內(nèi)部控制制度如今已成為企業(yè)進(jìn)入資本市場(chǎng)的“入門證”和“通行證”。企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)結(jié)合實(shí)際進(jìn)行認(rèn)真研究。勝利油田是一個(gè)以油氣生產(chǎn)為主，集勘探、開(kāi)發(fā)、施工作業(yè)、后勤輔助生產(chǎn)和社會(huì)化服務(wù)為一體的資金密集、技術(shù)密集、知識(shí)密集的特大型綜合性企業(yè)，是全國(guó)第二大油田，是中石化的龍頭企業(yè)。勝利油田嚴(yán)格貫徹執(zhí)行中石化的財(cái)務(wù)制度，高度重視內(nèi)部控制工作。
一、勝利油田內(nèi)部控制系統(tǒng)的實(shí)施框架
2003年，中石化提出實(shí)施內(nèi)部控制制度。2005年，勝利油田ERP項(xiàng)目成功上線，為引入內(nèi)部控制制度奠定了技術(shù)基礎(chǔ)，內(nèi)部控制制度逐步建立形成。目前，中石化實(shí)施的59個(gè)流程，勝利油田已實(shí)施了45個(gè)，涵蓋19個(gè)大的管理門類。其中，勝利石油管理局設(shè)有收入、支出、管理、檢查評(píng)價(jià)4大類，勝利油田分公司設(shè)有物資采購(gòu)、生產(chǎn)成本、全面預(yù)算、信息管理等15大類。勝利油田內(nèi)部控制工作圍繞財(cái)務(wù)預(yù)算審批、投資項(xiàng)目決策、貨幣資金支付、物資采購(gòu)管理、關(guān)聯(lián)交易結(jié)算“五條主線”，嚴(yán)守ERP預(yù)算控制、現(xiàn)金流控制、內(nèi)部控制審批、考核兌現(xiàn)“四道防火墻”，強(qiáng)化招投標(biāo)、合同簽訂、結(jié)算付款三個(gè)關(guān)鍵關(guān)節(jié)，加強(qiáng)價(jià)格、質(zhì)量?jī)蓚€(gè)重要節(jié)點(diǎn)的控制，有效保證了內(nèi)部控制制度的順利執(zhí)行。
（一）物資采購(gòu)控制
勝利油田物資需求量大，每年需要采購(gòu)各類物資100億元以上，所需物資的料性要求復(fù)雜、品種繁多，涉及的專業(yè)多，專業(yè)性強(qiáng)，且用料具有突發(fā)性，采購(gòu)管理難度較大。因此，油田按照內(nèi)部控制制度的要求加大了物資采購(gòu)管理的力度。采購(gòu)管理業(yè)務(wù)流程如圖1所示。
通過(guò)內(nèi)部控制制度規(guī)范供應(yīng)商管理，經(jīng)過(guò)清理整頓，供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)得以優(yōu)化。供應(yīng)商由3 200余家減少到1 671家，同比減少近50%。嚴(yán)格控制中間商的比例不超過(guò)總量的10%，生產(chǎn)商的比例逐年增加，廠家直供率從2008年的88.45%上升到2009的96.81%。通過(guò)直接面向生產(chǎn)廠家進(jìn)行采購(gòu)，從源頭降低成本。2009年共招標(biāo)采購(gòu)117.03億元，節(jié)約采購(gòu)資金3.3億元。通過(guò)大力推進(jìn)招標(biāo)采購(gòu)和框架協(xié)議采購(gòu)，切實(shí)改變了過(guò)去“一單一招，一單一簽”的采購(gòu)模式，2009年全年實(shí)行框架協(xié)議采購(gòu)65次，簽訂框架協(xié)議1 490份，總采購(gòu)金額84.29億元，節(jié)約資金3.45億元，節(jié)約幅度為3.93%，不僅促進(jìn)了物資采購(gòu)管理，有效地控制了物資采購(gòu)的價(jià)格和質(zhì)量，更確保了油田生產(chǎn)建設(shè)的物資需要。
（二）生產(chǎn)成本控制
石油企業(yè)成本過(guò)高已成為不爭(zhēng)的事實(shí)，因而降本增效勢(shì)在必行。勝利油田號(hào)召全員強(qiáng)化降本觀念，把降本減費(fèi)的指標(biāo)任務(wù)和措施責(zé)任落實(shí)到各部門，對(duì)壓減指標(biāo)進(jìn)行了詳細(xì)分解。此外，油田還成立了精細(xì)管理、挖潛增效領(lǐng)導(dǎo)小組，并定期召開(kāi)成本分析會(huì)，分析成本升降原因，提出整改措施。成本分析注重部門聯(lián)合，要求相關(guān)業(yè)務(wù)部門共同參與，根據(jù)財(cái)務(wù)部門揭示的問(wèn)題從各自角度進(jìn)行對(duì)照落實(shí)，確定具體的解決方案。在考核上實(shí)行問(wèn)責(zé)制，堅(jiān)持嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)，對(duì)完不成經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的部門嚴(yán)格按制度考核，追究責(zé)任。