中國郵政儲蓄銀行作為金融市場上的一支生力軍，隨著其業(yè)務(wù)的發(fā)展、資產(chǎn)規(guī)模的不斷擴大，其經(jīng)營風(fēng)險也逐漸凸顯和積累。為了加快郵政儲蓄銀行向現(xiàn)代商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)型，提高其在城鄉(xiāng)市場的競爭力，保證其資產(chǎn)質(zhì)量安全和促進各項業(yè)務(wù)的穩(wěn)健發(fā)展，必須加快郵政儲蓄銀行全面風(fēng)險管理體系建設(shè)，為郵政儲蓄銀行的又好又快發(fā)展“保駕護航”。
一、郵政儲蓄銀行加強全面風(fēng)險管理的重要性和緊迫性
2007年3月20日中國郵政儲蓄銀行正式掛牌成立，這標(biāo)志著我國第五大商業(yè)銀行的誕生。郵政儲蓄銀行成立后，一改過去從單一辦理存匯兌業(yè)務(wù)為多元的金融業(yè)務(wù)。作為一家剛成立不久的銀行，要想在激烈的市場競爭中贏得一席之地，其首要任務(wù)是建立起全面的風(fēng)險管理體系，將風(fēng)險管理工作放在首位，這是銀行業(yè)的特殊性所決定的，也是郵政儲蓄銀行與郵政公司在管理體制未理順的情況下必須加強的。
（一）業(yè)務(wù)規(guī)模擴大需要強化風(fēng)險管理工作
目前，中國郵政儲蓄銀行存款規(guī)模高達22000億元，貸款規(guī)模也不斷增加，對100萬中小企業(yè)投放了將近700億的信貸資金，貸款投放量從2008年1月的日均放款量177萬元增加到12月日均放款量突破3億元。截至2009年1月31日，郵政儲蓄銀行小額貸款在全國31個?。ㄗ灾螀^(qū)、直轄市）、312個地市分行、1900多個縣市、2300多個分支機構(gòu)開辦，累計發(fā)放小額貸款377億元，2009年計劃發(fā)放小額貸款500億元，到2010年發(fā)放1000億元；隨著郵政儲蓄銀行成立兩年來的信貸業(yè)務(wù)擴張，信貸規(guī)模不斷擴大，信貸經(jīng)營風(fēng)險也在不斷積累，案件時有發(fā)生。因此，郵政儲蓄銀行必須要建立一個良好的風(fēng)險管理體系，以指導(dǎo)、評估、識別和控制信貸業(yè)務(wù)運作中出現(xiàn)的風(fēng)險。
（二）業(yè)務(wù)范圍延伸需要提高風(fēng)險管理能力
目前，郵政儲蓄銀行在農(nóng)村地區(qū)還主要限于開辦小額存單質(zhì)押貸款、小額農(nóng)戶信用貸款，信貸規(guī)?？傮w偏小，信貸規(guī)模與其存款規(guī)模嚴(yán)重不對稱，剩余資金主要投向了債券和協(xié)議存款等風(fēng)險低、收益低的業(yè)務(wù)品種。但在人民銀行不再接受郵政儲蓄銀行轉(zhuǎn)存款，并對其“老存款”按季度分5年轉(zhuǎn)出的情況下，郵政儲蓄銀行資金運用壓力陡然加大。為提高資金的使用效益，郵政儲蓄銀行勢必拓展業(yè)務(wù)發(fā)展空間，加大信貸投放力度，逐步開拓新的業(yè)務(wù)品種，而這些業(yè)務(wù)的風(fēng)險相對難以識別和控制，從而更需要郵政儲蓄銀行建立相應(yīng)的風(fēng)險控制機制，以控制新業(yè)務(wù)開展中出現(xiàn)的風(fēng)險和保障新業(yè)務(wù)的有效開展。
（三）改革過渡期需要加強風(fēng)險管理以防范轉(zhuǎn)型風(fēng)險
