一、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險的控制現(xiàn)狀
（一）集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險的主要表現(xiàn)
1.信息失真問題
由于集團(tuán)公司的母公司與子公司之間、子公司之間或公司內(nèi)的管理部門之間出于各自的局部利益，主觀上不愿及時提供準(zhǔn)確的相關(guān)信息，致使信息流阻滯，造成了信息的不對稱和不集中。更為嚴(yán)重的是，有可能會提供虛假信息，造成集成后的信息普遍失真。 資金管理問題
有些企業(yè)集團(tuán)公司的資金流動與監(jiān)督控制嚴(yán)重失調(diào)，出現(xiàn)大量資金體外循環(huán)的現(xiàn)象，資金管理失控。（１）部分內(nèi)部人員利用權(quán)力擅自挪用、轉(zhuǎn)移資金，使企業(yè)集團(tuán)本就有限的資金分散、沉淀、閑置；（２）子公司掌握著一定數(shù)量的資金，而這些資金大部分由母公司貸款獲得，如果母公司對貸款難以及時調(diào)回，會影響到母公司的財源和資信。 資本運(yùn)營問題
資本運(yùn)營是企業(yè)集團(tuán)的重要組成部分，包括資金的籌集、運(yùn)用、收回的分配。問題表現(xiàn)為：企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部整體資金調(diào)劑無序，資本經(jīng)營意識不強(qiáng)；有些企業(yè)集團(tuán)投資盲目，導(dǎo)致整體投資效益差，投資風(fēng)險加大；企業(yè)集團(tuán)自身管理能力較差，導(dǎo)致企業(yè)資金回報率低，甚至出現(xiàn)虧損。 規(guī)模不經(jīng)濟(jì)問題
集團(tuán)的成立初衷就是要發(fā)揮其作為一個整體的資源優(yōu)勢，通過資源的優(yōu)化配置，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)等效益。但是，由于對各子公司的控制力度不夠，子公司各自為戰(zhàn)的現(xiàn)象嚴(yán)重。這一方面會導(dǎo)致資源的閑置和浪費(fèi)；另一方面阻礙了集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，導(dǎo)致規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。
（二）集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險監(jiān)控的現(xiàn)狀
1.子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人制度
許多集團(tuán)企業(yè)并沒有設(shè)置財務(wù)總監(jiān)（財務(wù)負(fù)責(zé)人）委派制度，對子公司的財務(wù)檢查主要依據(jù)子公司報送的相關(guān)財務(wù)報告和管理報告。這導(dǎo)致一方面對子公司財務(wù)信息的真實(shí)性、準(zhǔn)確性把握不住，容易發(fā)生財務(wù)舞弊案件；另一方面缺乏對子公司財務(wù)業(yè)務(wù)的指導(dǎo)，不利于集團(tuán)整體的協(xié)同。 松散的內(nèi)部控制制度
有的集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部控制雖已建立，但還不健全，或者缺乏可操作性和實(shí)用性，形同虛設(shè)。即使是建立了內(nèi)控制度的企業(yè)，執(zhí)行情況也較差：一方面是遇到具體問題缺乏靈活性，使內(nèi)部控制流于形式；另一方面，只是通過對子公司進(jìn)行一些帶有行政色彩的財務(wù)檢查來實(shí)現(xiàn)對其控制，控制力顯得很薄弱。在缺乏健全的內(nèi)部控制制度和執(zhí)行機(jī)制的環(huán)境下，集團(tuán)公司內(nèi)部管理混亂，職能部門各自為政，沒有互相配合和相互制衡；對子公司缺乏監(jiān)控和考核，各子公司也難以聽從集團(tuán)公司的統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)。 內(nèi)部審計(jì)功能不完善
集團(tuán)企業(yè)雖然設(shè)立了內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)或崗位，但是其功能卻不完善，審計(jì)不到位。審計(jì)工作的重點(diǎn)停留在傳統(tǒng)的核實(shí)企業(yè)資產(chǎn)、負(fù)債的真實(shí)性以及內(nèi)部控制審計(jì)，其它的如經(jīng)營業(yè)績審計(jì)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)和管理審計(jì)都沒有做；從審計(jì)的頻率上看，也是較長時間才執(zhí)行一次。 傳統(tǒng)的外部審計(jì)模式作用有限
傳統(tǒng)的外部審計(jì)對依據(jù)企業(yè)發(fā)生的歷史交易事項(xiàng)編制的財務(wù)報表進(jìn)行審計(jì)，只能對集團(tuán)的歷史和現(xiàn)有的財務(wù)現(xiàn)狀進(jìn)行分析和評價。這種事后審計(jì)不僅導(dǎo)致企業(yè)違規(guī)違紀(jì)現(xiàn)象屢禁不絕，同時也無法檢查到企業(yè)面臨的經(jīng)營風(fēng)險，缺乏對企業(yè)整體發(fā)展風(fēng)險的前饋控制作用以及制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)意義。
二、混合型集團(tuán)財務(wù)管理模式的特點(diǎn)
集團(tuán)財務(wù)管理模式有：集權(quán)型、分權(quán)型和混合型。
（一）集權(quán)型集團(tuán)財務(wù)管理模式
其財務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享有少部分的財務(wù)決策權(quán)，其人財物及供產(chǎn)銷統(tǒng)一由母公司控制，母公司通常下達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)，并以直接管理的方式控制子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動。其優(yōu)點(diǎn)是便于指揮和安排統(tǒng)一的財務(wù)政策，降低行政管理成本和資金使用成本，有利于母公司發(fā)揮財務(wù)調(diào)控功能，降低公司財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險，完成集團(tuán)統(tǒng)一財務(wù)目標(biāo)；缺陷是財務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性。
