冀中能源集團有限責(zé)任公司(以下簡稱“冀中能源集團”)是河北省省屬國有獨資企業(yè)，下轄峰峰集團、華北制藥集團、河北航空投資集團等14家子公司，控股冀中股份、華北制藥、金?；と疑鲜泄?，經(jīng)營范圍涉及煤炭、醫(yī)藥、航空、電力、建材、化工、金融等諸多領(lǐng)域，自2008年6月組建以來，在不到三年的時間內(nèi)迅猛發(fā)展，2010年末資產(chǎn)總額達到900億元，是組建之初的三倍以上，營業(yè)收入實現(xiàn)1439億元，提前五年實現(xiàn)了過千億元目標(biāo)，利稅超過100億元，位居全省前列。在企業(yè)規(guī)模迅速擴大、經(jīng)營風(fēng)險與日俱增的形勢下，冀中能源集團采取多種措施，強化財務(wù)監(jiān)控，化解經(jīng)營風(fēng)險，為集團公司的快速發(fā)展起到了良好支撐作用。
一、強化財務(wù)基礎(chǔ)管理，提高財務(wù)監(jiān)控水平
冀中能源集團地域橫跨晉冀、縱貫?zāi)媳?，外延?nèi)蒙。組建前，各子公司財務(wù)管理具有相對獨立性，都有自己一套成熟的管理方法，執(zhí)行著不同的會計政策。公司組建后，企業(yè)規(guī)模迅速擴大，經(jīng)營呈現(xiàn)多元化，管理級次不斷增加，全資、控股、參股公司不一，產(chǎn)權(quán)關(guān)系日益復(fù)雜，而各單位會計政策不統(tǒng)一，財務(wù)信息可比性差，可利用程度低，無法發(fā)揮財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。為此，冀中能源集團首先按照管理職能定位，建立和完善了包括財務(wù)核算制度、業(yè)務(wù)操作規(guī)法、資產(chǎn)管理、成本費用管理、投融資、擔(dān)保、資金管理、財務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)等在內(nèi)的各項財務(wù)管理規(guī)章制度，統(tǒng)一會計政策，統(tǒng)一財務(wù)報告體系，統(tǒng)一使用現(xiàn)代化的用友財務(wù)NC信息系統(tǒng)，搭建統(tǒng)一會計平臺，實現(xiàn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化，業(yè)務(wù)處理規(guī)范化，預(yù)算、核算和結(jié)算“三算合一”的數(shù)據(jù)集中管理，實現(xiàn)了集團公司“一本賬”。
通過強化財務(wù)基礎(chǔ)管理，充分發(fā)揮了財務(wù)管理的監(jiān)督職能和協(xié)同效應(yīng)。通過建立集中統(tǒng)一的會計政策和制度，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進一步優(yōu)化，使決策者能夠及時、準(zhǔn)確地獲得下屬企業(yè)的有效信息，對一些重要事項如資金支付、費用的異常情況和重大支出等執(zhí)行偏差，通過有效的預(yù)警手段實現(xiàn)實時掌握，加強了運營分析控制能力，充分發(fā)揮了財務(wù)監(jiān)控的職能；通過信息的實時共享，規(guī)則的統(tǒng)一制定，解決了諸如信息傳遞不及時，內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易之間對賬難，事后算賬，基礎(chǔ)工作量大、財務(wù)信息可比性差、再利用程度低等問題，提高了財務(wù)對外報告的信息質(zhì)量；通過借助統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺，為集團公司深入開展對標(biāo)挖潛活動、提高內(nèi)部運營分析控制功能提供了依據(jù)。
二、實施“三集中”管理，強化集團管控水平
1．實施資金集中管理