以前油田超計(jì)劃運(yùn)行的單位占到大多數(shù)，近兩年大大減少。面對(duì)世界金融危機(jī)帶來(lái)的困難，勝利油田堅(jiān)持“精”字當(dāng)頭，勘探上精查細(xì)找，開(kāi)發(fā)上精雕細(xì)刻，經(jīng)營(yíng)上精打細(xì)算，努力降低勘探成本、開(kāi)發(fā)成本和操作成本，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)保持良好發(fā)展態(tài)勢(shì)，2009年上半年累計(jì)生產(chǎn)原油1 383.68萬(wàn)噸，同比增加1.2萬(wàn)噸，創(chuàng)1998年以來(lái)勝利油田同期產(chǎn)量的新高。
（三）全面預(yù)算管理
石油企業(yè)預(yù)算管理制度的推行開(kāi)始于20世紀(jì)90年代中期。經(jīng)過(guò)多年的探索與實(shí)踐，勝利油田形成了全面預(yù)算的新思路：“以生產(chǎn)任務(wù)確定工作量，以工作量確定價(jià)值量，以確定的價(jià)值量?jī)?yōu)化工作量，以優(yōu)化的工作量保證生產(chǎn)任務(wù)完成”。按照“所有成本費(fèi)用都要納入財(cái)務(wù)預(yù)算，所有預(yù)算支出都要落實(shí)責(zé)任單位”的原則，堅(jiān)持量?jī)r(jià)分離，實(shí)行精細(xì)預(yù)算。預(yù)算由財(cái)務(wù)部門牽頭，生產(chǎn)、人力資源、經(jīng)營(yíng)管理、倉(cāng)儲(chǔ)、基建、安全環(huán)保等部門參與制定，采用“自上而下、自下而上、上下結(jié)合”的程序，自下而上層層編報(bào)、逐級(jí)匯總，自上而下審批下達(dá)。預(yù)算指標(biāo)按照“以月保季、以季保年”的運(yùn)行思路按月下達(dá)，指標(biāo)一經(jīng)批復(fù)下達(dá)，各單位以橫向到邊、縱向到底的形式合理分解預(yù)算，預(yù)算指標(biāo)逐級(jí)明確，落實(shí)到各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，明確責(zé)任，形成全方位的成本費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。為了使預(yù)算落到實(shí)處，油田強(qiáng)化了預(yù)算運(yùn)行控制，按成本費(fèi)用的性質(zhì)實(shí)行歸口管理，相關(guān)部門負(fù)責(zé)人為預(yù)算管理責(zé)任人。各二級(jí)單位建立月度預(yù)算平衡會(huì)議制度，做到預(yù)算始終受控。近幾年，財(cái)務(wù)系統(tǒng)加強(qiáng)了與計(jì)劃部門、生產(chǎn)部門、經(jīng)營(yíng)管理部門和其他業(yè)務(wù)部門的聯(lián)合與協(xié)調(diào)，把生產(chǎn)開(kāi)發(fā)、計(jì)劃投資和財(cái)務(wù)成本等事項(xiàng)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，許多事情共同參與，共同研究。例如，對(duì)于污水處理，油田每年要投入資金五千多萬(wàn)元，效果卻并不理想。原因在于財(cái)務(wù)部門只有根據(jù)往年計(jì)劃撥付資金的權(quán)利，卻沒(méi)有考核權(quán)。近年來(lái)，財(cái)務(wù)部門主動(dòng)與開(kāi)發(fā)部門、經(jīng)營(yíng)管理部門結(jié)合，制定處理辦法，確定考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，使水質(zhì)達(dá)標(biāo)率由三年前的60%達(dá)到了80%。由此可見(jiàn)，這種職能部門與責(zé)任單位的聯(lián)動(dòng)考核機(jī)制，使財(cái)務(wù)預(yù)算更加符合生產(chǎn)實(shí)際。
（四）信息管理
近年來(lái)，以ERP為核心的信息化管理已成為石油企業(yè)管理走向現(xiàn)代化的標(biāo)志性代名詞。勝利油田把ERP系統(tǒng)建設(shè)作為企業(yè)信息化工作的重中之重，實(shí)施了財(cái)務(wù)管理、資金管理、成本控制、銷售管理、項(xiàng)目管理、物資供應(yīng)管理、物料管理、輔助審計(jì)等8個(gè)模塊，設(shè)計(jì)了307個(gè)業(yè)務(wù)流程。系統(tǒng)上線以來(lái)，運(yùn)行效果顯著，為油田加強(qiáng)內(nèi)部控制發(fā)揮了重要作用。一方面所有信息都集成在統(tǒng)一的ERP平臺(tái)上，可以按照?qǐng)?bào)表——賬冊(cè)——憑證——業(yè)務(wù)來(lái)進(jìn)行穿透查詢，直至追溯到經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生的源頭，對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行全過(guò)程監(jiān)控。另一方面，管理層可以實(shí)時(shí)查詢各成本控制點(diǎn)的成本發(fā)生情況，實(shí)現(xiàn)成本費(fèi)用縱橫分析，實(shí)時(shí)控制，滿足油田內(nèi)部更深層次管理考核的需要。
