一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的必要性
企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制是以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以資本為紐帶、以現(xiàn)代企業(yè)制度為保證，通過(guò)合理配置企業(yè)集團(tuán)資源，正確處理母公司與其子公司之間的財(cái)務(wù)關(guān)系，以提高企業(yè)集團(tuán)資本運(yùn)作效率與經(jīng)營(yíng)效益為目標(biāo)的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)。正確處理好企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制問(wèn)題，對(duì)于提高企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源使用效率，不斷提高自身競(jìng)爭(zhēng)力具有重要意義。其特點(diǎn)是：母公司對(duì)企業(yè)集團(tuán)的籌資、投資、稅收籌劃、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、財(cái)務(wù)總監(jiān)的任免等重大財(cái)務(wù)決策實(shí)行集權(quán)控制，而將子公司一定限額范圍內(nèi)的投資、費(fèi)用開(kāi)支、職工工資及獎(jiǎng)金的分配等決策權(quán)交給子公司，母公司只對(duì)其實(shí)行必要的監(jiān)督檢查。當(dāng)前，企業(yè)集團(tuán)實(shí)行財(cái)務(wù)集中控制的必要性主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
（一）企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)決策的需要
財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息是企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策的重要依據(jù)。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息失真必然會(huì)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策產(chǎn)生不利影響。實(shí)施企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中控制有助于確保財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性, 從而有助于企業(yè)集團(tuán)做出正確的經(jīng)營(yíng)決策。
（二）保證企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略決策的順利實(shí)施
企業(yè)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略決策往往會(huì)引起企業(yè)集團(tuán)若干方面的較大變化, 這種變化需要有較強(qiáng)的財(cái)力支持作為保證, 需要對(duì)與戰(zhàn)略決策有關(guān)的多方面進(jìn)行財(cái)務(wù)控制,否則,集團(tuán)公司的戰(zhàn)略決策將難以順利實(shí)施。
（三）集團(tuán)考核下屬企業(yè)業(yè)績(jī)的需要
一些集團(tuán)公司對(duì)其子公司、分公司的業(yè)績(jī)考核通常與年薪制結(jié)合起來(lái),一年一次，考核指標(biāo)一般有資產(chǎn)保值增值率、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率等，因此，集團(tuán)公司建立一套公正、公平、科學(xué)合理的考核體系和方法十分必要, 而這套體系與方法的建立主要依賴于財(cái)務(wù)控制。
（四）企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中控制也是防范整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)必不可少的手段
在企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理中, 出現(xiàn)集團(tuán)母公司對(duì)子公司的貸款進(jìn)行擔(dān)?；蛴杉瘓F(tuán)母公司統(tǒng)一借貸資金給子公司的現(xiàn)象，在這些資金借貸過(guò)程中,集團(tuán)母公司和子公司無(wú)疑都存在著財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn), 包括信貸風(fēng)險(xiǎn)和外匯風(fēng)險(xiǎn)。如何防范整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門的重要職責(zé)。建立科學(xué)的財(cái)務(wù)集中控制體系是防范、控制整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的重要手段。
二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制存在的問(wèn)題及原因分析
(一)資金預(yù)算管理混亂
一些企業(yè)未建立健全預(yù)算管理制度或已建立預(yù)算制度的企業(yè),預(yù)算更改隨意性大,預(yù)算制度執(zhí)行不力，資金管理有章不循，形同虛設(shè)。
(二)資金管理分散,資金利潤(rùn)率低
一些企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各子公司都設(shè)有財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)且都開(kāi)有銀行賬戶，占有一定數(shù)量的閑散資金，這就不可避免地造成了企業(yè)集團(tuán)資金的分散、沉淀與閑置，進(jìn)而導(dǎo)致資金整體利用效率低。
(三)管理方式和手段落后