為適應(yīng)公司發(fā)展戰(zhàn)略的需要，提高資金整體使用效率，防范成員企業(yè)資金風(fēng)險，增強公司資源配置和財務(wù)監(jiān)控能力，冀中能源集團按照“集中管理、分灶吃飯、預(yù)算控制、實時監(jiān)控”的原則，借助網(wǎng)絡(luò)信息化手段，依托本企業(yè)財務(wù)公司平臺，通過商業(yè)銀行“現(xiàn)金池”技術(shù)，將公司范圍內(nèi)202家單位全部納入到資金集中管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了對資金收入實時歸集和監(jiān)控，資金支出按審批流程和預(yù)算安排的動態(tài)管理。通過實施資金集中管理，首先，有效解決了資金收支缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃控制、資金沉淀、使用效率低和體外循環(huán)等問題；其次，借助資金系統(tǒng)預(yù)警功能，加強了對各單位籌資和投資活動中大額資金流向的監(jiān)督和控制，有效預(yù)防了風(fēng)險的發(fā)生；再次，利用資金“蓄水池”的作用，有力的保障和支持了冀中能源集團和所屬子企業(yè)重點項目建設(shè)和重大對外投資的需要，為冀中能源集團持續(xù)健康快速發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)；最后，增強了公司融資的能力，降低了融資成本。
?。玻畬嵤╀N售集中管理
冀中能源集團煤炭主業(yè)產(chǎn)品種類很多，既有被稱為“工業(yè)味精”的主焦煤，也有明顯不具有優(yōu)勢的劣勢品種，而且各單位分處不同地域，省內(nèi)有張家口、石家莊、邯鄲、邢臺，省外有山西、內(nèi)蒙等地，如果各自為政，不但發(fā)揮不了集團優(yōu)勢，還會自相殘殺，喪失市場話語權(quán)。為此，集團公司整合內(nèi)部銷售資源，成立營銷分公司，按照“統(tǒng)一煤炭市場營銷戰(zhàn)略、統(tǒng)一煤炭產(chǎn)品定價，統(tǒng)一重點用戶及主要品種的煤炭銷售和鐵路運輸計劃報批、統(tǒng)一煤炭資源配置、統(tǒng)一信用額度控制”五統(tǒng)一管理模式對煤炭銷售實施集中管理；按照全公司“一盤棋”的指導(dǎo)思想，統(tǒng)一市場布局、統(tǒng)一面對用戶和鐵路、統(tǒng)一組織談判、統(tǒng)一協(xié)調(diào)價格、統(tǒng)一煤炭訂貨、統(tǒng)一簽訂合同、統(tǒng)一協(xié)調(diào)安排鐵路運輸、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一貨款回收，實施品牌戰(zhàn)略和大客戶戰(zhàn)略，在煤炭產(chǎn)能大幅度增加的前提下，實現(xiàn)了產(chǎn)銷平衡，價格穩(wěn)定，大大增強了市場話語權(quán)和調(diào)控市場能力，提升了集團公司整體經(jīng)濟效益。
３．實施物資采購集中管理
冀中能源集團所屬近50座煤礦大多處在邊遠(yuǎn)地區(qū)，交通不便，而整個集團煤炭部分年物資采購總量就達200億元以上，如果各自為戰(zhàn)，不但采購成本高，資金占用量大，還會造成極大浪費。為避免以上情況的發(fā)生，集團公司以全資子公司國際物流公司為平臺，整合內(nèi)部資源，對物資采購實施集中管理：一是對大宗物資一律實行集中招標(biāo)，集中招標(biāo)的實施，讓許多名牌廠家看到了冀中能源集團巨大的內(nèi)部市場，他們主動將價格降到最低；二是對通用物資、大型設(shè)備建立內(nèi)部租賃制度，做到互通有無，從而極大地支持了內(nèi)部弱勢企業(yè)的發(fā)展，張家口礦區(qū)最初只是幾個簡單的小煤窯，現(xiàn)在通過技改，上裝備、上水平，已成為年產(chǎn)千萬噸以上的現(xiàn)代化礦區(qū)；三是統(tǒng)一物資采購、統(tǒng)一集中儲備、統(tǒng)一物資配送，統(tǒng)一結(jié)算貨款，建立物資超市，礦廠實現(xiàn)零庫存管理。
三、實施融資一盤棋管理，嚴(yán)控資金風(fēng)險
資金風(fēng)險是企業(yè)最大的風(fēng)險。冀中能源集團不僅生產(chǎn)經(jīng)營需要大量的流動資金，每年的投資也在上百億元以上，如果僅靠企業(yè)積累，根本實現(xiàn)不了企業(yè)快速發(fā)展目標(biāo)，如何保持必要的融資規(guī)模，既能保證企業(yè)發(fā)展的需求，又能防控資金風(fēng)險是企業(yè)必須要解決的問題。
