西安郵電學(xué)院
摘要：隨著經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)大量涌現(xiàn)，但財(cái)務(wù)理論滯后致使財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中存在財(cái)務(wù)管理目標(biāo)不明、財(cái)務(wù)失控等問(wèn)題。本文就企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)定位、財(cái)務(wù)組織設(shè)置與財(cái)務(wù)管理體制構(gòu)建、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)政策的制定以及集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算管理等方面進(jìn)行了探討。以期對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理實(shí)踐有所幫助。
關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)目標(biāo) 財(cái)務(wù)組織 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略
引言：企業(yè)集團(tuán)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的必然產(chǎn)物。當(dāng)管理上的協(xié)調(diào)比市場(chǎng)機(jī)制的協(xié)調(diào)能帶來(lái)更高的生產(chǎn)力、較低的成本與較高的利潤(rùn)時(shí)，企業(yè)集團(tuán)就會(huì)取代傳統(tǒng)的小公司，將以前由若干小企業(yè)間通過(guò)市場(chǎng)進(jìn)行的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)變?yōu)橥ㄟ^(guò)組織的重整而使企業(yè)交易內(nèi)部化。這種交易內(nèi)部化由于成員企業(yè)間交易的例行化而降低交易成本；由于產(chǎn)供銷一體化而使集團(tuán)在管理上確保無(wú)論從市場(chǎng)上獲取信息，還是企業(yè)內(nèi)部溝通信息，其信息成本都大大降低；一體化的協(xié)調(diào)與管理，使得商品流通過(guò)程比單一企業(yè)的多項(xiàng)交易更為順暢，從而減少中間環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)的梗阻與浪費(fèi)，提高生產(chǎn)率。
企業(yè)集團(tuán)從核心企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍角度可分為兩種類型：一種是核心企業(yè)不從事實(shí)體資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的控股公司，核心企業(yè)只從事資本運(yùn)作，即以較小的資本規(guī)模控制著大量的資本及資產(chǎn)資源，其下屬的各級(jí)子公司都屬于一級(jí)獨(dú)立的投資主體或投資中心?？毓晒久媾R的決策是產(chǎn)權(quán)的“買”還是“賣”，即當(dāng)被購(gòu)目標(biāo)公司市值被低估時(shí)買進(jìn)，交給職業(yè)經(jīng)理去經(jīng)營(yíng)，并持續(xù)對(duì)這些公司予以關(guān)注。若立即出售所實(shí)現(xiàn)的凈利得值，與繼續(xù)持有這些公司可能分得的利潤(rùn)的總現(xiàn)值進(jìn)行比較，以決定繼續(xù)經(jīng)營(yíng)還是賣出。這類企業(yè)集團(tuán)也叫控股集團(tuán)。另一種類型是核心企業(yè)在對(duì)子公司控股的同時(shí)也進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，是一個(gè)兼具實(shí)體經(jīng)營(yíng)的資本運(yùn)營(yíng)中心，即龍頭企業(yè)，圍繞其龍頭產(chǎn)品來(lái)選擇組建成員公司，使他們?yōu)辇堫^企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)和建立營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)而服務(wù)。這類企業(yè)集團(tuán)也叫產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)。
目前，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)由于財(cái)務(wù)管理目標(biāo)不明，致使財(cái)務(wù)管理體制不科學(xué)，財(cái)務(wù)失控等問(wèn)題較為突出的。本文就企業(yè)集團(tuán)如何構(gòu)建財(cái)務(wù)管理理論框架進(jìn)行探討.
