財(cái)務(wù)集中管理主要目的是通過調(diào)整財(cái)務(wù)管理流程，加快內(nèi)部資金的融通和資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)，統(tǒng)一規(guī)范融資、投資及其他財(cái)務(wù)行為，達(dá)到合理配置各項(xiàng)資源，加強(qiáng)逐級管理，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)整體效益提升的財(cái)務(wù)目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略打好基礎(chǔ)。本文就企業(yè)集團(tuán)為何要實(shí)行以及如何實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管理進(jìn)行論述。
一、企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理的必要性
隨著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，管理層次的增加，現(xiàn)有的管理體制和信息技術(shù)的發(fā)展無法與企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)展相協(xié)調(diào)，致使集團(tuán)公司與下屬企業(yè)之間信息不對稱問題日益突出，企業(yè)集團(tuán)的整體效率每況愈下。信息不對稱問題分別在財(cái)務(wù)的核算層、控制層和決策層三個(gè)層面上均有所體現(xiàn)。財(cái)務(wù)核算的時(shí)滯導(dǎo)致業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)難以同步進(jìn)行，以致財(cái)務(wù)系統(tǒng)所反映出的信息無法和企業(yè)集團(tuán)中其他部門的信息相融合，產(chǎn)生了信息壁壘，財(cái)務(wù)核算層無法為控制層提供其所需的管理信息?？刂茖拥挠?jì)劃職能、事中控制職能和事后的統(tǒng)計(jì)分析職能所依賴的信息質(zhì)量低下，計(jì)劃的可執(zhí)行性、控制的有效性和統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果的準(zhǔn)確性都因此受到不同程度的干擾，財(cái)務(wù)信息無法準(zhǔn)確反映經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象的本質(zhì)，財(cái)務(wù)控制更無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展對財(cái)務(wù)提出的要求。決策層所使用的財(cái)務(wù)信息來源于核算層和控制層，但由兩層傳遞上來的信息本身質(zhì)量較低，易對決策層產(chǎn)生誤導(dǎo)，降低決策的科學(xué)性。因此，能否建立起合理有效的財(cái)務(wù)控制，使企業(yè)集團(tuán)充分發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，對企業(yè)集團(tuán)來說是一個(gè)具有戰(zhàn)略意義的重大問題。
通過財(cái)務(wù)集中管理，打破孤立封閉的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，使財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)同步化，以使信息流、資金流與物流同步，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)、實(shí)時(shí)、全面的財(cái)務(wù)控制。由此必須引進(jìn)新的財(cái)務(wù)管理模式——財(cái)務(wù)集中管理。財(cái)務(wù)集中管理是借助網(wǎng)絡(luò)通信和IT技術(shù)達(dá)到信息的集成與資源的整合。在橫向上，通過財(cái)務(wù)在企業(yè)增值鏈中各環(huán)節(jié)的嵌入，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)對整個(gè)企業(yè)作業(yè)流程和增值過程的管理。在縱向上，加強(qiáng)集團(tuán)公司對下屬企業(yè)的管控力度，協(xié)調(diào)集團(tuán)公司與子公司的經(jīng)營目標(biāo)，以更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模效益。
二、企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理的準(zhǔn)備工作
企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理需要同步做好以下各項(xiàng)準(zhǔn)備工作。
1．IT環(huán)境的建立
要打破各部門信息系統(tǒng)的孤立性，達(dá)到信息可以被實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)獲取、存儲(chǔ)、加工和傳遞這一目標(biāo)，首要前提就是營建財(cái)務(wù)集中管理所需的IT環(huán)境，即將網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫和管理軟件有機(jī)集成起來。通過企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)和國際互聯(lián)網(wǎng)可以跨越信息傳輸?shù)臅r(shí)空障礙。數(shù)據(jù)庫不但能存儲(chǔ)大量信息，更重要的是它能夠按照企業(yè)財(cái)務(wù)管理的需要定義數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、處理數(shù)據(jù)和管理數(shù)據(jù)，提高了數(shù)據(jù)的質(zhì)量和利用率。管理軟件則是企業(yè)管理主體對經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的物流、資金流和信息流進(jìn)行管理的應(yīng)用平臺(tái)，為財(cái)務(wù)集中管理的實(shí)現(xiàn)提供了友好的界面。
2．會(huì)計(jì)流程重組