冀中能源集團采取了以下措施：一是利用本企業(yè)財務(wù)公司平臺，對資金實施集中管理，盤活內(nèi)部資金，搞好內(nèi)部融資；二是與國有重點銀行建立戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系，取得和企業(yè)發(fā)展相匹配的銀行授信支持；三是適時發(fā)行30億元企業(yè)債和20億元中期票據(jù)，不但節(jié)約了融資費用，還對企業(yè)長期和短期債務(wù)規(guī)模、比例進行了調(diào)整，使企業(yè)長短期債務(wù)達到一個合適的比例；四是實施煤炭主業(yè)整體上市，獲得省政府授權(quán)土地經(jīng)營等多項政策支持，優(yōu)化了股權(quán)結(jié)構(gòu)，為將來利用上市公司平臺做好市場融資打下了基礎(chǔ)；五是對各單位資產(chǎn)負(fù)債率指標(biāo)實施紅線控制，針對不同時期各個子公司的經(jīng)營狀況和財務(wù)狀況，合理確定其資產(chǎn)負(fù)債規(guī)模，各項大額資金信貸實行審核、備案制，未經(jīng)集團公司備案批準(zhǔn)不得實施；六是規(guī)范擔(dān)保業(yè)務(wù)，嚴(yán)禁違規(guī)對外擔(dān)保；七是充分利用冀中能源集團公司優(yōu)勢，通過擔(dān)保、委托貸款等方式，為內(nèi)部困難單位融資，化解局部系統(tǒng)性風(fēng)險。
原井陘礦務(wù)局資源枯竭，負(fù)擔(dān)沉重，經(jīng)營困難，連職工醫(yī)藥費都報銷不起，在重組加入冀中能源集團后，依靠冀中能源資金支持，重塑煤炭主業(yè)，很快煥發(fā)生機。華北制藥集團公司是老牌民族工業(yè)，由于多種原因，劃歸冀中能源集團時，生產(chǎn)經(jīng)營舉步維艱，銀行拒絕新貸款，催收老貸款，在冀中能源集團強勢支持下，實施資金集中，提高資金使用效率，同時通過冀中能源集團與各大銀行積極溝通，各大銀行不但維持了原有貸款規(guī)模，還通過調(diào)整貸款期限，緩解了華北制藥集團公司還貸壓力，其投資20億元的重點建設(shè)項目新頭孢按行內(nèi)說法需要兩到三年時間建成，卻在不到一年的時間內(nèi)完工建成，創(chuàng)造了醫(yī)療企業(yè)項目建設(shè)的奇跡，同時投資40億元的非青非頭制劑項目也已開工建設(shè)，一個嶄新的新華藥已經(jīng)崛起。
四、強化投資項目管理，避免投資失敗
冀中能源集團按照是否符合主業(yè)的原則確定投資項目，對不符合主業(yè)的投資和手續(xù)不完備的投資實行否決制。對符合條件的重大投資行為經(jīng)過動議和調(diào)查后，組織專家對包括投資規(guī)模、投資方式、資金來源、投資風(fēng)險和收益等內(nèi)容進行客觀評價、論證決策后實施。投資項目實施過程中，組織專門機構(gòu)和人員加強對項目的跟蹤管理，依據(jù)投資規(guī)劃合理安排資金投放結(jié)構(gòu)和規(guī)模，監(jiān)督資金流向，確保重點項目順利實施。項目實施完工后，采取項目后評估等一系列措施，評價項目預(yù)期目標(biāo)的實現(xiàn)情況和項目投資收益情況。
五、穩(wěn)步推進、深化實施全面預(yù)算管理
冀中能源集團按照職能定位確立了以資本運營為中心的出資人全面預(yù)算，以利潤為中心的全面經(jīng)營預(yù)算和以成本費用控制為主的礦廠三級預(yù)算管理體制。重點通過資金年度、月度收支預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析和評價等各個環(huán)節(jié)，掌握企業(yè)經(jīng)營信息、資源信息、財務(wù)信息，從而有效地使資源配置能以集團戰(zhàn)略為導(dǎo)向并發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，達到促進深化全面預(yù)算管理，提升集團整體管理水平的目的。
六、開展全面風(fēng)險管理工作
冀中能源集團從完善制度、強化落實、加強執(zhí)行三個方面開展了全面風(fēng)險管理工作，制定了涵蓋集團投融資、對外擔(dān)保、煤炭銷售、集中采購等五項核心工作流程在內(nèi)的各環(huán)節(jié)內(nèi)部控制目標(biāo)、流程描述、關(guān)鍵風(fēng)險控制點、崗位職責(zé)、權(quán)限設(shè)置、風(fēng)險分類框架和風(fēng)險事件庫等文件，并逐步進行了落實。
