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現(xiàn)階段，全面預(yù)算對于推動現(xiàn)代企業(yè)管理的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。隨著我國鐵路運輸管理體制的改革發(fā)展，鐵路集團企業(yè)的管理中心應(yīng)該由運輸生產(chǎn)管理轉(zhuǎn)移到以經(jīng)濟效益為中心的管理上?！　∫弧⑷骖A(yù)算管理的概念及作用　　全面預(yù)算是由一系列的預(yù)算按照其經(jīng)濟內(nèi)容和相互關(guān)系進行有機排列組成的整體，主要包括資本支出預(yù)算、營業(yè)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算等相關(guān)內(nèi)容，各個預(yù)算相互融合、前后銜接，全面預(yù)算已經(jīng)成為企業(yè)管理控制的核心方法?！　∪骖A(yù)算管理對于集團企業(yè)來說具有重要的作用，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。　　1．全面預(yù)算管理是集團企業(yè)實施財務(wù)管理的基本前提。大型集團企業(yè)總部的各個職能部門之間、母公司和各個子公司之間、各個控股公司之間、各個子公司和控股公司之間存在著較多的利益關(guān)系，例如：資金的上繳下?lián)?、消費基金的控制和放開、投資及分權(quán)等，如果這些財務(wù)關(guān)系處理不好，企業(yè)集團就會出現(xiàn)兩種狀況——吃大鍋飯、資金使用效益低下或者管理失控，子公司亂融資、亂投資、亂列成本費用、實虧虛盈等。怎樣做好集團企業(yè)的財務(wù)控制和風(fēng)險控制，是企業(yè)集團財務(wù)管理的難題。企業(yè)集團管理的核心問題就是將下屬的各個二級經(jīng)營單位和其內(nèi)部各個層級進行聯(lián)合，圍繞企業(yè)集團的總目標(biāo)運行，實施全面預(yù)算管理是實現(xiàn)集團企業(yè)整合的有效途徑。全面預(yù)算管理與單純的預(yù)算編制不同，它是把企業(yè)的決策目標(biāo)和資源配置以預(yù)算的方式進行量化，以此實現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部管理活動或管理過程。全面預(yù)算管理充分體現(xiàn)為權(quán)力共享基礎(chǔ)上的分權(quán)思想，通過集中監(jiān)督和分散權(quán)責(zé)，促進了企業(yè)資源的有效配置，提高了企業(yè)集團的生產(chǎn)效率，實現(xiàn)了企業(yè)集團的綜合目標(biāo)?！　?．全面預(yù)算管理有助于推動企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化。全面預(yù)算管理在企業(yè)管理控制中的關(guān)鍵作用是給集團企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃作進一步的安排，給企業(yè)的經(jīng)營者、投資者描述未來的經(jīng)營發(fā)展藍(lán)圖，協(xié)調(diào)集團企業(yè)各個部門的工作是企業(yè)集團實施控制的工具與進行考核的標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)算管理是一種企業(yè)動態(tài)控制和整體規(guī)劃的管理防范，是對集團企業(yè)經(jīng)營活動進行量化的一系列計劃和安排，全面預(yù)算管理細(xì)化了集團企業(yè)的年度經(jīng)營計劃和整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)?！　?．全面預(yù)算管理給企業(yè)集團實施績效考核提供了參照和基準(zhǔn)。集團企業(yè)的全面預(yù)算管理涉及到所有的分公司、子公司、各個職能部門和各項經(jīng)營活動，全面預(yù)算的有效推行給各個分公司、子公司和職能部門確定了可行的具體目標(biāo)。全面預(yù)算管理是進行事前、事中和事后控制較為有效的工具，便于管理層在業(yè)務(wù)經(jīng)營的過程中控制并監(jiān)督其實施情況，能夠及時地發(fā)現(xiàn)預(yù)算在執(zhí)行過程中存在的偏差，并進一步確定偏差的大小，是進行管理和監(jiān)控的參照和基準(zhǔn)，也是對各個分公司、子公司和職能部門進行績效考核的比較對象?！　〖瘓F企業(yè)的管理擔(dān)負(fù)著控制和計劃兩個方面的職能，這兩個方面的職能都離不開全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理是企業(yè)行動計劃的量化，能夠幫助管理層對計劃進行協(xié)調(diào)、貫徹和完成，制定戰(zhàn)略就是預(yù)算在計劃和控制中的體現(xiàn)。