一些企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各子公司還是沿用以前上報(bào)財(cái)務(wù)報(bào)表和口頭匯報(bào)的方式來(lái)反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)狀況,會(huì)計(jì)核算隨意,財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息容易失真,集團(tuán)公司或出資人很難及時(shí)了解掌握各子公司的財(cái)務(wù)動(dòng)態(tài)。
(四)分權(quán)過(guò)度帶來(lái)管理困難
過(guò)度分權(quán)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部資源配置上重復(fù)浪費(fèi),影響規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)揮,加上監(jiān)控不力,常常形成隨意挪用資金和私設(shè)小金庫(kù)等行為。
(五)母公司所有者主體缺位，對(duì)子公司的資金使用缺乏有效的監(jiān)控
例如子公司的經(jīng)理人故意向母公司隱瞞公司經(jīng)營(yíng)狀況，以降低母公司的效益期望，從而減輕自己的經(jīng)營(yíng)壓力；子公司利用各種機(jī)會(huì)隱匿或拖欠母公司或其他子公司的資金，而這些資金可能是由企業(yè)集團(tuán)總部貸款獲得，當(dāng)貸款到期時(shí)，如果難以從各子公司調(diào)回，會(huì)使母公司財(cái)源枯竭，甚至產(chǎn)生財(cái)務(wù)危機(jī)。
(六)投資失控，投資效益差
目前，我國(guó)各企業(yè)集團(tuán)的子公司大多實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)與單獨(dú)核算，對(duì)于項(xiàng)目投資具有較大的自主決策權(quán)。而子公司在進(jìn)行決策時(shí)，往往從自身利益出發(fā)，甚至置企業(yè)集團(tuán)整體利益于不顧，致使對(duì)一部分項(xiàng)目的投資缺乏科學(xué)依據(jù)與合理評(píng)價(jià)，投資項(xiàng)目效益不佳。
(七)企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)欠規(guī)范，所有權(quán)人缺位，內(nèi)部人財(cái)務(wù)控制嚴(yán)重
有的企業(yè)集團(tuán)公司和控股子公司在財(cái)務(wù)方面名義上是分開(kāi)的，但實(shí)際上還是一家。從產(chǎn)權(quán)上根本分不清資產(chǎn)和債權(quán)的歸屬，更談不上企業(yè)集團(tuán)公司和上市公司的資金是如何投資和分配了。在企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制中，企業(yè)集團(tuán)公司把控股子公司當(dāng)成沒(méi)有成本的提款機(jī)，加重子公司負(fù)擔(dān)，當(dāng)上市公司出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)和經(jīng)營(yíng)危機(jī)時(shí)，有的企業(yè)集團(tuán)公司又違規(guī)為上市公司作巨額的擔(dān)保，騙取銀行的信用。
(八)企業(yè)集團(tuán)母子公司的財(cái)務(wù)控制體系不健全，各成員單位逆向選擇嚴(yán)重
企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部多級(jí)法人制增大了組織控制的成本，更為嚴(yán)重的是形成了多級(jí)投資中心和日益被扭曲的利益主體，企業(yè)集團(tuán)總部喪失了集中配置資源的權(quán)威和能力。子公司管理混亂，經(jīng)營(yíng)行為不規(guī)范，違規(guī)行為屢禁不止，又使企業(yè)集團(tuán)整體利益受到極大的損害。
(九)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不明確，財(cái)務(wù)控制協(xié)同效應(yīng)差，沒(méi)有形成規(guī)模效益
大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施多元化，把多元化看成是分散風(fēng)險(xiǎn)，提高競(jìng)爭(zhēng)力的最有效戰(zhàn)略。但企業(yè)集團(tuán)在實(shí)施多元化戰(zhàn)略的同時(shí)，忘記了自身的專業(yè)化優(yōu)勢(shì)，導(dǎo)致投資分散，各子公司的產(chǎn)品互不相連，導(dǎo)致各自為戰(zhàn)，從而使企業(yè)集團(tuán)公司失去了協(xié)同效應(yīng)，喪失了規(guī)模效益。
(十)利用關(guān)聯(lián)交易造假
企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制存在問(wèn)題的原因是多方面的，主要有：
一是企業(yè)集團(tuán)追求多重目標(biāo)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)控制弱化。國(guó)有企業(yè)的目標(biāo)并非僅僅是利潤(rùn)最大化或企業(yè)最大化，同時(shí)兼有政府的職能，如擴(kuò)大就業(yè)、維護(hù)金融秩序和政治穩(wěn)定等。不少企業(yè)集團(tuán)是在政府的撮合下形成的，這種以好帶差、“拉郎配”式的企業(yè)集團(tuán)為日后企業(yè)的發(fā)展埋下了不少隱患。
二是虛假關(guān)聯(lián)交易。企業(yè)集團(tuán)和子公司存在著虛假的關(guān)聯(lián)交易，這就為財(cái)務(wù)失控提供了便利。一些企業(yè)集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)不完善，母子公司經(jīng)營(yíng)者出現(xiàn)逆向選擇，或者是偷逃國(guó)家稅款。有的企業(yè)集團(tuán)被剝離出來(lái)的服務(wù)公司、幼兒園等出現(xiàn)了資金困難，為了維護(hù)這些公司的穩(wěn)定，企業(yè)集團(tuán)和子公司違規(guī)挪用資金，維持服務(wù)公司、幼兒園生存。
三、企業(yè)集團(tuán)實(shí)行財(cái)務(wù)控制的對(duì)策
(一)實(shí)施企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的對(duì)策
