一、從戰(zhàn)略角度分析傳統(tǒng)的績效評價體系
物流績效評價的內(nèi)容既包括對物流活動過程評價，也包括對物流活動取得成績的評價；既包括對組織內(nèi)部物流執(zhí)行情況的評價，也包括對物流結(jié)果外在體現(xiàn)的評價。面對新的經(jīng)濟環(huán)境，傳統(tǒng)的績效評價體系還不能對企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營發(fā)展進行指導(dǎo)和控制，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。
(一)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)沒有體現(xiàn)很好的相關(guān)性
現(xiàn)行的指標(biāo)體系不論在評價標(biāo)準(zhǔn)以及評價結(jié)果上與企業(yè)管理及戰(zhàn)略目標(biāo)沒有體現(xiàn)很好的相關(guān)性。傳統(tǒng)的績效評價體系著重在考核作業(yè)過程的完成效果以及如何控制企業(yè)制度的實施，指標(biāo)之間缺少有效的整合。目前，客戶服務(wù)水平評價是物流企業(yè)經(jīng)濟效果的一個重要評價數(shù)據(jù)，而對于其他各種評價指標(biāo)，比如各種營運能力、獲利能力等分析指標(biāo)的運用還局限在財務(wù)管理層面上，不論數(shù)據(jù)的選取、操作的環(huán)節(jié)以及運用的方法并沒有充分體現(xiàn)出物流活動特點；沒有從戰(zhàn)略視角把物資流通、資源的配置、信息情報以及資金的流動有效融合在一起。建立全方位的評價體系。
(二)重短期和局部利益，缺少長期發(fā)展?jié)摿χ笜?biāo)
目前物流企業(yè)績效使用的評價指標(biāo)，采用的是社會上通行的模式。這也就造成了物流企業(yè)對這些財務(wù)指標(biāo)的操作偏重事后結(jié)果的分析，注重短期效果，忽略了對企業(yè)未來經(jīng)營的影響。另外，傳統(tǒng)的物流指標(biāo)的評價偏重企業(yè)內(nèi)部，注重職能部門的操作面考核。為了加強企業(yè)內(nèi)部控制管理，企業(yè)對各業(yè)務(wù)部門評價指標(biāo)進行了量化，并實行嚴(yán)格分級考核，對內(nèi)部管理起到了很好的促進作用。但是，在為“生產(chǎn)服務(wù)”物流目標(biāo)理念下，經(jīng)營人員為實現(xiàn)本部門的經(jīng)濟利益，追求短期目標(biāo)。物流過程有許多環(huán)節(jié)組成，物流系統(tǒng)的一個重要特性就是這些環(huán)節(jié)之間往往存在效益背反現(xiàn)象，只從局部利益考慮，會破壞系統(tǒng)的有效性，對整個系統(tǒng)長期戰(zhàn)略發(fā)展沒有起到導(dǎo)向和促進作用。
此外，在財務(wù)指標(biāo)上還缺少長期發(fā)展?jié)摿χ笜?biāo)，并且方法的運用上還不嫻熟。主要是我國物流企業(yè)起步較晚，相關(guān)理論沒有展開系統(tǒng)研究，實際中內(nèi)部控制評價體系運行還不完善，這方面正好與制造企業(yè)指標(biāo)特點相反。財務(wù)指標(biāo)不論在理論上還是在實際中都具有重要意義，但因為財務(wù)指標(biāo)一般偏重對經(jīng)濟活動結(jié)果的評判，與戰(zhàn)略預(yù)測和戰(zhàn)略決策沒有很好的互動，對企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略性要求以及提高物流效率、提升物流效果缺少指導(dǎo)性的價值。
(三)沒有與物流功能和流程有效結(jié)合
不論財務(wù)指標(biāo)還是非財務(wù)指標(biāo)在企業(yè)績效評價中都有各自的應(yīng)用價值，互為補充的關(guān)系。一般的企業(yè)績效評價中財務(wù)指標(biāo)較為廣泛使用，而物流企業(yè)普遍使用的是非財務(wù)指標(biāo)。20世紀(jì)90年代后，人們提出了將財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的評價方法。最近幾年，又試圖更進一步與公司戰(zhàn)略相結(jié)合，但二者還沒有有機的融合為一體。
傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)對財務(wù)成果和財務(wù)狀況作出評價，重視資金的使用和收支分析，但是財務(wù)指標(biāo)忽視了對企業(yè)發(fā)展影響的其他重要因素，比如運營風(fēng)險、作業(yè)與控制等因素，無法對業(yè)務(wù)全流程實行監(jiān)控，沒有考慮企業(yè)的其他利益相關(guān)者。盡管西方理論學(xué)家提出了經(jīng)濟附加值評價指標(biāo)等概念，但是效果不明顯，比如僅用財務(wù)指標(biāo)評價是不能了解顧客的滿意度等信息的。
因為財務(wù)指標(biāo)的缺陷，許多企業(yè)開始重視非財務(wù)指標(biāo)。非財務(wù)指標(biāo)時效強，可以綜合各種變化因素，并與戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合，如可以根據(jù)訂單完成率、發(fā)貨周期等評價物流服務(wù)質(zhì)量的高低，可以根據(jù)客戶數(shù)量的比重指標(biāo)評價資源配置情況等。但是這種作業(yè)點上的功能評價信息也是片面的，只能了解局部的效果，不能反映出該功能對業(yè)績作出的貢獻。非財務(wù)指標(biāo)評價可以與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，但是如果獨立地使用，不能和財務(wù)指標(biāo)組成體系，對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展也不能起到推動作用。
二、物流企業(yè)績效評價要與企業(yè)戰(zhàn)略相融合
為了適應(yīng)日益復(fù)雜的市場環(huán)境，求得生存空間，企業(yè)開始轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略管理，管理重心轉(zhuǎn)向物流系統(tǒng)管理，包括采購運輸、儲存管理、裝卸、流通加工、配送、信息處理等系統(tǒng)，同時，也會涉及企業(yè)的供貨商和銷售商在內(nèi)的整個供應(yīng)鏈。
物流企業(yè)績效評價體系與物流業(yè)務(wù)流程以及物流作業(yè)的功能要素特點密切相關(guān)，每個系統(tǒng)流程在業(yè)務(wù)縱向決定了其評價方法有別于其他系統(tǒng)，實際上是對信息、資金以及不斷轉(zhuǎn)移價值的控制和管理能力的綜合評價，使系統(tǒng)整體績效最優(yōu)。
(一)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，注重指標(biāo)的外延性
物流企業(yè)在建立績效評價體系時，要從戰(zhàn)略角度出發(fā)，注重指標(biāo)的外延性；要根據(jù)市場環(huán)境，配合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展制定評價標(biāo)準(zhǔn)，保證企業(yè)競爭優(yōu)勢地位；同時，充分了解內(nèi)部不同戰(zhàn)略計劃下的信息，關(guān)注物流活動的各個環(huán)節(jié)，既要考慮進貨環(huán)節(jié)、又要考慮生產(chǎn)、銷售、配送和售后保障等流程，使物流績效評價體系更適應(yīng)環(huán)境變化和生存風(fēng)險。戰(zhàn)略思想指導(dǎo)的績效評價系統(tǒng)，要與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，要以企業(yè)發(fā)展全局為評價主體，還要綜合考慮各個客體因素；指標(biāo)要根據(jù)物流作業(yè)流程分解，使評價體系有效地計量和科學(xué)的評價，并在實踐中順利實施。目前，國內(nèi)外專家對物流績效評價越來越重視，并運用到戰(zhàn)略計劃制定和系統(tǒng)規(guī)劃中。
(二)重視企業(yè)長期發(fā)展需要，注重供應(yīng)鏈協(xié)同
現(xiàn)代物流企業(yè)經(jīng)營的方向是以客戶鏈為導(dǎo)向，以作業(yè)鏈為基礎(chǔ)，延伸到價值鏈各個環(huán)節(jié)。在以“顧客為服務(wù)”導(dǎo)向的環(huán)境下，內(nèi)向性管理難以維持企業(yè)長久的競爭優(yōu)勢，應(yīng)在提高企業(yè)的內(nèi)部效率同時，把管理擴大到企業(yè)的外部領(lǐng)域。
