僅僅是物質的問題，還有自我實現的精神需求。有很多企業(yè)員工的工資要比在其他企業(yè)拿得少，還仍然愿意在這個單位干活，因為在這里他有更好的前途和未來，有很好的團隊伙伴。企業(yè)需要切實地了解和關心員工，將員工個人的發(fā)展目標與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標統一起來，量身裁衣，給員工提供自我實現的舞臺。
三、法人治理與管理者的管理哲學
（一）法人治理
影響內部控制發(fā)揮作用的第三個環(huán)境因素是法人治理。企業(yè)戰(zhàn)略制定和重大經營決策必須有專業(yè)和勤勉盡責的專業(yè)人士參與和把握。企業(yè)的運營能力體現在董事會及其所屬委員會的職能和組成上。董事會及其所屬委員會、監(jiān)事會需要關注成員的經驗、相對于管理層的獨立性、外部董事的比例、其成員參與管理的程度；所采取措施的適宜性；向管理層提出問題的深度和廣度、他們與內部、外部審計人員的實質性關系等。
在公司治理的四大機制（董事會、高級管理層、外部審計和外部審計）中，董事會的主導地位不能動搖。法人治理結構越強，總經理受到約束力度就越大，他的責任心和使命感就會越強，內部控制才會有效。如果董事會的實力很弱，專業(yè)和工作水平很差，總經理或者其他管理層的舞弊行為發(fā)生的頻率就要高得多，所以要加強法人治理。
（二）管理者的管理哲學和經營風格
企業(yè)全體員工特別是高級管理人員經營理念和對企業(yè)風險的認知偏好，都將給企業(yè)的運營打下烙印。如以下這些方面：對待和承擔經營風險的方式；依靠文件化的政策和業(yè)績指標以及報告體系等與關鍵經理人員溝通；對財務報告的態(tài)度和所采取的措施；對信息處理以及會計功能所持的態(tài)度；對現有可選擇的會計準則和會計數值估計所持有的謹慎或冒進態(tài)度等。
在企業(yè)內部控制或者在企業(yè)發(fā)展里面，存在一個很大的命題，那就是總裁決定企業(yè)，企業(yè)決定員工。這個邏輯關系表明總裁很重要，一個總裁會在企業(yè)內締造一種文化，形成一種精神，這種文化和精神對企業(yè)的發(fā)展來說作用重大。因此從另一個角度來講，企業(yè)不能太頻繁地更換總裁，只有在迫不得已的時候才對總裁進行調整。
企業(yè)內部控制里要對領導人進行管理。領導對風險的認識，還有他自己的偏好，都會影響這個企業(yè)的發(fā)展。所以，企業(yè)要做內部控制之前，首先要統一領導的思想，要提高他們對風險的認識，要加強他們對于財務管理的認識，苦練內功，而不是把自己或別人作為救世主，能救我們的永遠都是企業(yè)的員工。堅信這種管理哲學的企業(yè)才能發(fā)展，才能實現想要的成果。
四、品行與道德價值觀
在現代所有權和經營權相分離的產權格局之下，企業(yè)目標、管理者目標和生產者的目標不盡相同以及信息不對稱等限制，企業(yè)高層管理者和員工都會存在“不道德”和逆向選擇的風險。另外，在企業(yè)運營過程中，經常由于受到某種壓力或誘惑導致舞弊和貪污等，輕者帶來企業(yè)效率低下、聲譽受損；重者給企業(yè)帶來重大損失、埋下隱患。
因此，企業(yè)應加強職業(yè)道德、誠信道德的教育和氛圍培育，同時采取必要的措施減少錯弊發(fā)生的機會和可能性。加強企業(yè)的內部審核制度和發(fā)揮董事會的職能，使其客觀地監(jiān)督企業(yè)的高級管理層，使所有雇員形成正確而持續(xù)的道德觀和價值觀，在一般和特定環(huán)境下能夠保持正確的判斷。
我們應該看到，自己的工作是跟他人相關聯的，在內部控制的時候要改變你固有的卻有不符合實際的原則和價值觀，不要以自己為中心，而要以服務對象為中心，才能很好地解決問題。
五、員工的勝任能力
公司里所有的工作都需要員工來完成，所以說員工的能力是目標實現的基礎。如何評定并發(fā)掘、提高員工能力也是企業(yè)發(fā)展的重要方面。管理部門必須制訂正式或非正式的職務說明書，逐項分析并規(guī)定各工作崗位所須具備的知識和技能。
作為一個專業(yè)的審計人員，或是財務的高級主管，需要同時具備知識技能和行為技能，既要懂得解決專業(yè)性的問題，又要知道怎樣去做這些事，把行為和技能的運用結合到一起，并且在工作過程中不斷更新進步，形成自己的一種能力，才能夠把企業(yè)的財務工作做好。