組建中國郵政儲蓄銀行是深化我國金融體制改革的客觀要求，也是郵政體制改革的重要組成部分。但作為一種以郵政為主導(dǎo)改革的續(xù)存機構(gòu)，由于改革的不徹底，郵政公司與儲蓄銀行在管理、業(yè)務(wù)、人員、財務(wù)、網(wǎng)點等方面存在錯綜復(fù)雜的關(guān)系，使其在向商業(yè)銀行轉(zhuǎn)軌的過程中，不可避免地暴露出管理失控、風(fēng)險控制不力等問題。越是在轉(zhuǎn)型時期，案件越是高發(fā)，轉(zhuǎn)型風(fēng)險越突出。為有效防范郵政儲蓄銀行轉(zhuǎn)型風(fēng)險，必須狠抓風(fēng)險管理工作，為郵政儲蓄銀行的順利轉(zhuǎn)型提供安全保障。
（四）實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展需要提高風(fēng)險管理水平
郵政儲蓄銀行要在城市和農(nóng)村拓展業(yè)務(wù)，面臨股份制商業(yè)銀行和農(nóng)村信用社等金融機構(gòu)的挑戰(zhàn)。由于郵政儲蓄銀行起步晚、起點低，在城鄉(xiāng)兩個市場都存在強烈的競爭對手。要提高其市場競爭力，就必須提高風(fēng)險管理水平，為業(yè)務(wù)拓展“起風(fēng)揚帆”，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。要實現(xiàn)郵政儲蓄銀行的可持續(xù)發(fā)展，就必須處理好速度與效益、規(guī)模與質(zhì)量的關(guān)系，要保證資產(chǎn)質(zhì)量就必須提高其風(fēng)險管理水平。
二、郵政儲蓄銀行風(fēng)險管理存在的問題
郵政儲蓄銀行經(jīng)過兩年多的實踐，比照商業(yè)銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營管理和風(fēng)險防控的要求，初步組建了相應(yīng)的組織架構(gòu)和風(fēng)險管理機構(gòu)，但由于郵政體制改革的不徹底，加之郵政儲蓄銀行組建準(zhǔn)備不充分、時間短、基礎(chǔ)差等，使郵政儲蓄銀行在風(fēng)險管理方面并未達到應(yīng)有的效果。
（一）管理體制不順嚴(yán)重阻礙了風(fēng)險管理措施的完善和落實
以郵政為主導(dǎo)的郵政體制改革，導(dǎo)致了郵政儲蓄銀行風(fēng)險管理措施難以完善和落實，這是郵政儲蓄銀行風(fēng)險管理工作面臨的難題。一是機構(gòu)網(wǎng)點、從業(yè)人員歸屬不統(tǒng)一，難以“一桿子”管到底。郵政公司與郵政儲蓄銀行分家時，對郵政儲蓄銀行實行屬地管理原則，當(dāng)?shù)剜]政公司是第一責(zé)任人，授權(quán)郵政儲蓄銀行負(fù)責(zé)郵政金融業(yè)務(wù)。同時將網(wǎng)點分為三類，除一類網(wǎng)點和二類網(wǎng)點負(fù)責(zé)人歸屬郵政儲蓄銀行外，二類網(wǎng)點其他人員和三類網(wǎng)點人員歸屬郵政公司，由當(dāng)?shù)剜]政公司對其進行管理和考核。二是業(yè)務(wù)管理及收入分配上縱橫交錯，導(dǎo)致郵政儲蓄銀行風(fēng)險管理考核難以貫徹。郵政儲蓄銀行與當(dāng)?shù)剜]政公司簽訂合作協(xié)議，當(dāng)?shù)剜]政公司對二類、三類網(wǎng)點實施業(yè)務(wù)考核與激勵，從而導(dǎo)致郵政儲蓄銀行的風(fēng)險管理工作激勵機制難以落實。三是二類、三類網(wǎng)點固定資產(chǎn)及代理網(wǎng)點硬件設(shè)施改造審批權(quán)歸郵政公司，郵政儲蓄銀行沒有網(wǎng)點裝修改造的自主權(quán)，從而導(dǎo)致風(fēng)險管理的硬件設(shè)施難以改善和提高。四是對二類、三類網(wǎng)點責(zé)任劃分上郵政儲蓄銀行更多的是建議權(quán)而無處理權(quán)，致使風(fēng)險管理措施執(zhí)行不力。
