隨著市場競爭日趨激烈,企業(yè)的利潤空間逐漸縮小。在這種情況下,企業(yè)成本管理水平的高低直接決定著一個企業(yè)贏利能力的大小和競爭能力的強(qiáng)弱。因此,強(qiáng)化企業(yè)成本管理就成為企業(yè)生存和發(fā)展的必然選擇。
1 有關(guān)成本管理的基本理論
傳統(tǒng)意義上的成本管理是指魯賓·庫帕和羅伯特·卡普蘭在1984年創(chuàng)立ABC之前的各種成本管理體系,這些管理體系即以直接人工或類似的標(biāo)準(zhǔn)作為分配費(fèi)用,確定產(chǎn)品最終成本的基礎(chǔ),以機(jī)器利用率、人工勞動效率、期末吸收法、個人操作表現(xiàn)等作業(yè)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè),簡單地說就是減少支出降低成本。
而現(xiàn)在的成本管理則定義為在成本方面指揮、控制和組織協(xié)調(diào)的活動。根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)效益要求,對各項(xiàng)資金耗費(fèi)進(jìn)行事前預(yù)估,確定控制的標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo),然后進(jìn)行核算,對實(shí)際與標(biāo)準(zhǔn)的差異進(jìn)行分析、評價、考核,并采取相應(yīng)措施,保證企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。
傳統(tǒng)的成本管理無論在技術(shù)水平上還是各種標(biāo)準(zhǔn)化的管理上都存在很大的局限性,所以要發(fā)展現(xiàn)代企業(yè),走可持續(xù)發(fā)展之路,我們應(yīng)該對傳統(tǒng)的成本管理進(jìn)行一些改革和創(chuàng)新。
2 當(dāng)前我國公司成本管理存在的問題
2.1傳統(tǒng)降低成本方法的局限性
2.1.1范圍上局限于生產(chǎn)領(lǐng)域
傳統(tǒng)意義上的成本管理只注重生產(chǎn)過程中的成本管理,而忽視了供應(yīng)過程和銷售過程中的成本管理。成立于1992年,經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)注冊的國有大公司——中聯(lián)公司,當(dāng)時的注冊資金是6億元人民幣。公司組建開始,公司內(nèi)部的高層領(lǐng)導(dǎo)就沒有認(rèn)真地分析主客觀環(huán)境,在生產(chǎn)方面只是急于擴(kuò)大規(guī)模,而在產(chǎn)品的供應(yīng)和銷售方面則沒有一個正確的戰(zhàn)略指導(dǎo)和控制,只顧盲目生產(chǎn),致使這個曾紅極一時的國有大公司于1997年就倒下了。
2.1.2內(nèi)容上局限于制造成本
傳統(tǒng)成本管理方法特別注重對制造成本的核算與控制,甚至將其視為產(chǎn)品成本。隨著市場競爭日趨激烈。我國的市場格局已從過去的賣方市場轉(zhuǎn)為買方市場,產(chǎn)品的價值實(shí)現(xiàn)比價值形成更重要,產(chǎn)品始終要通過交換來實(shí)現(xiàn)其價值,不然就會造成產(chǎn)品積壓而增加企業(yè)的庫存成本,影響資金的周轉(zhuǎn),所以現(xiàn)在許多西方國家追求“零庫存”。
2.2成本管理與市場脫節(jié)
我國許多企業(yè)按照成本習(xí)性劃分和核算產(chǎn)品成本,通過提高產(chǎn)量降低單位產(chǎn)品分擔(dān)的固定成本。這種做法導(dǎo)致企業(yè)不管市場對產(chǎn)品的需求如何,片面地通過提高產(chǎn)量來降低產(chǎn)品成本,通過存貨的積壓,將生產(chǎn)過程發(fā)生的成本轉(zhuǎn)移或隱藏于存貨,提高短期利潤。
在由傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鼋?jīng)濟(jì)體制的今天。企業(yè)的成本管理必須與市場密切結(jié)合,關(guān)注市場動態(tài)才能使我國企業(yè)的成本管理不出現(xiàn)重大失誤。傳統(tǒng)的控制方法即將被社會淘汰。
2.3對成本管理認(rèn)識不足,具有盲目性