另外，油田通過(guò)建立“內(nèi)部控制管理網(wǎng)上簽批系統(tǒng)”，實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部控制審批的信息化管理，確保了業(yè)務(wù)審批的及時(shí)性。實(shí)施內(nèi)部控制制度后，業(yè)務(wù)項(xiàng)目的審批得以規(guī)范運(yùn)行。2008年勝利油田對(duì)辦公費(fèi)、會(huì)議費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、差旅費(fèi)等共計(jì)一千多萬(wàn)元進(jìn)行了否決；科技處審核退回科技開(kāi)發(fā)合同68份；財(cái)務(wù)、定額管理、技術(shù)監(jiān)督、法律事務(wù)等部門審核退回物資采購(gòu)合同共計(jì)3 088萬(wàn)元，對(duì)20份物資采購(gòu)合同要求落實(shí)后另行上報(bào)。通過(guò)對(duì)以上項(xiàng)目的審批，減少了非生產(chǎn)性支出，較好地發(fā)揮了內(nèi)部控制制度在堵塞漏洞中的作用。油田信息化工程每年投入資金數(shù)億元，以前只是由信息部門負(fù)責(zé)，內(nèi)部控制制度實(shí)施后，項(xiàng)目從立項(xiàng)到審批到最后審核，需要計(jì)劃、財(cái)務(wù)、信息中心、使用單位等多個(gè)部門的共同參與，從而保證了項(xiàng)目的公開(kāi)透明、規(guī)范運(yùn)作。
勝利油田通過(guò)創(chuàng)新方法來(lái)提升內(nèi)部控制管理水平也體現(xiàn)在資產(chǎn)管理、關(guān)聯(lián)交易等各個(gè)方面。其中，系統(tǒng)節(jié)點(diǎn)管理法和生產(chǎn)成本分因素控制法是目前油田在開(kāi)發(fā)系統(tǒng)中全面推廣的重要方法。它們將內(nèi)部控制制度同生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，助推了油田經(jīng)營(yíng)管理水平和經(jīng)濟(jì)效益的全面提升。
二、勝利油田內(nèi)部控制系統(tǒng)實(shí)施中存在的問(wèn)題
勝利油田所取得的成績(jī)說(shuō)明目前的內(nèi)部控制管理模式有力地促進(jìn)了油田的發(fā)展。由于各方面的原因，油田內(nèi)部控制管理中仍然存在著一些薄弱環(huán)節(jié)。
（一）預(yù)算執(zhí)行缺乏有效的控制
油田重視預(yù)算的編制工作，對(duì)于預(yù)算執(zhí)行的跟蹤調(diào)查和預(yù)算調(diào)整的關(guān)注度不夠，常常出現(xiàn)大量預(yù)算外指標(biāo)和超預(yù)算費(fèi)用情況，預(yù)算約束軟化現(xiàn)象依然存在，從而削弱了預(yù)算的控制職能和激勵(lì)作用，并使得預(yù)算對(duì)實(shí)際行為的預(yù)控作用受損。主要原因在于：一是油田對(duì)預(yù)算控制的認(rèn)識(shí)有偏差，管理人員沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到預(yù)算控制系統(tǒng)的本質(zhì)特征及其重要性；二是預(yù)算組織職能薄弱，雖然成立了預(yù)算管理委員會(huì)，然而預(yù)算部門僅僅成為了一個(gè)編制、匯總機(jī)構(gòu)，缺乏有效的預(yù)算審核、監(jiān)督、評(píng)價(jià)功能，因而難以達(dá)到預(yù)算管理的預(yù)期效果。
（二）資金管理難度大，結(jié)算資金到賬緩慢
勝利油田是綜合類大型企業(yè)，資金管理的特點(diǎn)是點(diǎn)多面廣、管理鏈條長(zhǎng)、管理難度大，存在企業(yè)總部對(duì)下屬企業(yè)的資金運(yùn)動(dòng)環(huán)節(jié)監(jiān)控不力的現(xiàn)象，資金體外循環(huán)的狀況依然存在，這不僅造成國(guó)家和企業(yè)的收入流失，還誘發(fā)和滋養(yǎng)了腐敗現(xiàn)象，極易產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)犯罪。近年來(lái)，油田的應(yīng)收賬款與日俱增，原因主要在于對(duì)客戶信用資料缺乏系統(tǒng)管理和有效分析，使得企業(yè)信用決策和控制無(wú)法得到相應(yīng)的信息支持。另外，由于日常控制不規(guī)范，追討欠款工作不得力等進(jìn)一步加大了應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)。