（二）風(fēng)險管理架構(gòu)和職能不完善
由于郵政儲蓄銀行成立時間晚、準(zhǔn)備不充分，加之其是在原郵政儲匯局的基礎(chǔ)上組建而成，主要沿用原郵政儲蓄的網(wǎng)點、設(shè)施、人員配制，從而導(dǎo)致郵政儲蓄銀行風(fēng)險管理架構(gòu)不完善，風(fēng)險管理部門職能不明確。一是風(fēng)險管理架構(gòu)欠缺，風(fēng)險管理組織不完善。在總行董事會與行長領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營管理層下的風(fēng)險管理委員會及其相應(yīng)的管理架構(gòu)不完善，未能建立從總行到縣（市、區(qū)）支行完整的風(fēng)險管理組織框架，在縣（市、區(qū)）支行一級風(fēng)險管理部門基本上未能有效建立和運作。二是風(fēng)險管理職能定位不明確。在總行董事會和行長經(jīng)營管理層對風(fēng)險管理的戰(zhàn)略定位認(rèn)識不統(tǒng)一，致使省分行及各支行對風(fēng)險管理部門的設(shè)置不統(tǒng)一、不科學(xué)，部門之間還存在重疊和交叉，風(fēng)險管理職能得不到有效發(fā)揮。三是未能建立起崗位分離、相互牽制的內(nèi)控制度，在業(yè)務(wù)操作和管理上存在前、中、后臺未有效分離的現(xiàn)象。四是風(fēng)險管理工作不到位。
（三）缺乏全面的風(fēng)險管理意識
雖然郵政儲蓄銀行建立后也重視風(fēng)險管理工作，但由于體制和歷史方面的原因，缺乏全面的風(fēng)險管理意識。一是風(fēng)險管理意識淡薄。郵政儲蓄銀行的管理層、員工大部分來源于原郵政儲匯局，除存兌匯業(yè)務(wù)外，對其他風(fēng)險業(yè)務(wù)缺乏相應(yīng)的風(fēng)險管理經(jīng)驗和知識，加之規(guī)章制度、業(yè)務(wù)操作流程的不完善，風(fēng)險管理意識不強。二是風(fēng)險管理方式以“封、堵”防范型的被動式管理為主，缺乏“封、堵、疏、導(dǎo)”的全方位管理方式。三是風(fēng)險管理重點強調(diào)審貸分離，對單筆貸款的風(fēng)險進行管理，缺乏整體風(fēng)險管理意識。健全的風(fēng)險管理體系應(yīng)是風(fēng)險管理戰(zhàn)略、偏好、構(gòu)架、過程和文化的統(tǒng)一，在微觀分析的基礎(chǔ)上強調(diào)系統(tǒng)性合規(guī)風(fēng)險的研究。四是以現(xiàn)場直接檢查為主，非現(xiàn)場檢查監(jiān)督體系尚不健全和有效發(fā)揮。
（四）缺乏有效的風(fēng)險管理激勵機制
由于郵政體制改革中暴露出的問題未能得到有效解決，導(dǎo)致郵政儲蓄銀行不能建立有效的風(fēng)險管理激勵機制。一是在風(fēng)險管理組織體系上尚未實行垂直管理，導(dǎo)致激勵分散。在組織管理體系上，郵政儲蓄銀行省級分行及其分支機構(gòu)接受雙線管理，既屬上級行管理，又直接受同級郵政公司領(lǐng)導(dǎo)。部分郵政儲蓄銀行高管人員既是銀行領(lǐng)導(dǎo)，又是郵政公司領(lǐng)導(dǎo)，這種管理目標(biāo)的二元性，勢必導(dǎo)致激勵不足。二是郵政儲蓄銀行不能對歸屬于郵政公司的二類、三類網(wǎng)點人員進行直接管理，而只能與郵政公司簽訂委托代理郵政金融業(yè)務(wù)協(xié)議，無法對二類、三類網(wǎng)點員工行使有效的直接激勵。三是對代理網(wǎng)點可能發(fā)生的風(fēng)險，郵政公司與郵政儲蓄銀行之間的風(fēng)險責(zé)任劃分不明，可能使郵政儲蓄銀行無法建立有效的懲罰機制。四是未能建立起以風(fēng)險管理為基礎(chǔ)的考核機制。