長期受計劃經(jīng)濟(jì)觀念的影響,企業(yè)在成本管理中往往只注重生產(chǎn)成本的管理,而對企業(yè)的供應(yīng)與銷售環(huán)節(jié)則考慮得不多,只考察產(chǎn)品的制造成本會造成企業(yè)投資、生產(chǎn)決策的嚴(yán)重失誤。從成本動因的角度考慮,企業(yè)的任何一種產(chǎn)品從引進(jìn)到獲利,其成本絕不能僅僅理解為制造成本,而是貫穿產(chǎn)品生命周期的全部成本發(fā)生。與此相適應(yīng),成本管理的內(nèi)涵也應(yīng)由物質(zhì)產(chǎn)品成本擴(kuò)展到非物質(zhì)產(chǎn)品成本,如人力資源成本、資本成本、服務(wù)成本、產(chǎn)權(quán)成本、環(huán)境成本等。
一直以來,企業(yè)都認(rèn)為成本管理就是降低成本,節(jié)約成本,于是一味地追求降低成本,正是因?yàn)閷Τ杀竟芾碚J(rèn)識不足,盲目追從,才導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部管理不善,面臨危險。
3針對我國成本管理中存在問題的建議
3.1樹立成本管理新概念,對傳統(tǒng)的方法取其精華。去其糟粕
雖然傳統(tǒng)的成本管理方法有許多的缺陷和不足,但有些方法和觀點(diǎn)還是可取的,我們應(yīng)該取其精華,去其糟粕。我國企業(yè)在長期的實(shí)踐中,特別是在成本會計方面積累了許多行之有效的經(jīng)驗(yàn),比如成本指標(biāo)歸口分級管理、項(xiàng)目預(yù)算法、經(jīng)濟(jì)核算制,企業(yè)利用并發(fā)展這些很有價值的方法,把企業(yè)管理成本的重點(diǎn)從以內(nèi)部生產(chǎn)為中心,延伸到對供產(chǎn)銷全過程的控制。
新的成本管理理念在內(nèi)容上不應(yīng)只局限于制造成本,在范圍上不應(yīng)只局限于生產(chǎn)領(lǐng)域,應(yīng)隨著管理的需要而變化,并隨著管理的發(fā)展而發(fā)展。成本管理應(yīng)是全方位、全過程的,在設(shè)計階段至開發(fā)策劃階段就應(yīng)該開展降低成本的活動?，F(xiàn)代企業(yè)成本管理應(yīng)包括影響成本變化的各個環(huán)節(jié),滲透到企業(yè)的預(yù)測、決策、技術(shù)、銷售等領(lǐng)域,向企業(yè)的各個環(huán)節(jié)方面擴(kuò)展,實(shí)施全面全過程的成本管理。
3.2引入國外先進(jìn)的成本管理方法和手段
我們應(yīng)結(jié)合國情和不同企業(yè)的具體情況認(rèn)真研究。為了完善發(fā)展我國的成本會計,借鑒西方成本會計理論與方法是非常必要的。但是這種學(xué)習(xí)要有創(chuàng)新,而創(chuàng)新只能與我國國情相結(jié)合,從而探索并形成一套具有中國特色的現(xiàn)代成本管理體系。
日本的“適時生產(chǎn)系統(tǒng)”以“零庫存”的形式節(jié)約了幾乎全額的庫存成本,將成本維持提到了新的高度。以擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模和提高勞動生產(chǎn)率來降低單位產(chǎn)品成本則屬于成本改善,它比成本維持更為積極。美國的“作業(yè)成本分析”及其相配合的業(yè)績計量與評價方式則是一種更為精密、更為深入的成本改善技術(shù)方法。
3.3正確認(rèn)識成本管理,擴(kuò)大成本控制的新范圍
就現(xiàn)行成本核算而言,產(chǎn)品成本僅包括生產(chǎn)過程中實(shí)際消耗的直接材料、直接人工和制造費(fèi)用。但就整個企業(yè)而言,作為與價格對比并計算利潤的依據(jù)——成本,絕不能儀看其制造成本,還要看其負(fù)擔(dān)的期間費(fèi)用的多少。也就是說,要把構(gòu)成企業(yè)利潤的全部減項(xiàng)都納入成本分析和控制的范圍之內(nèi)。
首先,為使企業(yè)產(chǎn)品在市場上具有更強(qiáng)大的競爭力,成本管理就不能局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)(制造)過程,而應(yīng)延伸到產(chǎn)品的市場需求分析,相關(guān)技術(shù)的發(fā)展態(tài)勢分析,產(chǎn)品的設(shè)計,顧客的使用、維修及處置。按照成本管理的要求對產(chǎn)品的信息來源成本、技術(shù)成本、后勤成本、生產(chǎn)成本、庫存成本、銷售成本,以及對顧客的維修成本、處置成本等,應(yīng)以嚴(yán)格、細(xì)致的科學(xué)手段進(jìn)行管理。如在產(chǎn)品設(shè)計階段推行價值分析,就是一種技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的成本管理手段。
