本文從實(shí)際出發(fā)，對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀及所存在的問題進(jìn)行了深入的探討，并據(jù)此從公司治理結(jié)構(gòu)完善、資金結(jié)算中心構(gòu)建、會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)控制、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制引入以及適時(shí)推進(jìn)企業(yè)績效審計(jì)五個(gè)方面入手提出了相應(yīng)的完善策略，以期可供其借鑒或參考。
一、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀及問題
1．公司治理結(jié)構(gòu)不夠完善
當(dāng)前，國內(nèi)各房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)基本上都存在著不合理的問題，這也是其他行業(yè)共同存在的問題。從目前來看，在已經(jīng)上市的房地產(chǎn)企業(yè)中，控股股東的持股比例過大，中小股東的權(quán)益得不到相應(yīng)保障的問題比較突出。而股權(quán)的過度集中會(huì)使大股東占有表決權(quán)的絕對(duì)優(yōu)勢，其往往可以通過控制董事會(huì)來達(dá)到中飽私囊的目的，從而給中小股東的利益帶來較大的損害。
2．資金管理存在較多漏洞
貨幣資金作為企業(yè)變現(xiàn)能力最強(qiáng)的資產(chǎn)，其可以用來滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中流動(dòng)支付的需要，而且也是企業(yè)還本付息和依法納稅的重要保障。但是，目前房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在資金管理中普遍存在的問題是：一方面，項(xiàng)目開發(fā)需要大量的資金予以支持，而這部分資金多數(shù)情況下需通過銀行貸款來解決，資金成本較高；另一方面，各項(xiàng)目資金沉淀嚴(yán)重，大量資金無法有效利用，資金使用效益欠佳。此外，某些項(xiàng)目在其內(nèi)部資金的管理上也存在著一定的問題，項(xiàng)目經(jīng)理在此過程中的權(quán)力較大，高度的資金使用自由性會(huì)大大增加財(cái)務(wù)舞弊事件發(fā)生的幾率。
3．收入成本核算不夠合理
首先，由于房地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)周期較長，開發(fā)項(xiàng)目從獲得土地到開發(fā)完成確認(rèn)收入一般需要1-2年，甚至3-5年的時(shí)間，其必然會(huì)使企業(yè)的投入產(chǎn)出比例呈現(xiàn)出不合理的趨勢。在項(xiàng)目建設(shè)期，大量資金投入所產(chǎn)生的費(fèi)用無法與收入相配比，即便是開發(fā)產(chǎn)品已預(yù)售完畢，其預(yù)售款項(xiàng)按規(guī)定也無法確認(rèn)為收入。其次，房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)品的成本載體是整個(gè)建設(shè)工程，而銷售則是按樓層或戶型為單位，這樣就造成了單個(gè)樓層或戶型的售價(jià)明顯與其成本不配比的情況。
4．工程項(xiàng)目管理存在風(fēng)險(xiǎn)
目前，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在項(xiàng)目的開發(fā)過程中會(huì)遇到很多風(fēng)險(xiǎn)。就目前來看，大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)于項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的控制較為薄弱，風(fēng)險(xiǎn)控制意識(shí)不足，風(fēng)險(xiǎn)控制技術(shù)或手段較為落后，亟待改進(jìn)。以分包風(fēng)險(xiǎn)為例，某些總承包企業(yè)在實(shí)施工程分包的過程中，并不參照設(shè)計(jì)部門的設(shè)計(jì)文件以及組織專業(yè)人員對(duì)其資質(zhì)、水平、業(yè)績和信譽(yù)進(jìn)行考察，而擅自將承包工程的主體部分分包給沒有資質(zhì)的其他公司，從而給該項(xiàng)工程的開發(fā)帶來極大的風(fēng)險(xiǎn)。
5．審計(jì)監(jiān)督基本流于形式
當(dāng)前，各房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)雖然大多數(shù)已在其公司內(nèi)部建立起內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，但該機(jī)構(gòu)的人員或管理職能基本上與財(cái)務(wù)部門存在著較大的重疊現(xiàn)象，財(cái)務(wù)人員兼職內(nèi)審人員，財(cái)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)兼職內(nèi)審部門領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，且對(duì)于某些中小型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)而言更是如此。而在外部監(jiān)督方面，雖然目前我國已經(jīng)形成了包括政府監(jiān)督和社會(huì)監(jiān)督在內(nèi)的企業(yè)外部監(jiān)督體系，但其監(jiān)督效果卻不盡人意，各種監(jiān)督功能交叉，標(biāo)準(zhǔn)不一，管理分散，再加之監(jiān)督主體之間缺乏橫向的信息溝通，其監(jiān)督體系難以形成有效的合力，甚至在很多情況下基本上流于形式。
二、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部控制的完善策略
1．積極優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)