（五）缺乏風(fēng)險管理人才
一個企業(yè)最終的競爭力要歸結(jié)到對人才的競爭。目前郵政儲蓄銀行在風(fēng)險管理方面最欠缺的就是富有銀行信貸操作、結(jié)算等實踐經(jīng)驗和風(fēng)險管理經(jīng)驗的高管人員和從業(yè)人員。一是缺乏懂風(fēng)險管理的領(lǐng)導(dǎo)人才。郵政儲蓄銀行領(lǐng)導(dǎo)大多來源于郵政企業(yè)，缺乏資產(chǎn)業(yè)務(wù)管理的經(jīng)驗和能力。二是缺乏懂風(fēng)險管理經(jīng)驗的基層信貸人員。郵政儲蓄銀行從前只辦理基礎(chǔ)性的金融服務(wù)，懂得辦理信貸業(yè)務(wù)和風(fēng)險控制的基層員工非常缺乏。
三、建立郵政儲蓄銀行全面風(fēng)險管理體系的措施
（一）進一步理順管理體制，為加強風(fēng)險管理奠定基礎(chǔ)
郵政儲蓄銀行的經(jīng)營優(yōu)勢就是依附于郵政網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和郵政資源。要充分發(fā)揮郵政儲蓄銀行的競爭優(yōu)勢，關(guān)鍵在于進一步理順郵政公司與郵政儲蓄銀行之間不能發(fā)揮整體效應(yīng)、協(xié)作效應(yīng)的機制體制。就建立健全郵政儲蓄銀行風(fēng)險管理體系而言，一是郵政集團公司應(yīng)從全局戰(zhàn)略高度出發(fā)，從有利于郵政公司和郵政儲蓄銀行雙方業(yè)務(wù)發(fā)展的需要出發(fā)，正確處理好郵政儲蓄銀行與郵政公司之間的利益分配關(guān)系，形成雙方發(fā)展的合力，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。二是清除現(xiàn)有不利于郵政儲蓄銀行與郵政公司業(yè)務(wù)發(fā)展的政策限制，特別是應(yīng)盡快清除郵政公司與郵政儲蓄銀行之間妨礙業(yè)務(wù)發(fā)展的資源配置關(guān)系，理順二類、三類網(wǎng)點之間資源和業(yè)務(wù)歸屬以及責(zé)權(quán)利關(guān)系，消除風(fēng)險隱患和阻礙業(yè)務(wù)發(fā)展的機制體制。三是建立郵政集團公司、郵政公司與郵政儲蓄銀行之間定期協(xié)調(diào)會議制度。郵政集團公司要起主導(dǎo)作用，對郵政公司與郵政儲蓄銀行雙方之間出現(xiàn)的問題要及時進行協(xié)調(diào)和化解，消除不利于雙方之間發(fā)展的因素。
（二）樹立全面風(fēng)險管理意識，提高風(fēng)險管理能力
全面風(fēng)險管理模式是一種先進的風(fēng)險管理理念，已成為國際化商業(yè)銀行謀求持續(xù)發(fā)展和打造競爭優(yōu)勢的重要方式。強化全面風(fēng)險管理意識是郵政儲蓄銀行構(gòu)建風(fēng)險管理體系的基礎(chǔ)和前提條件，通過建立清晰的風(fēng)險管理戰(zhàn)略和偏好、完善的管理架構(gòu)、全面的風(fēng)險管理過程和良好的信貸文化，最終實現(xiàn)風(fēng)險管理效率和價值的最大化。一是堅持“內(nèi)控優(yōu)先”和“相互制約、不斷監(jiān)督”的核心準(zhǔn)則，積極倡導(dǎo)推行“全員內(nèi)控”理念。由于歷史和體制原因，郵政儲蓄銀行更需要加強全員風(fēng)險管理意識，將風(fēng)險意識貫穿業(yè)務(wù)的始終，建立覆蓋信用風(fēng)險、市場風(fēng)險和操作風(fēng)險的風(fēng)險管理體系，建立長期一致的風(fēng)險管理文化和合理的風(fēng)險管理激勵機制。二是強化資本約束的經(jīng)營發(fā)展理念，以實施《巴塞爾新資本協(xié)議》為契機，全面、徹底地樹立現(xiàn)代商業(yè)銀行風(fēng)險管理意識和理念。三是提高風(fēng)險管理的透明度，變被動型的風(fēng)險管理為全程化、主動型的風(fēng)險管理。