1.構(gòu)建以財(cái)務(wù)預(yù)算為重點(diǎn)的財(cái)務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)財(cái)務(wù)預(yù)算控制，從其功能上看，是以期望利潤(rùn)為目標(biāo)、以資金流量為紐帶、以成本費(fèi)用控制為重點(diǎn)、以責(zé)任報(bào)告信息為基礎(chǔ)的一整套財(cái)務(wù)指標(biāo)的組合。加強(qiáng)全面預(yù)算管理，可將企業(yè)集團(tuán)的一切活動(dòng)納入嚴(yán)格的預(yù)算控制體系，把各企業(yè)的目標(biāo)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、激勵(lì)與約束等各種控制手段融合到一起，成為滲透到集團(tuán)生產(chǎn)、銷售、經(jīng)營(yíng)、投資、融資等各個(gè)環(huán)節(jié)的主要控制手段。
財(cái)務(wù)預(yù)算的編制應(yīng)采用從下到上的方法，這樣既考慮了子公司的意見(jiàn)，照顧了子公司的利益，又有利于企業(yè)集團(tuán)公司審視子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。預(yù)算的整體性及全面性使子公司在實(shí)施的過(guò)程中需要相互配合和協(xié)調(diào)，提高管理效率，減少摩擦，增強(qiáng)凝聚力。財(cái)務(wù)預(yù)算一旦確定，且層層分解下去，具體落實(shí)為責(zé)任預(yù)算時(shí)，便具有強(qiáng)制的約束效力，給子公司以明確的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)和各方的責(zé)權(quán)關(guān)系，便于子公司進(jìn)行自我控制、評(píng)價(jià)、調(diào)整。同時(shí)，要做好全面預(yù)算管理。集團(tuán)總部通過(guò)對(duì)分支機(jī)構(gòu)及子公司的分項(xiàng)預(yù)算和總預(yù)算, 明晰各自的權(quán)限空間和責(zé)任區(qū)域, 細(xì)化落實(shí)集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)目標(biāo),對(duì)分支機(jī)構(gòu)和子公司進(jìn)行有效控制。為了保證預(yù)算制度的有效實(shí)施, 集團(tuán)總部與分支機(jī)構(gòu)及子公司之間要建立信息反饋系統(tǒng), 對(duì)預(yù)算執(zhí)行的情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)控,不斷調(diào)整執(zhí)行偏差,確保預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。
2.構(gòu)建以重大資本財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策為重點(diǎn)的財(cái)務(wù)決策控制系統(tǒng)
為了保證整個(gè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和資本經(jīng)營(yíng)管理的安全，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，減少失誤，集團(tuán)公司應(yīng)建立企業(yè)重大資本與財(cái)務(wù)事項(xiàng)報(bào)批制度，即凡屬重大資本與財(cái)務(wù)事項(xiàng)均需經(jīng)集團(tuán)總部作出決策后才能辦理。企業(yè)重大資本與財(cái)務(wù)事項(xiàng)，包括重大投融資、對(duì)外擔(dān)保、資產(chǎn)損失處理等。
重大投融資包括投資和融資，投資又包括股權(quán)投資和債權(quán)投資。集團(tuán)總部必須嚴(yán)加控制。其主要措施是實(shí)行額度控制，即限額以上項(xiàng)目必須由集團(tuán)決策。集團(tuán)決策時(shí)，主要把握兩點(diǎn)：一是投資項(xiàng)目是否符合集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和對(duì)該公司的經(jīng)營(yíng)方向定位；二是項(xiàng)目是否具有可行性，對(duì)于批準(zhǔn)的項(xiàng)目，還要明確投資項(xiàng)目決策者和實(shí)施者應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。
對(duì)外擔(dān)保，企業(yè)對(duì)外提供擔(dān)保形成了或有負(fù)債。在現(xiàn)實(shí)中，或有負(fù)債形成現(xiàn)實(shí)負(fù)債之后，往往難以擺脫責(zé)任，從而造成資產(chǎn)損失。即使設(shè)法逃避連帶責(zé)任，也會(huì)牽扯很大精力，影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)。因此，集團(tuán)公司對(duì)擔(dān)保事項(xiàng)應(yīng)當(dāng)建立嚴(yán)格的管理制度和責(zé)任追究制度。所屬企業(yè)原則上不準(zhǔn)對(duì)外擔(dān)保，特殊情況需要對(duì)外擔(dān)保的，要由集團(tuán)決定。
資產(chǎn)損失處理，包括壞賬損失、存貨損失、股權(quán)投資損失、固定資產(chǎn)損失、在建工程損失、擔(dān)保損失以及經(jīng)營(yíng)證券、期貨、外匯交易損失等。處理資產(chǎn)損失，應(yīng)當(dāng)按照以下程序進(jìn)行：一是核實(shí)損失，基層單位應(yīng)當(dāng)取得足以說(shuō)明損失事實(shí)的證據(jù)，對(duì)損失的資產(chǎn)項(xiàng)目、金額予以確認(rèn)；二是查清責(zé)任，集團(tuán)公司應(yīng)組織人員對(duì)造成資產(chǎn)損失的責(zé)任進(jìn)行檢查，其中屬于違法違紀(jì)行為造成的損失，應(yīng)當(dāng)按照國(guó)家有關(guān)法律、行政法規(guī)規(guī)定，對(duì)負(fù)有直接責(zé)任的主管人員和其他人員予以處分；三是按照企業(yè)內(nèi)部資本與財(cái)務(wù)管理辦法規(guī)定審核核銷。
