隨著市場向國外資本和民營企業(yè)的放開，國內的成品油銷售行業(yè)競爭日趨激烈，對企業(yè)自身的競爭能力和整體績效提出了越來越高的要求。PJC公司作為一家區(qū)域性的成品油銷售企業(yè)，正面臨新的挑戰(zhàn)，戰(zhàn)略調整和經營管理能力的提升勢在必行?？冃Ч芾硎荘JC公司完善現代企業(yè)經營機制，實現持續(xù)發(fā)展的重要保障。本文首先闡述了績效管理的理論，分析了PJC公司績效管理體系存在的不足，并針對公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要，提出建立基于平衡計分卡的績效管理體系。
一、中國成品油銷售企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)
隨著市場的放開，成品油銷售業(yè)務慢慢融入國際化經濟大循環(huán)，與中石油、中石化的這種合資形式的“外圍作戰(zhàn)”已經遠遠不能滿足跨國公司的胃口，為了迅速占領成品油市場，跨國巨頭們已經把目光投向了購并這一戰(zhàn)略上。多元化競爭新格局帶來了成品油銷售市場新時代，從某種意義上說，全面放開后的成品油市場，正一步步回歸市場的本來面貌。
面對著國外大型石油公司的競爭，對于國內成品油銷售企業(yè)來說，既是挑戰(zhàn)又是機遇，只有抓住有利時機，切實搞好戰(zhàn)略管理，化戰(zhàn)略為行動，加強績效考核，從而提升企業(yè)的核心競爭力，才能在世界強手面前展現中國企業(yè)的風采，成為具有真正國際競爭力的現代企業(yè)。
二、平衡計分卡及其特點
平衡計分卡是將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉化為具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核，從而為戰(zhàn)略目標的完成建立起可靠執(zhí)行基礎的績效管理體系。它有以下特點：（1）以戰(zhàn)略為中心；（2）對企業(yè)進行綜合和全面的績效管理；（3）強調平衡的思想；（4）體現績效創(chuàng)造過程的因果關系鏈。
作為建立績效管理體系的方法，平衡計分卡通過因果邏輯分析，在保留了傳統(tǒng)結果性指標（滯后指標）的基礎上，全面考察了業(yè)績驅動因素（領先指標），從而全面展現企業(yè)價值的創(chuàng)造過程，體現了企業(yè)內部財務目標達成和經營管理水平提升的因果關系。
平衡計分卡不僅為企業(yè)提供了一種全新的績效管理系統(tǒng)框架，同時也為企業(yè)的戰(zhàn)略管理與績效考核之間建立系統(tǒng)的聯系提供了思路和方法。平衡計分卡一般包含以下基本要素：維度、目標、指標、指標值和行動方案。
三、PJC石油銷售公司績效管理現狀及平衡計分卡業(yè)績考核框架設計
制定戰(zhàn)略的關鍵是使企業(yè)建立一個與內外部環(huán)境良好互動的關系，從而揚長避短，把握外部環(huán)境中的機會，規(guī)避經營風險，取得競爭優(yōu)勢，實現企業(yè)發(fā)展。
?。ㄒ唬㏄JC公司績效管理現狀及存在的問題
為了完成下達的各項工作任務，PJC公司目前實行年度考核與月度考核相結合的考核辦法，年度考核以公司總經理與所屬單位經理簽訂的業(yè)績合同為準?？己藘热葜饕菍⑸霞壪逻_的關鍵業(yè)績指標進行分解，定期按照銷量、利潤、噸油營銷成本等指標進行定性考核?？陀^來看，這種方法容易造成“重指標、輕管理、重結果、輕基礎”的現象。目前的績效管理考核評價，歸納起來，存在以下問題。
1．在績效管理運用方法上，單純追求企業(yè)關鍵業(yè)績指標（KPI）的考核，忽略了對企業(yè)管理效率的評價，沒有建立和運用平衡計分法（BSC）對KPI的支持及落實。KPI的精髓，或者說是對績效管理的最大貢獻，是指出了企業(yè)業(yè)績指標設置必須與企業(yè)的經營目標掛鉤，其“關鍵”兩字涵義是指在某一階段一個企業(yè)應完成的經營目標。其注意力是在績效指標與企業(yè)經營目標的掛鉤上。但是，KPI的弱點是：它無法保證業(yè)績指標系統(tǒng)分解落實到每個管理環(huán)節(jié)，無法按職能落實到每個管理要素點。
2．在考核的對象上，僅對公司經理進行考核，而忽視了全員考核。目前一些大的石油公司，已經建立起一套全員、全過程的績效管理考核體系，也取得了較好的效果。
3．缺乏對企業(yè)經營目標事先、事中的控制?？冃Ч芾韽娬{的是對過程的監(jiān)控，通過對行動過程中各項指標的觀察與評估，保證經營目標的實現。如僅僅是事后考核，那只是對事實的一種認同和評價，無法對經營過程進行控制，進而也難以保證最終經營目標的實現。
4．在關鍵指標（KPI）的設計上，還沒有完全找到企業(yè)的關鍵核心業(yè)績指標。指標的設立在一定程度上缺乏邏輯性、聯動性和系統(tǒng)性，存在著將各職能部門的指標進行簡單匯總的現象。