其次,隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,非物質(zhì)產(chǎn)品日趨商品化。與此相適應(yīng),成本管理的內(nèi)涵也應(yīng)由物質(zhì)產(chǎn)品成本擴(kuò)展到非物質(zhì)產(chǎn)品成本,如人力資源成本、服務(wù)成本、產(chǎn)權(quán)成本、環(huán)境成本等。
最后,在市場經(jīng)濟(jì)條件下,企業(yè)管理的重心應(yīng)由企業(yè) 內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部,由重生產(chǎn)管理轉(zhuǎn)向重經(jīng)營決策管理,研究分析各種決策成本也就成為企業(yè)成本管理的一項(xiàng)至關(guān)重要的內(nèi)容,如相關(guān)成本、差量成本、機(jī)會成本、邊際成本、未來成本等。
3.4公司應(yīng)根據(jù)自己的情況尋找合適的成本管理方法
每個企業(yè)都有自身的特點(diǎn),我們應(yīng)該找到最適合自己的成本管理方法,中國南車集團(tuán)的“三色成本管理”就很具有代表性。
石家莊車輛廠是南車股份公司的全資子公司,作為老國有企業(yè)的石家莊車輛廠,市場經(jīng)濟(jì)的成本觀念還沒完全樹立起來,基層員工成本觀念淡薄,成本管理粗放,控制系統(tǒng)不完善。針對這些情況,石家莊車輛廠的“三色成本管理”應(yīng)運(yùn)而生。將成本費(fèi)用按照不同的屬性和影響因素的可控程度進(jìn)行分類歸集,劃分為紅黃藍(lán)色成本,紅色代表禁止,要求單位和員工不去過多關(guān)注紅色成本:黃色表示警示,警示員工要想保持現(xiàn)有的收入和發(fā)展就必須對其控制好;藍(lán)色表示搏擊,預(yù)示員工只有通過搏擊,在降低成本和發(fā)展中有所為,才能實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)雙贏的目標(biāo)。紅色為不控成本,黃色為人工可控成本,藍(lán)色為其他可控成本。
通過實(shí)施三色成本管理,實(shí)現(xiàn)銷售收入11.26億元,利潤1398萬元。有力推進(jìn)了石家莊車輛廠持續(xù)健康快速發(fā)展。
任何一種有效的成本管理模式都不是一成不變的,它會隨著社會的發(fā)展,環(huán)境的變化而不斷變化,我們決不能靜態(tài)地去看它,而要動態(tài)地去研究它,不斷創(chuàng)新成本管理模式,以適應(yīng)形勢發(fā)展的需要。
4結(jié)論
在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,經(jīng)濟(jì)效益始終是企業(yè)管理追求的首要目標(biāo),企業(yè)成本管理工作中也應(yīng)該樹立成本效益觀念,實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)的“節(jié)約、節(jié)省”觀念向現(xiàn)代效益觀念轉(zhuǎn)變。企業(yè)的一切成本管理活動應(yīng)以成本效益觀念作為支配思想,從“投入”與“產(chǎn)出”的對比分析來看待“投入”(成本)的必要性、合理性,即努力以盡可能少的成本付出,創(chuàng)造盡可能多的使用價值,為企業(yè)獲取更多的經(jīng)濟(jì)效益。我國傳統(tǒng)降低成本的方法,從范圍上看局限于生產(chǎn)領(lǐng)域;從內(nèi)容上看局限于制造成本。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,傳統(tǒng)降低成本的方法已經(jīng)受到了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。將降低成本視野重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計階段以及采購、制造、銷售和使用階段;從內(nèi)容上看要求擴(kuò)大到整個產(chǎn)品生命周期成本,包括生產(chǎn)者成本(開發(fā)設(shè)計成本、制造成本、物流成本、營銷成本)和消費(fèi)者成本(使用成本、維護(hù)保養(yǎng)成本、廢棄處置成本);從時效上看要求防患于未然,進(jìn)行事前成本控制。總之,成本管理要立足于企業(yè)自身的特點(diǎn)和市場經(jīng)濟(jì)的變化,學(xué)習(xí)先進(jìn)方法和手段,發(fā)展和壯大我國的企業(yè),為國家的整個經(jīng)濟(jì)的發(fā)展作出貢獻(xiàn)。