由于傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式將會(huì)計(jì)流程與業(yè)務(wù)流程相分離，財(cái)務(wù)管理僅對財(cái)務(wù)收支進(jìn)行管理，而對其相關(guān)的業(yè)務(wù)活動(dòng)關(guān)注甚少，因此，會(huì)計(jì)信息忽略了大量重要的管理信息，并導(dǎo)致信息流、資金流與實(shí)物流不一致，會(huì)計(jì)系統(tǒng)所提供的信息已無法滿足實(shí)時(shí)管理的需要。鑒于此，應(yīng)秉著財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的目標(biāo)，對傳統(tǒng)會(huì)計(jì)流程進(jìn)行重組，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的實(shí)時(shí)性。
會(huì)計(jì)流程重組應(yīng)打破企業(yè)部門間的界限，重組企業(yè)內(nèi)部的工作流程，將會(huì)計(jì)流程與業(yè)務(wù)流程有機(jī)結(jié)合，并融入到IT環(huán)境中，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)一體化。將會(huì)計(jì)人員嵌入經(jīng)濟(jì)活動(dòng)每一環(huán)節(jié)，當(dāng)一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)，財(cái)會(huì)人員可以立即從“5W”角度，即What(發(fā)生何事，涉及哪些資源)、When(何時(shí)發(fā)生)、Who(涉及何人，充當(dāng)何種角色)、Where(事件發(fā)生的地點(diǎn))、Why(事件的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)如何)來全面獲取業(yè)務(wù)事件的相關(guān)信息，并經(jīng)過信息管理系統(tǒng)的實(shí)時(shí)處理，將業(yè)務(wù)信息按照信息規(guī)則自動(dòng)生成會(huì)計(jì)信息，這樣保證了會(huì)計(jì)信息采集與加工的實(shí)時(shí)性、完整性、準(zhǔn)確性和有用性，更好地為財(cái)務(wù)集中管理提供信息支持。
3．組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)
為保證財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)協(xié)同化的實(shí)現(xiàn)，財(cái)務(wù)人員要走出財(cái)務(wù)部，滲透到各業(yè)務(wù)部門的每個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)。此外，出于財(cái)務(wù)信息效率性的考慮，盡量減少財(cái)務(wù)部的中間管理層次，有助于降低財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的運(yùn)行成本，提高組織運(yùn)行效率。IT環(huán)境的構(gòu)建與完善，也將促使組織呈現(xiàn)扁平化、網(wǎng)絡(luò)化趨勢。
為保證集團(tuán)公司做出重大決策的科學(xué)性和有效性，集團(tuán)公司進(jìn)行重大財(cái)務(wù)決策的人員需掌握下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)信息，同時(shí)，集團(tuán)總部的決策也需要理解決策意義的人員在下屬企業(yè)中有效執(zhí)行。鑒于此，可在集團(tuán)公司董事會(huì)下分設(shè)戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)、財(cái)務(wù)委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)等，采取兼職制度，吸收下屬企業(yè)的負(fù)責(zé)人或其授權(quán)代表擔(dān)任委員，參與決策。這樣，在集團(tuán)公司與下屬企業(yè)之間保持了有效的信息溝通，可使決策更加科學(xué)，而且，由于下屬企業(yè)的負(fù)責(zé)人參與了決策過程，了解決策的意義，可有效地保證決策在下屬企業(yè)中的貫徹和落實(shí)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中管理目標(biāo)奠定了組織基礎(chǔ)。
4．人員素質(zhì)提升
人是實(shí)施的主體，財(cái)務(wù)集中管理的實(shí)施效果取決于人這一主要因素。一方面，由傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)樨?cái)務(wù)集中管理模式，需要提高企業(yè)集團(tuán)各級員工的綜合操作能力；另一方面，組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程都要進(jìn)行變革，通常會(huì)涉及到企業(yè)員工的精簡與職務(wù)的變動(dòng)，其權(quán)力和利益受到影響后必然會(huì)產(chǎn)生較大的阻力，這就需要加強(qiáng)內(nèi)部信息的溝通和透明度，以消除員工的抵觸情緒。
三、企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管理的措施
1．實(shí)施資金集中管理
