對于OEM、ODM企業(yè)，最核心為其彈性交付能力，這需要幾個方面的基礎，其一，信息互相透明是前提；其二，削峰平谷的統(tǒng)籌平衡的技術手段；目標是“低成本的滿足交付”，但這個低成本是一個相對低的概念，并不是越低越好，這個度如何把握，對會計人員來說，就不是一個簡單的數(shù)字模型所能代表，特別需要會計人員深入理解整個業(yè)務的價值鏈結構。否則看似短期省了錢，長期卻是引刀自宮，自剪羽翼的后果。所以，在公司給供應鏈部門下采購成本costdown的目標時，需要進行綜合的考量。
有個案例：長虹之前在綿陽時，周邊的配套企業(yè)很多很健全，有兩家模具廠也合作很多年了，可是長虹每年都提出苛刻的costdown目標，兩家模具廠終于受不了了，一家關門，一家轉行?，F(xiàn)在呢，長虹的大模具得拉到廣東中山來開模，開好后送回四川綿陽，如果發(fā)現(xiàn)問題，又得送回中山，這個過程，長達八個月，以這么一種效率，怎么能與海爾競爭？
這生動的說明了成本控制的短視所帶來的后果，會計人員由于遠離業(yè)務現(xiàn)場，很容易從冰冷的數(shù)字上去較勁。但如何把握這個合理的度呢？
參考一下富士康的做法：富士康雖然社會口碑不是很好，但對供應商的管理卻是很到位的。與富士康合作的供應商，都能賺到錢，原因就是在與供應商談判時，富士康的DPM和經(jīng)管會仔細核算供應商的成本，然后在此基礎上，核定一個合理利潤率，而不是隨便拍一個低價，或是坐看幾家供應商殺價。在這個過程當中，富士康還會教供應商如何進行成本管理控，就象豐田推廣JIT模式一樣，看似多管了閑事，多花了錢，實際上當然是長期的受益。最后在付款時，富士康是不允許壓供應商的貨款，甚至將此作為相關人的考核指標之一。有這么一個環(huán)境，供應商當然愿意從一而終了，比如說深圳裕同，做富士康的印刷供應商，從十幾年前的30人的手工作坊開始給富士康供貨，到現(xiàn)在已發(fā)展到上萬人的規(guī)模。這種一起打拼出來的供應商那才是真正的戰(zhàn)略合作伙伴，就象日本那些合作企業(yè)，往往都是幾代人的合作經(jīng)歷一樣。
說到這，其實又印證了稻盛和夫所講的所謂的會計的基本思想方法（追求本質的原則），他說，“根據(jù)原理原則追求事物本質，以作為人什么是正確的來判斷”，也就是說，“會計不是跟隨會計常識和習慣做法判斷，而是重新問什么是本質，回到會計的原理原則判斷”。如上述長虹的例子，作了供應商，其也要掙錢，這是一個普適的道理，如果只顧自己，不顧別人，這樣的話做人行不通，做企業(yè)更行不通了。
