一、立足于“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)的要求。
在現(xiàn)代企業(yè)制度下，法人治理結(jié)構(gòu)框架中一個(gè)重要特點(diǎn)是董事會對經(jīng)營者財(cái)務(wù)約束和控制的強(qiáng)化。從董事會的職權(quán)來看，公司治理結(jié)構(gòu)以董事會為中心而構(gòu)建，董事會對外代表公司進(jìn)行各種主要活動，對內(nèi)管理公司的財(cái)務(wù)和經(jīng)營。只有董事會才能全方位負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)決策與控制，決定公司的財(cái)務(wù)狀況。從機(jī)制角度分析，財(cái)務(wù)控制是出資人對企業(yè)財(cái)務(wù)進(jìn)行的綜合的、全面的管理。一個(gè)健全的財(cái)務(wù)控制體系，實(shí)際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。
集團(tuán)公司要加強(qiáng)對子公司的財(cái)務(wù)控制，首先應(yīng)建立以社會化、專業(yè)化為基本特征的董事會制度，充分發(fā)揮股東大會、董事會、監(jiān)事會對經(jīng)營者的監(jiān)督效力。而董事會的關(guān)鍵是董事會的人員構(gòu)成，從現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)看，只有社會化、專業(yè)化的董事會才能起到它應(yīng)有的作用。社會化的標(biāo)志是外部獨(dú)立董事的介入，專業(yè)化的象征是專業(yè)委員會的形成與運(yùn)作。董事會是公司的最高決策機(jī)構(gòu)。只有最根本性的問題，如經(jīng)營范圍、產(chǎn)品方向、生產(chǎn)規(guī)模、投資安排、資金籌集、計(jì)劃目標(biāo)、重要職員任免等，方提交董事會及其所屬的委員會討論。董事會下可設(shè)六個(gè)委員會：經(jīng)營委員會、任免委員會、分紅和酬償委員會、關(guān)系委員會、執(zhí)行委員會和財(cái)務(wù)委員會。其中最重要的是執(zhí)行委員會和財(cái)務(wù)委員會。執(zhí)行委員會的任務(wù)是負(fù)責(zé)公司經(jīng)營活動的全面領(lǐng)導(dǎo)，掌握財(cái)務(wù)以外的各項(xiàng)決策和指揮。財(cái)務(wù)委員會獨(dú)攬公司財(cái)務(wù)大權(quán)，批準(zhǔn)一定限額以上的固定資本投資，規(guī)定公司的長期財(cái)務(wù)目標(biāo)，審查批準(zhǔn)執(zhí)行委員會提出的各種產(chǎn)品的價(jià)格方案，負(fù)責(zé)籌措資金，監(jiān)督檢查公司各部門的經(jīng)濟(jì)效果，年終對公司的決算進(jìn)行審查，負(fù)責(zé)制定股利分配方案。
二、對子公司進(jìn)行授權(quán)控制。
授權(quán)控制的方法是通過授權(quán)通知書來明確授權(quán)事項(xiàng)和使用資金的限額，特別是對有些易造成損失和資產(chǎn)流失的重要項(xiàng)目作出明確的規(guī)定，做到有意可循。例如，在母公司對子公司資金加以集中管理之后，可以對子公司的投資、貸款項(xiàng)目進(jìn)行授權(quán)，即子公司有權(quán)制定一定金額以下的投資、貸款項(xiàng)目計(jì)劃。同時(shí)，母公司應(yīng)建立、健全子公司對外投資、貸款的立項(xiàng)、審批、控制和檢查制度，并重視對投資、貸款項(xiàng)目的跟蹤管理，以規(guī)范子公司的投資、貸款行為。對子公司的授權(quán)管理原則是對在授權(quán)范圍內(nèi)的行為給予充分信任；對授權(quán)之外的行為不予認(rèn)可。授權(quán)通知書除子公司持有外，還應(yīng)下達(dá)公司相關(guān)部門，據(jù)以對需授權(quán)的業(yè)務(wù)嚴(yán)格執(zhí)行。通過授權(quán)控制，可以督促子公司日常財(cái)務(wù)活動的規(guī)范動作，從而保證企業(yè)集團(tuán)整體的有序運(yùn)行。
三、實(shí)行預(yù)算控制，建立財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。
