一、煤炭企業(yè)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)管理中存在的問題
1.對(duì)子公司財(cái)務(wù)監(jiān)管中存在的問題
由于財(cái)務(wù)人員對(duì)子公司的人事、工資等方面的依賴，使集團(tuán)母公司諸多的制度規(guī)定等在子公司內(nèi)部難以得到有力的實(shí)施，財(cái)務(wù)人員不能依法行使核算和監(jiān)督的職能，只能按照本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的意圖辦事。更甚者既不按會(huì)計(jì)制度辦事，還鉆財(cái)經(jīng)制度的空子。
在集團(tuán)公司整體財(cái)務(wù)管理方面，由于缺乏整體性的監(jiān)管，造成目前多數(shù)子公司在財(cái)務(wù)上各自為政，各子公司只顧自己生產(chǎn)、銷售、利潤等任務(wù)的完成，追求局部利益最大化，從而影響了集團(tuán)的整體利益。 在財(cái)務(wù)核算中存在的問題
在賬務(wù)處理方面，內(nèi)部核算單位(分公司)的核算方式不能適用于子公司。母子公司間、子公司之間的內(nèi)部銷售、往來、劃拔資產(chǎn)、借用資金等業(yè)務(wù)已成為兩個(gè)獨(dú)立法人間的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，不能通過內(nèi)部結(jié)算來實(shí)現(xiàn)，必須按正規(guī)的業(yè)務(wù)處理程序來完成。很多會(huì)計(jì)處理方法要做相應(yīng)的改變。各子公司從自身角度考慮，采用并制定適合本公司的核算方法，從而造成與其他子公司以及與母公司之間的會(huì)計(jì)信息缺乏一致性和可比性。
在編制報(bào)表方面，子公司越多，編制報(bào)表的過程就越復(fù)雜，為正確反映集團(tuán)公司整體的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果，內(nèi)部的有關(guān)業(yè)務(wù)要作相應(yīng)的抵消，這需要平時(shí)收集大量的附加材料，原有的報(bào)表體系提供不了這些信息，報(bào)表結(jié)構(gòu)與邏輯關(guān)系也與目前的財(cái)務(wù)管理要求很不適應(yīng)，需要做相應(yīng)地調(diào)整。 財(cái)務(wù)目標(biāo)控制中存在的問題
各子公司在制定經(jīng)營目標(biāo)時(shí)，只考慮本公司的情況，很難考慮集團(tuán)公司的整體利益，因此，子公司在制定財(cái)務(wù)目標(biāo)時(shí)有時(shí)與母公司不一致，甚至相背離。雖然，目前多數(shù)煤炭企業(yè)對(duì)各分、子公司的年度生產(chǎn)經(jīng)營都做有預(yù)算，但缺乏動(dòng)態(tài)地、及時(shí)地預(yù)算控制。預(yù)算與經(jīng)營業(yè)績的比較也無法進(jìn)行，事中控制無法實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)公司年度整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有時(shí)也難以保證。 財(cái)務(wù)信息中存在的問題
由于子公司單一追求自身指標(biāo)的完成和領(lǐng)導(dǎo)的意圖，造成財(cái)務(wù)人員通過一些方式對(duì)會(huì)計(jì)信息進(jìn)行合法和非合法的操作，從而使會(huì)計(jì)報(bào)表的真實(shí)性受到影響；子公司在向母公司報(bào)送財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)時(shí)，如有領(lǐng)導(dǎo)的干預(yù)則無法及時(shí)報(bào)送，造成無法按時(shí)匯總數(shù)據(jù)，時(shí)效性無法保證，使得母公司難以及時(shí)、準(zhǔn)確地掌握子公司以及整個(gè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)信息，企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)難以得到有效控制。 資金管理方面存在的問題
子公司作為獨(dú)立的法律主體，可在一定的范圍內(nèi)自行籌資和投資等資金運(yùn)作。大多煤炭企業(yè)在資金收支方面缺少統(tǒng)一的籌劃和控制，隨意性大，導(dǎo)致現(xiàn)金流量不平衡；有的企業(yè)尚未建立健全資金收支計(jì)劃，計(jì)劃不切合實(shí)際，計(jì)劃的監(jiān)控力度薄弱，缺少嚴(yán)密的考核依據(jù)。在投資方面，使整個(gè)集團(tuán)的投資規(guī)模失控，投資結(jié)構(gòu)欠佳，投資收益下降，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)加大；在籌資上，使整個(gè)集團(tuán)缺乏內(nèi)部資金的融通，對(duì)外舉債規(guī)模失控，資本結(jié)構(gòu)欠合理，利息支出增大，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大。此外，由于種種原因，大多煤炭企業(yè)集團(tuán)內(nèi)，子公司長期占用母公司流動(dòng)資金的情況普遍存在，影響了資金的使用效率。
二、建立強(qiáng)有力的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制
1.建立財(cái)務(wù)、審計(jì)人員委派制