制定計劃并實施計劃的各種行為，通過實施的實際情況和預(yù)算的對比對經(jīng)營活動進行評價，同時，經(jīng)營評價反饋的信息業(yè)也能夠幫助管理層控制當(dāng)前的活動并對計劃程序進行協(xié)調(diào)。　　二、集團企業(yè)全面預(yù)算管理在實施過程中存在的主要問題　　現(xiàn)階段，集團企業(yè)在全面預(yù)算管理過程中主要存在以下幾個方面的問題?！　?．對全面預(yù)算管理認(rèn)識不足。當(dāng)前，集團企業(yè)預(yù)算管理普遍認(rèn)為，預(yù)算是企業(yè)財務(wù)部門的事情，是一種財務(wù)行為，把全面預(yù)算片面的當(dāng)作是財務(wù)收支預(yù)算的發(fā)展，認(rèn)為預(yù)算只是一種財務(wù)行為，只是由財務(wù)部門負(fù)責(zé)制定和控制就可以了。但是實際上，全面預(yù)算是集集團企業(yè)的業(yè)務(wù)預(yù)算、資金預(yù)算、工資預(yù)算、利潤預(yù)算以及管理費用預(yù)算等于一體的綜合性的預(yù)算體系，全面預(yù)算的基礎(chǔ)涉及到集團企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面，并不是能夠全部由財務(wù)部門確定和左右的；另一方面，如果預(yù)算在執(zhí)行過程中完全依賴財務(wù)部門，就會導(dǎo)致集團企業(yè)的各個部門無法對自身的預(yù)算執(zhí)行情況實施有效的管理，致使部門預(yù)算的執(zhí)行情況數(shù)據(jù)滯后，財務(wù)部門的數(shù)據(jù)有時會因為員工的未及時報賬誤導(dǎo)相關(guān)部門預(yù)算的管理工作?！　?．全面預(yù)算管理的方向與集團企業(yè)的整體戰(zhàn)略脫離。有些集團企業(yè)在編制預(yù)算時沒有以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，片面的重視短期效益，導(dǎo)致短期預(yù)算的指標(biāo)和公司的未來長期發(fā)展戰(zhàn)略互相沖突。另外，集團企業(yè)面臨的市場環(huán)境是不斷地變化的，這種市場環(huán)境的不確定性致使企業(yè)的戰(zhàn)略也會不斷地做出調(diào)整，但是實際預(yù)算過程中，編制預(yù)算的部門無法估計新情況的出現(xiàn)，不能及時地調(diào)整預(yù)算滿足戰(zhàn)略發(fā)展的需要，這在一定程度上使得預(yù)算的編制偏離了企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標(biāo)。并且，企業(yè)戰(zhàn)略和預(yù)算管理是一種互動的關(guān)系，企業(yè)的戰(zhàn)略決定預(yù)算，企業(yè)的預(yù)算支持戰(zhàn)略。集團企業(yè)應(yīng)該先有戰(zhàn)略，再制定預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算目標(biāo)應(yīng)該是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化和分解，是保證戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的有效工具和手段。　　3．全面預(yù)算的執(zhí)行過程中缺乏相應(yīng)的監(jiān)督和控制。全面預(yù)算管理的實施過程中，重編制、輕控制是普遍存在的一種現(xiàn)象。鐵路集團在編制預(yù)算的過程中相對而言比較認(rèn)真，能夠按照上級的要求進行預(yù)算的編制，但是，一旦預(yù)算編制完成，對預(yù)算的執(zhí)行過程就不管不問；有些單位在預(yù)算的執(zhí)行過程中，過分強調(diào)自身業(yè)務(wù)的特殊性，使得自己的費用支出不符合原有預(yù)算，原有預(yù)算的方案和指標(biāo)得不到貫徹執(zhí)行，費用的支出十分隨意；部分單位對運輸生產(chǎn)方面的情況了解的較少，在財務(wù)收支預(yù)算的分析上對于如何發(fā)揮生產(chǎn)部門的優(yōu)勢、合理調(diào)整財務(wù)預(yù)算方面還有待加強，例如：很多站段在編制運輸總支出的相關(guān)預(yù)算時，并沒有采取零基預(yù)算的方法，無法剔除各個基層站段由于歷史成本因素造成的預(yù)算指標(biāo)不均衡現(xiàn)象，無法對鐵路集團的資金進行有效的監(jiān)控?！　?．企業(yè)集團的全面預(yù)算管理中缺乏考核和激勵制度?，F(xiàn)階段，部分集團企業(yè)在依靠預(yù)算結(jié)果對單位和責(zé)任人進行考核時，往往摻雜了個人的情感因素，使得考核不夠客觀、公平。部分集團企業(yè)的預(yù)算管理中缺乏配套有效的獎懲制度，對諸如年底突擊花錢、預(yù)算內(nèi)浪費嚴(yán)重等問題不能夠進行有效控制，打消了員工的積極性，影響著預(yù)算激勵作用的發(fā)揮?！　∪⒓訌娂瘓F企業(yè)全面預(yù)算管理工作的對策建議　　針對集團企業(yè)全面預(yù)算管理工作中存在的問題，建議從以下幾個方面加以改進?！　?．