資金是企業(yè)的血脈，健康的資金是其生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。要使企業(yè)在國際競爭中立于不敗之地，必須強(qiáng)化對資金的集中管理。通過實(shí)施資金集中管理，將集團(tuán)內(nèi)各公司暫時(shí)閑置和分散的資金以存款的方式集中起來，再以發(fā)放貸款的形式分配給集團(tuán)內(nèi)需要資金的公司，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金相互調(diào)劑余缺。通過資金的回籠和調(diào)度，使集團(tuán)從更高層次參與下屬公司的管理，強(qiáng)化了資本經(jīng)營。同時(shí)，對資金實(shí)施集中管理的重要意義，不僅僅是資金本身，還在于資金的動(dòng)員、資金流動(dòng)和投資等決策過程以及關(guān)于資金運(yùn)用、調(diào)度的信息。從集團(tuán)公司角度來看，資金的統(tǒng)一結(jié)算，不僅減少了整個(gè)集團(tuán)的銀行賬戶，而且杜絕資金內(nèi)部拖欠現(xiàn)象，盤活資金存量，提高總體信貸能力，降低資金成本。此外，還可使集團(tuán)公司能夠有效控制各成員企業(yè)資金運(yùn)作狀況，便于集團(tuán)能從總體上把握資金運(yùn)作效果和籌資融資情況，并為集團(tuán)擴(kuò)大規(guī)模、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、增加投資等重大決策提供依據(jù)，通過結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司對內(nèi)提供貸款的功能扶持優(yōu)勢企業(yè)。其次，對于下屬企業(yè)，可通過網(wǎng)絡(luò)直接辦理結(jié)算，并利用結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司熟悉企業(yè)情況的特長，可簡化貸款申請手續(xù)和辦事程序。最后，對銀行而言，其客戶由分散的企業(yè)變?yōu)榇笮图瘓F(tuán)，不僅提高其管理效率，而且降低貸款風(fēng)險(xiǎn)，擴(kuò)大結(jié)算規(guī)模，其規(guī)模和效益都將因此有所增加，同時(shí)各銀行也不斷地推出自己的集團(tuán)金融專項(xiàng)服務(wù)，這也將是銀企合作的新趨勢。
2．建立全面預(yù)算體系
該體系分為集團(tuán)公司預(yù)算和下屬企業(yè)預(yù)算兩層次，財(cái)務(wù)集中管理所涉及的成員單位均需列入預(yù)算單位。經(jīng)營預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算是預(yù)算內(nèi)容的兩大主題，預(yù)算體制的設(shè)計(jì)要依據(jù)各預(yù)算單位的實(shí)際情況選擇預(yù)算側(cè)重點(diǎn)，避免預(yù)算過繁過細(xì)。雖然引進(jìn)了IT環(huán)境，但預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算分析仍然是全面預(yù)算實(shí)施所必需的三個(gè)步驟。預(yù)算編制采用上下結(jié)合式，IT環(huán)境所提供的多種預(yù)測模型與計(jì)算公式可以提高預(yù)算編制的效率和準(zhǔn)確性。為保證預(yù)算有效的執(zhí)行，企業(yè)集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)作為預(yù)算編制和實(shí)施的最高決策者，通過設(shè)置預(yù)算管理委員會(huì)，統(tǒng)一指導(dǎo)預(yù)算管理，并借助網(wǎng)絡(luò)對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤和及時(shí)反饋，不斷調(diào)整預(yù)算執(zhí)行偏差，提高預(yù)算管理質(zhì)量。通過網(wǎng)絡(luò)集團(tuán)公司可及時(shí)得到各子公司的預(yù)算分析結(jié)果，以此確認(rèn)子公司經(jīng)營者、責(zé)任部門或相關(guān)人員的工作業(yè)績，作為獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)。通過實(shí)施全面預(yù)算管理，加強(qiáng)了集團(tuán)內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào)度，進(jìn)一步理順集團(tuán)公司與成員企業(yè)間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，不斷優(yōu)化資源配置，提高管理效率，更好地實(shí)現(xiàn)了集中管理的目標(biāo)。
3．實(shí)行財(cái)務(wù)主管委派制
一方面，從企業(yè)集團(tuán)整體來看，集團(tuán)公司為了實(shí)現(xiàn)對子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控，可依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，以出資人的身份向其全資子公司和控股子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)。被委派人員對委派方、出資方負(fù)責(zé)，向委派方報(bào)告，委派方同時(shí)對被委派人員及其履行職責(zé)情況承擔(dān)連帶責(zé)任。另一方面，從各成員企業(yè)內(nèi)部來看，為在價(jià)值層面對業(yè)務(wù)主管起到協(xié)助與導(dǎo)航作用，對于各業(yè)務(wù)部門也應(yīng)派駐財(cái)務(wù)主管，并通過管理層推進(jìn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)協(xié)同化的順利進(jìn)行。財(cái)務(wù)主管不僅接受集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)還要接受其所屬的業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，他的工作是雙向制的。這樣，實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制，不但可以使集團(tuán)公司的整體戰(zhàn)略方針在子公司得到較完全的體現(xiàn)和貫徹，而且能夠規(guī)范子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，有利于集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，確保集中管理的有效落實(shí)。
四、結(jié)論
企業(yè)集團(tuán)實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理能較好地實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對下屬企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)控制，但其實(shí)施效果也會(huì)受到一些干擾因素的影響，因此，在實(shí)施過程中須謹(jǐn)慎處之。
