在過去的20多年里，伴隨著中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，一大批企業(yè)集團紛紛建立起來，各企業(yè)集團都希望通過有效的集團管控產(chǎn)生“1+1>2”的協(xié)同效應。然而，現(xiàn)實的情況是很多企業(yè)集團在集團管控過程中，面臨著“一抓就左、一放就右”的兩難窘境，歸根結底在于沒有建立起一個科學的集團管控系統(tǒng)。而集團管控模式的科學合適選擇是構建有效集團管控系統(tǒng)的第一階段，也是集團管控是否成功的基礎。本文對集團管控模式的類型以及對其科學選擇的重要性作了簡要的分析，并且重點討論和分析了如何科學選擇適合自身的集團管控模式，從而為構建科學有效的集團管控系統(tǒng)打下堅實基礎。
一、集團管控模式的基本類型
集團管控模式根據(jù)集團對成員單位基于集、分權程度不同而形成的管控策略不同，可以劃分成以下三種基本類型。
1．財務控制型
財務控制型是指總部作為投資決策中心，對成員單位的管理控制主要通過財務手段來實現(xiàn)，集團對成員單位的具體經(jīng)營運作管理基本不加干涉，也不對成員單位的戰(zhàn)略發(fā)展方向進行過多限定，集團主要是關注成員單位投資決策及財務目標的實現(xiàn)。
2．戰(zhàn)略控制型
戰(zhàn)略控制型是指總部作為戰(zhàn)略決策和投資決策的中心，其核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。集團與成員單位的關系主要通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務而建立，但是集團總部很少干預成員單位的具體日常經(jīng)營活動。集團根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定集團整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過控制成員單位的核心經(jīng)營層，使成員單位的業(yè)務活動服從于集團整體戰(zhàn)略活動。
3．運營控制型（操作管理型）
運營控制型是指總部作為經(jīng)營決策中心和生產(chǎn)指標管理中心，以對企業(yè)資源的集中控制和管理，總部業(yè)務管理部門對成員單位的日常經(jīng)營運作進行直接管理，特別強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體的協(xié)調(diào)成長。
以上三種模式各具特點，運營控制型和財務控制型是集權和分權的兩個極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。分權程度的不同，除了上述三種基本管控模式，根據(jù)集、分權程度的不同，還有一些過渡形態(tài)的管控模式，如戰(zhàn)略操作型和戰(zhàn)略財務型等。
二、科學選擇適合自身集團管控模式的重要性
管理強調(diào)的是專業(yè)性，而管控強調(diào)的是系統(tǒng)性，集團管控核心要解決四個關鍵模塊：管控模式選擇、組織架構設計、責權體系和核心管理流程設計、業(yè)績評價和薪酬體系設計。而集團管控模式的科學合適選擇是構建有效集團管控系統(tǒng)的第一階段，是設計后三個關鍵模塊的基礎和依據(jù)，是集團管控能否成功的基礎。
1．如集團沒有作出管控模式的科學選擇，將導致責權不清晰，集團應該管哪些、管到什么程度以及怎么管都將缺乏明確定位。
2．如集團沒有針對自身的個性化特點科學選擇適合自已的管控模式，最終將導致集團管控體系與自身實際情況嚴重不匹配，造成管控效果不理想，甚至出現(xiàn)上下管理混亂，越管越不順的情況。結果是做到哪算哪，形成管控零散、不協(xié)調(diào)、不系統(tǒng)的怪局面，致使人人感覺不順，充滿苦惱困惑，但又似乎人人無能為力。
3．只有選擇合適的集團管控模式，才能根據(jù)該管控模式的特點和組織需求，配置與之相適應的組織結構和人才結構。如在財務控制型管控模式下，集團總部將重點強化財務人才及投資資本性人才，弱化配置業(yè)務單元專業(yè)性人才。
4．只有在選擇合適的集團管控模式后，科學設計與之相匹配的責權體系和核心管理流程設計才是有效的，否則將出現(xiàn)過度集權，一味聽命，犧牲效率，或過度放權，先斬后奏，諸侯割據(jù)。同時，避免總部高層領導與子公司直接對話作為經(jīng)常性決策機制，或集團高管跨層次兼任，使總部職能部門架空或邊緣化。
5．只有選擇合適的集團管控模式，才能根據(jù)該模式的管控導向，合理設計業(yè)績評價指標體系及薪酬管理方式，如在財務控制型管控模式下，需設計相對財務化的、側重經(jīng)營結果的考核指標體系及設計相對個性化的薪酬體系與之相適應。
三、科學選擇適合自身的集團管控模式
選擇合適的集團管控模式，需要根據(jù)集團自身的一些特點，做多方面評估，綜合考慮以下幾個因素：