（三）建立完善的風(fēng)險管理組織架構(gòu)，為風(fēng)險管理提供組織保障
郵政儲蓄銀行應(yīng)以全面性、專業(yè)性、獨立性、制衡性為原則，建立健全風(fēng)險管理組織架構(gòu)，這是實施全面風(fēng)險管理的核心。一是完善董事會專業(yè)風(fēng)險管理委員會職能，統(tǒng)一管理經(jīng)營中所產(chǎn)生的風(fēng)險，確定全行的風(fēng)險管理戰(zhàn)略、風(fēng)險偏好及風(fēng)險資本管理目標(biāo)。二是在高級管理層設(shè)置首席風(fēng)險官并成立風(fēng)險管理委員會，統(tǒng)一管理信用、市場及操作風(fēng)險，依據(jù)風(fēng)險戰(zhàn)略和偏好制定風(fēng)險管理政策，全面監(jiān)控全行風(fēng)險管理狀況及政策執(zhí)行情況。三是設(shè)立獨立的風(fēng)險管理部門，建立專業(yè)的風(fēng)險管理團隊，設(shè)計獨立垂直的風(fēng)險匯報路線。風(fēng)險管理部門要嚴(yán)格獨立于業(yè)務(wù)或市場部門，并直接向高級管理層匯報。四是建立獨立的內(nèi)部監(jiān)督檢查體系，定期審查業(yè)務(wù)、交易、市場部門和獨立的風(fēng)險管理部門。審查內(nèi)容不僅包括風(fēng)險政策和管理流程，還包括風(fēng)險計量模型及管理系統(tǒng)等。通過建立起覆蓋全行的風(fēng)險管理組織架構(gòu)，不斷明確風(fēng)險管理的職責(zé)與制約機制，真正構(gòu)筑起業(yè)務(wù)及市場部門承擔(dān)風(fēng)險、風(fēng)險管理部門管理風(fēng)險、審計部門監(jiān)督審核的三道風(fēng)險防線。
（四）建立完善的風(fēng)險管理政策體系，為風(fēng)險管理提供政策導(dǎo)向
實施全面風(fēng)險管理，關(guān)鍵在于制定清晰連貫的風(fēng)險管理政策。風(fēng)險管理政策是風(fēng)險管理戰(zhàn)略及風(fēng)險偏好的具體體現(xiàn)，郵政儲蓄銀行應(yīng)結(jié)合自身特點和風(fēng)險管理基礎(chǔ)，以風(fēng)險管理戰(zhàn)略和風(fēng)險偏好為支點，構(gòu)建連貫、一致、適用和有差別的風(fēng)險管理政策體系。一是建立覆蓋全行范圍的總體風(fēng)險管理政策，分別制定信用、市場、操作風(fēng)險政策，并明確各類風(fēng)險差別化的管理目標(biāo)、架構(gòu)、流程及風(fēng)險報告渠道。二是建立風(fēng)險政策調(diào)整機制，根據(jù)風(fēng)險目標(biāo)變化情況，及時調(diào)整更新政策導(dǎo)向及內(nèi)容，確保政策的適用性。三是要體現(xiàn)有差別的風(fēng)險政策制定原則，根據(jù)各地不同情況及業(yè)務(wù)特點，實施差別化的風(fēng)險管理政策標(biāo)準(zhǔn)，努力做到因地制宜，區(qū)別對待。
（五）打造流程銀行，提高風(fēng)險管理效率