5．績效管理考核與企業(yè)戰(zhàn)略管理結合不夠，主要表現在以下兩個方面：第一，預算的財務特性突出，不能充分詮釋戰(zhàn)略意圖，預算的編制主要是對財務指標的層層分解，更多地體現一種“命令-控制”型的內部控制系統(tǒng)；第二，由于預算指標一年一定，與戰(zhàn)略目標聯系不緊密，下屬企業(yè)更傾向于關注眼前的短期財務業(yè)績指標，而忽略長遠的發(fā)展?jié)摿?，特別是關系到社會穩(wěn)定和公眾利益的質量安全環(huán)保等非財務指標。
?。ǘ┗谄胶庥嫹挚ǖ腜JC石油銷售公司績效框架的設計
1．公司績效管理體系設計的指導思想
針對PJC公司績效管理中存在的問題，為使公司戰(zhàn)略規(guī)劃得到貫徹和落實，提高公司整體的績效水平和競爭力，必須建立有效的以戰(zhàn)略為導向，通過績效驅動的經營管理模式，設計和實施科學、合理的績效管理體系以達到預期目標。公司績效管理體系的設計應基于以下的指導思想：（1）以戰(zhàn)略目標為導向。公司現行的績效管理體系最大的不足是與戰(zhàn)略脫節(jié)，重視對財務性指標的考核，忽視利潤產出過程的考核。PJC公司需要以戰(zhàn)略規(guī)劃為導向，推行全績效管理，以促進公司提高經營管理水平和整體競爭能力的提高，實現公司的持續(xù)發(fā)展。（2）重視能力和態(tài)度的考核。（3）關注員工個人成長和職業(yè)發(fā)展。（4）強調績效溝通的作用。績效管理是一個持續(xù)溝通的過程，它的目的是為了提高員工的績效，保證組織戰(zhàn)略目標的實現。（5）重視績效反饋面談。
2．明確公司的戰(zhàn)略目標
PJC將公司戰(zhàn)略明確為：把PJC公司建設成為規(guī)模發(fā)展、效益領先、管理科學、服務優(yōu)良的國際水準成品油銷售企業(yè)。
3．設計公司戰(zhàn)略地圖
依據上述PJC公司的發(fā)展戰(zhàn)略、戰(zhàn)略主體及其相互間關系，設計了PJC公司的戰(zhàn)略地圖。詳見右側的PJC公司的戰(zhàn)略地圖。
4．績效指標體系的構建層次和PJC公司績效指標的開發(fā)
根據公司的組織機構，分四層五類進行績效考核，各層各類績效考核指標構成如下：（1）高層管理者考核內容：公司關鍵績效指標（KPI）；管理能力。主要適用于總經理、副總經理。（2）所屬公司高層管理者考核內容：子公司關鍵績效指標（KPI）；管理能力。主要適用于分公司經理、副經理。（3）公司級部門負責人考核內容：部門關鍵績效指標（KPI）；工作態(tài)度；管理能力。主要適用于公司各職能處室負責人。（4）所屬公司部門負責人考核內容：部門關鍵績效指標（KPI）；工作態(tài)度；管理能力。主要適用于所屬公司各部門負責人。（5）基層員工考核內容：崗位關鍵績效指標（KPI）；工作態(tài)度；工作能力。主要適用于各部門普通員工。
5．公司層面的關鍵績效指標設置
通過對公司戰(zhàn)略地圖的分析，細化經營目標，并與各部門溝通，結合各部門的職能，將公司經營目標進行分解，形成部門經營目標。然后根據部門經營目標，分析關鍵價值驅動因素，將目標進行量化，并轉化為關鍵績效指標體系。在最終形成關鍵績效指標體系前，需要進行指標的檢驗工作，主要考慮指標是否與部門戰(zhàn)略一致，是否可控制，是否可實施，是否可信，是否可衡量，是否可低成本獲取，是否具有協(xié)調性，是否可理解等方面因素。在確定一級目標和二級目標的基礎上，將其細化為具體的、可操作的關鍵績效指標。關鍵績效指標是基于企業(yè)經營管理績效的系統(tǒng)評估體系，它通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。
6．PJC公司部門級別的關鍵績效指標設置
在確定PJC公司關鍵績效指標的基礎上，需要進一步將績效指標分解至部門，再由部門分解至每一個組織成員，從而保證公司戰(zhàn)略最終“落地生根”。
部門層面的平衡計分卡是部門績效計劃的重要組成部分，需要首先設計和構建。部門層面的平衡計分卡包括以下主要內容：目標與指標、指標值、行動計劃、考核等相關內容。構建完成后將部門層面平衡計分卡納入到部門績效計劃中。部門績效計劃主要包括：概述、公司戰(zhàn)略目標、考核期內的績效目標、部門層面的平衡計分卡、附件等內容。
7．個人層面的關鍵績效指標
員工崗位的平衡計分卡和績效計劃的構建與編制可分為四個步驟：設置個人考核指標；確定指標值；編制個人工作計劃，構建崗位平衡計分卡；匯總編制員工崗位績效計劃。員工崗位平衡計分卡主要內容有：目標、指標與指標值、行動計劃、考核等相關內容。將完成后的員工崗位平衡計分卡納入到員工崗位績效計劃中。為了讓PJC公司全體員工理解并支持績效管理工作，在方案實施前一定要進行針對性的宣傳動員。同時，為了保證績效目標的有效落實，績效評估的目標必須由上下級共同參與制訂，因此，也要對所有員工進行積極宣傳和發(fā)動。