1．集團的發(fā)展戰(zhàn)略及其多元化經(jīng)營程度
集團管控一定是以戰(zhàn)略為先導，整個集團需充分發(fā)揮集團層面的核心整合戰(zhàn)略優(yōu)勢，對集團未來長遠發(fā)展有明確的全局性戰(zhàn)略部署，且對各成員單位戰(zhàn)略導向明確，達成共識。
集團戰(zhàn)略決定了集團的多元化經(jīng)營程度，可以歸結為高度專業(yè)化、相關多元化和非相關多元化三種類型。對于高度專業(yè)化戰(zhàn)略的集團來講，每個成員企業(yè)的管控都能夠被不同程度地復制到其他成員企業(yè)，其可以采用較為集權的管控模式，這更多地適合于運營控制型。相關多元化企業(yè)集團根據(jù)自身業(yè)務特點，可以對集權與分權的需求進行平衡，更多地適合戰(zhàn)略控制型。而對于非相關多元化來說，每個業(yè)務都有各自不同的行業(yè)特點，需要采取不同模式進行管控，因此集團無法對成員企業(yè)實行更為緊密的管控模式，更多地適合財務控制型。
2．個性化經(jīng)營決策頻率
通常情況下，業(yè)務運營比較單一、成員企業(yè)個性化經(jīng)營決策頻率不高的行業(yè)，具備實現(xiàn)集權管控的基本條件，否則需要側重于分權型管控。如電力行業(yè)業(yè)務運營相對較為單一，運營后重點是確保安全可靠、穩(wěn)定發(fā)電，一般不涉及個性化的經(jīng)營決策和投資決策，電廠就視同一個生產(chǎn)車間，故發(fā)電集團大都實行了集權的管控模式。
3．成員企業(yè)的數(shù)量和地域范圍
成員企業(yè)越少，跨區(qū)域經(jīng)營越少，集團就越有能力對成員企業(yè)實行緊密的集權型管控。而當成員企業(yè)數(shù)量增加的越多、跨區(qū)域經(jīng)營程度越高時，需要集團總部管理和協(xié)調(diào)的事務也就越來越多，這在競爭日趨激烈的今天顯然是極為不利的，極有可能會貽誤戰(zhàn)機，因而就需要集團總部逐步放權，向分權型管控過渡。以一家中國著名房產(chǎn)開發(fā)商為例，在發(fā)展初期實行的是集權型管控，有限的專家資源全部集中在總部進行決策。隨著快速擴張，2005年全國24個城市運作約50個項目，因而這一年集團對其管控模式進行了重大變革，由集權型管控向分權型管控轉變。
4．企業(yè)家自身風格
管控的緊密程度也需適當考慮企業(yè)家自身風格，以滿足個人對局勢掌控程度的一種需要，如企業(yè)家自身善于把握細節(jié)，事必躬親，在集團管控當中更多適用集權型管控，如更善于抓大放小，在集團管控中更多適用分權型管控。
5．成員單位在集團的戰(zhàn)略地位
從戰(zhàn)略地位看成員單位的經(jīng)營業(yè)務在整個集團戰(zhàn)略中所處的位置，若戰(zhàn)略地位越高，則越傾向于采取集權的管理模式。
6．成員單位與集團的資源相關度
如果成員單位經(jīng)營的業(yè)務與集團總部掌控的資源相關性越高，就越傾向于采用集權的管理模式。
7．成員單位所處發(fā)展階段
成員單位如處于發(fā)展的早期階段，其經(jīng)營能力、決策能力等較弱，抗風險能力較差，這時就需要采取相對集權的管理模式。隨著成員單位逐步進入穩(wěn)定成熟的發(fā)展階段，管理環(huán)境發(fā)展趨勢漸好，這時可考慮逐步分權，以提升成員單位的經(jīng)營積極性和運營效率。
8．現(xiàn)階段集團總部的管理能力
評估一下現(xiàn)階段集團總部的組織機構配置情況及整體管控能力可以發(fā)現(xiàn)，整體管控能力越強，就越傾向于采取集權的管理模式。
正因為集團管控模式的選擇要綜合考慮以上各種因素，且這些因素都是隨著企業(yè)的發(fā)展動態(tài)變化的，現(xiàn)實實踐中，集團管控模式往往“水無常形，兵無常勢”。企業(yè)集團的內(nèi)部管控往往是以一種模式為主導的多種模式的綜合，或在不同業(yè)務單元上采取不同的管控模式，且需根據(jù)集團的整體戰(zhàn)略調(diào)整及以上各種因素的變化而動態(tài)調(diào)整的。如某大型國有投資公司對所屬子公司的管控，既有戰(zhàn)略管控模式的應用，例如對電力、煤炭等戰(zhàn)略業(yè)務單元，還有財務管控模式的應用，例如對汽車配件等業(yè)務領域。同時，伴隨著該投資公司由混合型企業(yè)集團向資本型集團的轉型，集團未來將主要采取財務管控模式。
四、結束語
集團管控模式的科學選擇和動態(tài)調(diào)整是構建有效集團管控系統(tǒng)的第一階段，正所謂謀定而后動，磨刀不誤砍柴工，對集團自身的個性化特點作一些評估和研究，選擇適合自身的集團管控模式，是集團管控能否取得成功的基礎和關鍵；并根據(jù)該管控模式的管控需要，科學設計和動態(tài)調(diào)整相應的組織架構、責權體系和核心管理流程、業(yè)績評價和薪酬體系，才能確保集團管控系統(tǒng)的可操作性、有效性。