郵政儲蓄銀行要建立高效的風(fēng)險管理流程，首先應(yīng)對現(xiàn)有的規(guī)章制度和涉及所有業(yè)務(wù)和管理活動的流程進行全面的清理、梳理、整合和優(yōu)化，建立基于流程的崗責(zé)體系，形成以流程管理為基礎(chǔ)的“一項業(yè)務(wù)一個流程、一個流程一項制度、一個崗位一本手冊”的操作標(biāo)準(zhǔn)，這主要包括針對信用、市場、操作風(fēng)險以及大、中、小企業(yè)和零售客戶的不同特征設(shè)置獨立的專業(yè)化操作流程，推行集中化的業(yè)務(wù)運營模式，切實提高管理效率，建立前、中、后臺分離的業(yè)務(wù)流程，增強業(yè)務(wù)崗位間的監(jiān)督制衡，保證風(fēng)險管理的獨立性，確保業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)的權(quán)責(zé)利統(tǒng)一明晰。然后在操作流程的基礎(chǔ)上以專業(yè)化和集中化操作為重點，建立風(fēng)險管理政策、標(biāo)準(zhǔn)和工具的制訂和批準(zhǔn)流程，政策執(zhí)行和監(jiān)督流程，風(fēng)險狀況變動的跟蹤流程，特事特辦的例外流程和工作匯報流程等完整程序的風(fēng)險管理流程，并確保所有風(fēng)險管理節(jié)點與業(yè)務(wù)流程良好契合，以提高風(fēng)險管理效率。
（六）大力培養(yǎng)風(fēng)險管理人才，實施“人才興行”戰(zhàn)略
企業(yè)的競爭最終要落實到人上。因此，必須堅持以人為本的核心理念，把加強郵政儲蓄銀行領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)和員工隊伍建設(shè)作為貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀的重要保證，抓住提高人的道德素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)這一關(guān)鍵，緊緊圍繞建立商業(yè)銀行競爭要求的總體目標(biāo)，加強人力資源規(guī)劃。一是始終把人作為風(fēng)險防范的第一主體來抓，特別是要加強領(lǐng)導(dǎo)班子風(fēng)險能力建設(shè)。因為領(lǐng)導(dǎo)班子的領(lǐng)導(dǎo)水平和領(lǐng)導(dǎo)能力對郵政儲蓄銀行風(fēng)險管理起著決定性的作用，必須堅持不懈地加強對領(lǐng)導(dǎo)班子政治素質(zhì)、理論水平、業(yè)務(wù)水平的建設(shè)，強化權(quán)力制約和監(jiān)督。二是全面提升員工素質(zhì)，要有計劃、有步驟地組織各級經(jīng)營管理人員進行商業(yè)銀行經(jīng)營理念、內(nèi)控制度、風(fēng)險管理等專業(yè)知識培訓(xùn)，不斷提高員工經(jīng)營管理能力和風(fēng)控水平。同時要加大用人用工改革力度，引進競爭機制，充實一線風(fēng)險管理人員。三是建設(shè)一支專家型的風(fēng)險管理隊伍。除依托現(xiàn)有存量人力資源并努力搞好風(fēng)險管理人員的繼續(xù)教育外，還要通過激勵約束機制來發(fā)揮績效管理在吸引、穩(wěn)定人才方面的作用，大力做好風(fēng)險管理人才方面的引進、培養(yǎng)和激勵工作。四要建立一個有利于培養(yǎng)、發(fā)現(xiàn)、吸引和留住人才的環(huán)境。
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