針對(duì)于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)股權(quán)過度集中的問題，各企業(yè)應(yīng)從實(shí)際出發(fā)，積極貫徹執(zhí)行證監(jiān)會(huì)[2001]102號(hào)《關(guān)于在上市公司建立獨(dú)立董事制度的指導(dǎo)意見》文件的要求，通過引進(jìn)獨(dú)立董事制度來健全董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的職能，積極避免大股東在企業(yè)決策中損害中小股東利益或者舞弊事件的發(fā)生。另一方面，隨著房地產(chǎn)企業(yè)開放版圖的急劇擴(kuò)大，許多企業(yè)的經(jīng)營范圍已拓展至全國，呈現(xiàn)出集團(tuán)化的發(fā)展趨勢，因此企業(yè)的管理模式也由集團(tuán)直接管理逐步轉(zhuǎn)變?yōu)閰^(qū)域多元化管理。為此，進(jìn)一步建立與完善業(yè)務(wù)授權(quán)制度也將成為今后內(nèi)部控制體系建設(shè)的重點(diǎn)之一。
2．嘗試建立資金結(jié)算中心
鑒于許多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)所存在的資金矛盾問題，當(dāng)前最有效的解決方式就是構(gòu)建集團(tuán)內(nèi)部的資金結(jié)算中心或者財(cái)務(wù)公司，雖然前者較之于后者的功能不算全面，但其準(zhǔn)入門檻較低，也不像后者那樣需要獨(dú)立的法人資質(zhì)，因此其可操作性較強(qiáng)，且在短期內(nèi)即可呈現(xiàn)良好的效果。在資金結(jié)算中心結(jié)構(gòu)下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)下屬各成員單位的資金收支均需通過該中心予以解決，為此各單位需在中心內(nèi)開設(shè)收入戶和支出戶，實(shí)施收支兩條線管理。若某單位的本月資金支出超出月預(yù)算，則需通過追加預(yù)算予以補(bǔ)充，因此從這一點(diǎn)上看集團(tuán)資金控制力將大大增強(qiáng)。
3．強(qiáng)化會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)控制
會(huì)計(jì)控制是企業(yè)內(nèi)部控制的核心內(nèi)容，有效的會(huì)計(jì)系統(tǒng)可保障企業(yè)會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性、完整性、可靠性，進(jìn)而為企業(yè)的財(cái)務(wù)運(yùn)作、經(jīng)營決策和管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供客觀、及時(shí)、準(zhǔn)確的決策分析依據(jù)。而就房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)而言，一個(gè)有效的會(huì)計(jì)系統(tǒng)除了能夠?qū)?jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行真實(shí)記錄、科學(xué)分類、及時(shí)合理的表達(dá)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)和披露相關(guān)事項(xiàng)外，還應(yīng)重新定位會(huì)計(jì)的戰(zhàn)略著眼點(diǎn)以及價(jià)值最大化目標(biāo)，從而將管理的職能更多融入至?xí)?jì)系統(tǒng)。與此同時(shí)，會(huì)計(jì)系統(tǒng)還應(yīng)充分發(fā)揮出企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制管理系統(tǒng)的作用，其包括風(fēng)險(xiǎn)提示、風(fēng)險(xiǎn)防范、風(fēng)險(xiǎn)控制和風(fēng)險(xiǎn)管理。
4．適時(shí)引入風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制
從目前來看，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為了充分規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，減少經(jīng)營不確定性所帶來的損失，應(yīng)適時(shí)引入風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制。例如，可通過SWOT分析法來改善企業(yè)自身的內(nèi)部控制。所謂SWOT，也即Strengths（優(yōu)勢）、Weaknesses（劣勢）、Opportunities（機(jī)會(huì)）、Threats（威脅）的總稱，其是指通過對(duì)被分析對(duì)象上述四項(xiàng)指標(biāo)的綜合評(píng)估與分析得出結(jié)論，并就此對(duì)其加以糾正的一種分析方法。SWOT分析法不僅可用于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)管理，還可用于對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的評(píng)估，分析內(nèi)部控制環(huán)境的變化可能對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的各種影響，并據(jù)此制定具有針對(duì)性的措施。
5．加速推進(jìn)企業(yè)績效審計(jì)
從理論上說，現(xiàn)代內(nèi)部審計(jì)已從過去單純的財(cái)務(wù)審計(jì)逐步向經(jīng)營審計(jì)傾斜，除了關(guān)注財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確或完整之外，更側(cè)重于對(duì)企業(yè)資產(chǎn)的安全性、政策法規(guī)的遵循性、經(jīng)營與目標(biāo)的一致性等方面的內(nèi)部控制審計(jì)。而從當(dāng)前來看，內(nèi)部審計(jì)在向股東和董事會(huì)提供全面詳實(shí)的資料、評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)過程中的績效、評(píng)估內(nèi)部控制效果、對(duì)舞弊跡象發(fā)出預(yù)警等方面所發(fā)揮的作用，已愈來愈受到理論界以及各類利益相關(guān)者的重視。為此，房地產(chǎn)企業(yè)要嚴(yán)格保證內(nèi)部審計(jì)的獨(dú)立性，積極發(fā)揮企業(yè)內(nèi)審機(jī)構(gòu)及人員的作用，從而為企業(yè)財(cái)務(wù)安全性提供更好保障。