一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)定位
站在集團(tuán)角度，財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是集團(tuán)資源綜合配置效益最大化。它因不同的集團(tuán)模式而分為兩種基本形態(tài)。
(一)對(duì)控股集團(tuán)而言，它意味著在如何降低投資風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)使投資組合效益最大。這里的投資組合效益是指按比例加權(quán)后的綜合資本報(bào)酬率。因?yàn)榭毓尚推髽I(yè)集團(tuán)組建的動(dòng)力來(lái)源于資本的衍生能力與增值要求，管理對(duì)象表面上表現(xiàn)為被控企業(yè)，但實(shí)質(zhì)上是所投出的資本，因而其財(cái)務(wù)目標(biāo)即體現(xiàn)為集團(tuán)的綜合資本報(bào)酬率最大化。從母公司管理角度，分三個(gè)階段實(shí)現(xiàn)：
1、事前選擇投資組合?？毓晒驹谶x擇被控企業(yè)時(shí)，有其自身的標(biāo)準(zhǔn)，如行業(yè)的熟悉程度，必要的報(bào)酬率等，按標(biāo)準(zhǔn)選擇投資企業(yè)本身就是一種事前運(yùn)籌并提高投資組合效益的過(guò)程。
2、事中控制投資組合。控股母公司買進(jìn)子公司后，如經(jīng)營(yíng)中發(fā)現(xiàn)所投資的領(lǐng)域不能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，則或者售出其控制的股份，或者進(jìn)行內(nèi)部重整，財(cái)務(wù)行為的選擇原則是提高投資組合的綜合報(bào)酬率。
3、事后評(píng)價(jià)與調(diào)整投資組合。控股母公司的最大優(yōu)勢(shì)就在于其資本運(yùn)作能力，他將企業(yè)作為一種“商品”，利用其管理上的優(yōu)勢(shì)觀察市場(chǎng)對(duì)該“商品”的評(píng)價(jià)，當(dāng)市場(chǎng)高估時(shí)賣出，低估時(shí)買進(jìn)，調(diào)整投資組合并取得盈利。
（二）對(duì)于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)，它意味著提高全部資產(chǎn)的綜合報(bào)酬率。之所以選擇提高綜合資產(chǎn)報(bào)酬率而不是綜合資本報(bào)酬率指標(biāo)，是因?yàn)榻M建產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)的目的對(duì)外表現(xiàn)為產(chǎn)品市場(chǎng)占有率的提高，對(duì)內(nèi)表現(xiàn)為產(chǎn)品的產(chǎn)供銷一體化，節(jié)約交易成本，提高生產(chǎn)效率。產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)是以資產(chǎn)規(guī)模為依托，以技術(shù)為紐帶組合起來(lái)的協(xié)作型集團(tuán)，憑借集團(tuán)資產(chǎn)實(shí)力來(lái)發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)和專業(yè)優(yōu)勢(shì)，綜合資產(chǎn)報(bào)酬率更能體現(xiàn)集團(tuán)資源綜合配置效益。
二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織與財(cái)務(wù)體制
企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理組織與財(cái)務(wù)體制，不是由財(cái)務(wù)部門獨(dú)立設(shè)計(jì)的，而應(yīng)置于整體組織設(shè)計(jì)的范圍，體現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)思想，體現(xiàn)戰(zhàn)略管理意圖。
（一）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理范圍應(yīng)包括兩個(gè)方面：一是企業(yè)集團(tuán)總部自身的財(cái)務(wù)管理；二是企業(yè)集團(tuán)總部對(duì)各子公司及其它關(guān)聯(lián)企業(yè)的權(quán)益管理。因此，從職能角度看，必須明確集團(tuán)財(cái)務(wù)管理應(yīng)當(dāng)涵蓋以上兩項(xiàng)基本內(nèi)容。具體設(shè)置財(cái)務(wù)組織時(shí)，應(yīng)考慮集團(tuán)規(guī)模的大小。對(duì)于規(guī)模相對(duì)較小的企業(yè)集團(tuán)，可將上述兩項(xiàng)職能合二為一，由設(shè)置在總部的財(cái)務(wù)職能部門來(lái)承擔(dān)；對(duì)于規(guī)模較大的企業(yè)集團(tuán)，可在總部分別設(shè)置兩個(gè)財(cái)務(wù)管理部門，一是主管總部的財(cái)務(wù)管理部，一是主管對(duì)子公司和關(guān)聯(lián)企業(yè)進(jìn)行投資與權(quán)益管理的投資管理部，兩個(gè)部門各司其職，職責(zé)分明；對(duì)于規(guī)模很大的企業(yè)集團(tuán)，除設(shè)置財(cái)務(wù)管理部和投資管理部外，還可考慮在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)置信貸管理部，專門從事集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)的資金融通，它可以是一個(gè)部門，也可以是單獨(dú)設(shè)立的結(jié)算中心或內(nèi)部銀行，規(guī)模更大的集團(tuán)，這一部門還可以擴(kuò)大為有法人地位的財(cái)務(wù)公司。從人事管理上，上述各部門都置于集團(tuán)財(cái)務(wù)副總裁或集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)下。