預(yù)算是財(cái)務(wù)控制中目標(biāo)管理的有效手段。預(yù)算的制定要以財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)為前提，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展計(jì)劃規(guī)劃生產(chǎn)經(jīng)營活動，并通過計(jì)劃的形式，具體系統(tǒng)地反映出企業(yè)為達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)所擁有的經(jīng)濟(jì)資源的配置情況。預(yù)算的編制就是將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的主要指標(biāo)分解、落實(shí)到每一個(gè)責(zé)任單位，并作為對各責(zé)任單位經(jīng)營管理業(yè)績進(jìn)行考核評價(jià)的依據(jù)。
集團(tuán)公司可根據(jù)子公司的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營規(guī)模以及公司成本控制的特性進(jìn)行預(yù)算控制：（1）預(yù)算的編制采用從下到上的方法，這樣既考慮了子公司的意見，照顧了子公司的利益，又有利于集團(tuán)公司審視子公司的經(jīng)營活動。（2）預(yù)算的整體性及全面性使子公司在實(shí)施的過程中需要相互配合和協(xié)調(diào)，提高管理效率，減少摩擦，增強(qiáng)凝聚力。（3）預(yù)算是以集團(tuán)公司的發(fā)展規(guī)劃為依據(jù)，可保證集團(tuán)目標(biāo)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算給每個(gè)子公司以明確的經(jīng)營管理目標(biāo)和各方的責(zé)權(quán)關(guān)系，便于子公司進(jìn)行自我控制、評價(jià)、調(diào)整。（4）通過建立大型計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將下屬子公司的資金流轉(zhuǎn)和預(yù)算執(zhí)行情況都集中在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上，母公司的財(cái)務(wù)主管可以隨時(shí)調(diào)用、查詢?nèi)魏巫庸镜呢?cái)務(wù)狀況，全面控制各個(gè)子公司的經(jīng)營情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題，減少子公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和制止子公司的資產(chǎn)流失。
四、實(shí)施集團(tuán)公司對子公司股本結(jié)構(gòu)控制。
一般而言，母公司可根據(jù)各子公司的生產(chǎn)產(chǎn)品、經(jīng)營領(lǐng)域以及對集團(tuán)公司的重要程度，決定其投入到各子公司的股本比例。對集團(tuán)有重要影響的子公司可考慮全資控制；而關(guān)聯(lián)程度相對低一些的子公司可考慮控股?？毓捎挚煞譃閮煞N：一種是以50%以上的股權(quán)實(shí)施絕對控股，一種是以掌握眾多股東中最大股份的方式實(shí)施相對控股。母公司還需要根據(jù)自己的實(shí)力來通盤考慮其投入到下屬公司的整個(gè)投資額以及投資的分散程度。
五、實(shí)行對子公司權(quán)益利潤率和資產(chǎn)負(fù)債率的控制。
權(quán)益利潤率和資產(chǎn)負(fù)債率控制是集團(tuán)公司對子公司的資本結(jié)構(gòu)控制中非常重要的一種方法，集團(tuán)公司可對子公司下達(dá)權(quán)益利潤率和資產(chǎn)負(fù)債率的具體指標(biāo)。
權(quán)益利潤率=資產(chǎn)利潤率÷（1－資產(chǎn)負(fù)債率）=凈利潤÷所有者權(quán)益
從權(quán)益利潤率的公式來看，權(quán)益利潤率與資產(chǎn)利潤率和資產(chǎn)負(fù)債率成正比。權(quán)益利潤率的高低由資產(chǎn)利潤率和資產(chǎn)負(fù)債率的高低決定。如果資產(chǎn)利潤率不變，而資產(chǎn)負(fù)債率提高則權(quán)益利潤率提高；如果資產(chǎn)負(fù)債率不變，資產(chǎn)利潤率提高則權(quán)益利潤率提高。用權(quán)益利潤率作為衡量子公司資本結(jié)構(gòu)控制和資產(chǎn)回報(bào)的一個(gè)指標(biāo)，可以使子公司管理者盡量減少資本的占用額，增加負(fù)債比率。然而，負(fù)債又與資本市場的供給狀況、子公司本身的資信等有關(guān)；且負(fù)債越大，相應(yīng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也越大。企業(yè)集團(tuán)對下屬子公司的具體負(fù)債比率高低應(yīng)視各子公司生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)而定，一般可控制在該子公司自有資本的50％—70%，有的應(yīng)低些。