財(cái)務(wù)人員委派制已逐漸被多數(shù)煤炭企業(yè)集團(tuán)認(rèn)可，作為集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)，子公司財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)必須受制于母公司財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。為更好地確保集團(tuán)總體財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，規(guī)范和約束子公司的財(cái)務(wù)行為，母公司應(yīng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員實(shí)施統(tǒng)一管理，尤其是財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，必須實(shí)行委派制，對(duì)子公司經(jīng)營和財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施全過程的監(jiān)控。 制定集團(tuán)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算制度
母公司應(yīng)根據(jù)各子公司的實(shí)際情況和經(jīng)營特點(diǎn)，制定統(tǒng)一的、操作性較強(qiáng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，規(guī)范子公司重要財(cái)務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理監(jiān)控，保證財(cái)務(wù)信息的一致性。在制定會(huì)計(jì)核算制度時(shí)應(yīng)依據(jù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，全面細(xì)致地制定各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度及會(huì)計(jì)核算方法，包括：資金、存貨、固定資產(chǎn)、成本費(fèi)用、債權(quán)債務(wù)、收入分配等會(huì)計(jì)核算方法。在電算化方面，在集團(tuán)公司范圍內(nèi)，應(yīng)使用同一品牌、同一版本的財(cái)務(wù)核算軟件，以方便母公司查詢、調(diào)用、匯總子公司的電子數(shù)據(jù)，同時(shí)也可以通過財(cái)務(wù)軟件規(guī)范子公司的財(cái)務(wù)核算。 建立財(cái)務(wù)預(yù)算控制體系
集團(tuán)公司應(yīng)進(jìn)行全面預(yù)算管理，細(xì)化落實(shí)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)，對(duì)分支機(jī)構(gòu)和子公司進(jìn)行有效控制。預(yù)算的編制要以企業(yè)的方針、目標(biāo)、利潤為前提，以“先急后緩，統(tǒng)籌兼顧，量入為出”為原則，采取自上而下，自下而上，上下結(jié)合的程序進(jìn)行編制。母公司根據(jù)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃，提出一定時(shí)期內(nèi)的總體目標(biāo)，據(jù)以編制公司的長期規(guī)劃和年度財(cái)務(wù)預(yù)算，并將各項(xiàng)指標(biāo)分解下達(dá)給各子公司。子公司根據(jù)母公司下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)和本單位具體情況編制年度預(yù)算，上報(bào)母公司審批。同時(shí)，應(yīng)建立預(yù)算監(jiān)控系統(tǒng)，建立預(yù)算分析、考核制度。通過對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)控，及時(shí)把握子公司的經(jīng)營態(tài)勢(shì)，根據(jù)當(dāng)前形勢(shì)適時(shí)調(diào)整經(jīng)營策略，以確保整個(gè)集團(tuán)公司總體目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)；根據(jù)分析考核結(jié)果，對(duì)子公司有關(guān)管理者作相應(yīng)的獎(jiǎng)罰。 建立健全企業(yè)的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)
財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)是企業(yè)信息管理的核心與關(guān)鍵，生產(chǎn)經(jīng)營的整個(gè)過程均要通過資金流來體現(xiàn)，都要通過財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)來完成。因而建立完善的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，可以使母公司及時(shí)準(zhǔn)確地把握子公司以及整個(gè)集團(tuán)公司的脈搏，企業(yè)進(jìn)行有效地財(cái)務(wù)控制需要財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)提供迅速可靠的信息。 制定細(xì)致嚴(yán)格的資金管理制度
在資金管理方面要制定細(xì)致嚴(yán)格的資金管理制度，以保證資金的安全，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。子公司分月度或季度向母公司報(bào)關(guān)資金收支計(jì)劃。按資金的收入渠道和支出的用途，逐項(xiàng)分別列示。
需要強(qiáng)調(diào)的是子公司在生產(chǎn)經(jīng)營、資金管理等很多方面都有與母公司平等地位的自主權(quán)，因此，在處理母子公司財(cái)務(wù)關(guān)系時(shí)，一定要把握尺度，既要在各方面嚴(yán)格控制，防范風(fēng)險(xiǎn)，又要給予其較高的自主管理權(quán)，充分發(fā)揮自主經(jīng)營的優(yōu)勢(shì)，只有各個(gè)組成部分的效益得到增長，才會(huì)使企業(yè)集團(tuán)的整體利益得到更大幅度地提升。