（二）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)體制。它是結(jié)合集權(quán)或分權(quán)管理思想，并針對(duì)特定環(huán)境而確定的財(cái)務(wù)管理體制。它規(guī)定哪些財(cái)務(wù)決策行為與職責(zé)管理由總部行使，那些由子公司自行決策。因此，財(cái)務(wù)體制的安排是集團(tuán)管理體制在財(cái)務(wù)管理上的體現(xiàn)，完善的財(cái)務(wù)體制應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)與監(jiān)督權(quán)分離的原則，體現(xiàn)權(quán)責(zé)利對(duì)等原則，體現(xiàn)提高決策效率與綜合協(xié)調(diào)能力的原則。
三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策
財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度對(duì)涉及財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)所進(jìn)行的規(guī)劃與安排，它以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，是企業(yè)戰(zhàn)略在財(cái)務(wù)上的具體化，同時(shí)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施直接起到全面支持的作用。
企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是一個(gè)完整的體系，它包括由企業(yè)集團(tuán)總部制定并實(shí)施的總戰(zhàn)略，也包括由子公司按照管理總部意圖所制定和實(shí)施的分戰(zhàn)略。從集團(tuán)總部確定的總戰(zhàn)略角度看，它至少應(yīng)包括以下方面：（1）集團(tuán)的未來(lái)投資方向與投資戰(zhàn)略；（2）確定投資項(xiàng)目取舍的目標(biāo)收益率標(biāo)準(zhǔn)；（3）集團(tuán)整體的籌資戰(zhàn)略，具體化為集團(tuán)公司的資本結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略；（4）集團(tuán)整體的收益分配戰(zhàn)略；（5）集團(tuán)整體的資本市場(chǎng)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)形象戰(zhàn)略；（6）集團(tuán)整體的資本運(yùn)作戰(zhàn)略，具體化為并購(gòu)戰(zhàn)略、分拆戰(zhàn)略等。
企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)政策是指集團(tuán)本身在確定的集權(quán)或分權(quán)模式框架下，在集團(tuán)總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略指導(dǎo)下，所確定的集團(tuán)財(cái)務(wù)運(yùn)作與執(zhí)行規(guī)則。具體包括：（1）資產(chǎn)管理政策；（2）母公司權(quán)益管理政策；（3）成本費(fèi)用管理政策；（4）籌資管理政策；（5）子公司收益分配政策；（6）企業(yè)財(cái)務(wù)人事安排與管理政策等。
四、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理
預(yù)算管理必須將主要精力用于研究業(yè)務(wù)環(huán)境的長(zhǎng)期趨勢(shì)，并將它與企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)。
在產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)，預(yù)算導(dǎo)向必須符合母公司的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，預(yù)算應(yīng)體現(xiàn)核心企業(yè)的資源規(guī)劃功能；核心企業(yè)具有對(duì)其下屬企業(yè)的預(yù)算控制權(quán)；資本分配以支持公司總部戰(zhàn)略為主要標(biāo)準(zhǔn)而不是以財(cái)務(wù)可行性為主導(dǎo)。在控股型企業(yè)集團(tuán)，控股企業(yè)對(duì)其下屬公司的預(yù)算導(dǎo)向是目標(biāo)型的，即目標(biāo)或期望資本報(bào)酬率是子公司業(yè)績(jī)預(yù)算目標(biāo)的起點(diǎn)，目標(biāo)控制與目標(biāo)管理成為預(yù)算管理的主要特征；資本分配主要從財(cái)務(wù)上看各子公司能否達(dá)到母公司規(guī)定的最低資本報(bào)酬率。
結(jié)束語(yǔ)：良好的理論對(duì)實(shí)踐會(huì)產(chǎn)生推動(dòng)作用，本文試圖從理論層面上對(duì)財(cái)務(wù)管理體系進(jìn)行構(gòu)建，并希望能對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理實(shí)踐有所幫助。
作者：王艷萍 文章來(lái)源：西安郵電學(xué)院