加強對全面預(yù)算管理的認(rèn)識。首先，加強對全面預(yù)算管理的宣傳和學(xué)習(xí)，使全局廣大干部職工了解鐵路局現(xiàn)在面臨的情況，了解鐵路跨越式的發(fā)展要求，增強鐵路職工的緊迫感和責(zé)任感。認(rèn)識到全面預(yù)算管理涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面，需要各個部門的共同努力，樹立全員參與的預(yù)算管理意識。其次，應(yīng)該建立完善的預(yù)算管理體系，集團企業(yè)應(yīng)該成立預(yù)算管理委員會并直接領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算的編制、實施、控制和協(xié)調(diào)，在預(yù)算管理實施的各個過程都要有權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)加以推動。各個分公司和子公司也應(yīng)該建立專門的預(yù)算管理辦法，對預(yù)算的執(zhí)行情況進行及時的統(tǒng)計，以便于對預(yù)算的執(zhí)行和控制?！　?．明確集團戰(zhàn)略和全面預(yù)算管理的關(guān)系，使兩者密切配合，實現(xiàn)集團企業(yè)的價值最大化。一方面，集團企業(yè)在編制預(yù)算時，應(yīng)該認(rèn)真分析整個集團企業(yè)的資源，明確長期的發(fā)展目標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)合理科學(xué)的編制預(yù)算，增加預(yù)算的可行性和可執(zhí)行性。另一方面，為了應(yīng)對集團企業(yè)外部市場的變化，相關(guān)部門還應(yīng)該做好市場的調(diào)研工作，是編制的預(yù)算具有時效性和客觀公正性。除此之外，在制定預(yù)算指標(biāo)時，還應(yīng)該使其具有一定的彈性，以便減少剛性過大給集團企業(yè)的預(yù)算管理工作帶來的風(fēng)險，使編制的集團企業(yè)預(yù)算能夠經(jīng)得起市場環(huán)境變化帶來的考驗。　　3．加強對預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督和控制。首先，各個分公司和子公司應(yīng)該嚴(yán)格的遵守預(yù)算管理的制度和流程，不亂開口子，不搞特殊，預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)一旦確定，就應(yīng)該嚴(yán)格遵守，保證預(yù)算的嚴(yán)肅性和權(quán)威性。其次，應(yīng)該加強預(yù)算控制，建立健全定期的預(yù)算分析制度，各個分公司、子公司應(yīng)該定期對預(yù)算的執(zhí)行情況進行分析，對預(yù)算額和實際發(fā)生額進行比較，超支的部分追究責(zé)任、制定改進的措施；對節(jié)省的部分也要分析原因，如果是由于工作方法改進節(jié)省應(yīng)該倡導(dǎo)，如果是因為任務(wù)未完成節(jié)省的，要分析未完成任務(wù)的原因。再次，如果預(yù)算執(zhí)行過程發(fā)生了重大變化需要對預(yù)算做出調(diào)整時，各個職能部門應(yīng)該在規(guī)定的時間內(nèi)上報預(yù)算的管理部門，集團公司的預(yù)算管理部門要分析討論預(yù)算調(diào)整的必要性和調(diào)整的幅度?！　?．完善預(yù)算管理中的考核與激勵機制。一方面，鐵路集團應(yīng)該建立嚴(yán)格的預(yù)算考核體系，權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合，把預(yù)算指標(biāo)細(xì)化，分解到集團企業(yè)的各個職能部門，將細(xì)化后的預(yù)算目標(biāo)當(dāng)成對企業(yè)員工懲罰和職位升遷的依據(jù)。對客貨部門除了考核成本系統(tǒng)的預(yù)算兌現(xiàn)情況外，重點考核營業(yè)收入、運輸收入等相關(guān)指標(biāo)，例如：客貨發(fā)送量、直通周轉(zhuǎn)量、客運擔(dān)當(dāng)收入以及貨運管內(nèi)收入等。另一方面，要完善預(yù)算的評價體系。在預(yù)算的考核中，除了要注意定量的指標(biāo)外，也要重視定性指標(biāo)，例如：在分析銷售收入時，也應(yīng)該注意利潤空間是否增大、能源消耗是否增多、形成壞賬的可能性是否增大等，不能為了集團的短期利益而忽視了長期的戰(zhàn)略目標(biāo)?！　】傊?，全面預(yù)算管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，是集團企業(yè)成功的經(jīng)驗之一，鐵路集團要想在競爭激烈的運輸市場中增強自身的核心競爭力，就應(yīng)該運用全面預(yù)算管理的理念對鐵路集團的運輸資源流、人力資源流、信息資源流等進行優(yōu)化整合，規(guī)劃全面預(yù)算管理的方案，實現(xiàn)鐵路行業(yè)的健康快速發(fā)展。