（三）投資決策盲目
決策是投資管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，成功的決策會(huì)帶給企業(yè)好的效益。然而，由于受某些原因的影響，油田在投資決策上還存在著不少缺陷。一是投資決策盲目，對(duì)于項(xiàng)目的可行性研究及現(xiàn)金流量分析等工作不夠重視，使之流于形式；二是項(xiàng)目決策者不考慮本單位的實(shí)際能力和發(fā)展目標(biāo)，不經(jīng)深入調(diào)查研究，只在爭(zhēng)項(xiàng)目、要投資上下功夫，盲目追求外延式擴(kuò)張，由此導(dǎo)致決策失誤經(jīng)常發(fā)生；三是油田一些下屬單位的投資意識(shí)和投資行為常常同市場(chǎng)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)脫鉤。究其原因，一方面是油田的發(fā)展戰(zhàn)略和專項(xiàng)規(guī)劃研究等投資管理的基礎(chǔ)工作比較薄弱，不利于其投資方向的確定和重大項(xiàng)目的投資決策；另一方面由于決策主體與責(zé)任主體不統(tǒng)一，項(xiàng)目決策風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任沒(méi)有量化到?jīng)Q策者個(gè)人，有人決策，無(wú)人負(fù)責(zé)，因而造成投資風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任無(wú)人承擔(dān)的現(xiàn)狀。
三、完善勝利油田內(nèi)部控制系統(tǒng)的建議
勝利油田內(nèi)部控制系統(tǒng)所暴露出的問(wèn)題，歸根結(jié)底就是如何加強(qiáng)和優(yōu)化其運(yùn)行模式中的若干環(huán)節(jié)。油田的未來(lái)內(nèi)部控制管理工作可圍繞以下幾個(gè)方面展開(kāi)。
（一）完善預(yù)算控制系統(tǒng)
首先要科學(xué)定位預(yù)算目標(biāo)。目標(biāo)的制定既要反映企業(yè)的戰(zhàn)略又要保持其在實(shí)際中的可操作性和層次性。全面預(yù)算系統(tǒng)應(yīng)與ERP系統(tǒng)緊密結(jié)合，進(jìn)一步加大全面預(yù)算的監(jiān)控力度。全面預(yù)算信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)進(jìn)入ERP之后，應(yīng)實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算的實(shí)時(shí)監(jiān)控，如果出現(xiàn)超預(yù)算指標(biāo)，系統(tǒng)就自動(dòng)鎖定，使數(shù)據(jù)無(wú)法提交，從而確保成本、費(fèi)用等指標(biāo)執(zhí)行情況的動(dòng)態(tài)監(jiān)控。然而，目前實(shí)現(xiàn)控制的項(xiàng)目還很不完整，應(yīng)拓展預(yù)算費(fèi)用的監(jiān)控范圍，把包括人工成本、修理費(fèi)、動(dòng)力、輔助材料、燃料等費(fèi)用納入控制范疇。同時(shí)，相關(guān)考核指標(biāo)以及實(shí)物量也應(yīng)進(jìn)入ERP系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)預(yù)算在線控制和對(duì)比分析，引入平衡記分卡理念，改進(jìn)預(yù)算評(píng)價(jià)體系。平衡記分卡引入到企業(yè)預(yù)算控制系統(tǒng)后，能有效避免傳統(tǒng)預(yù)算控制系統(tǒng)與戰(zhàn)略脫節(jié)的問(wèn)題。此外，平衡記分卡的引入還能使預(yù)算控制關(guān)注重點(diǎn)從結(jié)果控制延伸到過(guò)程控制，從而實(shí)現(xiàn)全面的預(yù)算控制。
（二）優(yōu)化資金管理模式
首先，應(yīng)加強(qiáng)資金監(jiān)管。油田對(duì)資金實(shí)行集中管理，要做到統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一借貸，嚴(yán)格控制多頭開(kāi)戶和資金賬外循環(huán)，保證內(nèi)部資金的集中管理和有效監(jiān)控。根據(jù)現(xiàn)金管理規(guī)范，監(jiān)控各單位的現(xiàn)金收支，使下屬單位的資金處于總部的嚴(yán)密監(jiān)管之下，使油田總部的資金管理人員統(tǒng)攬經(jīng)營(yíng)全局，促進(jìn)油田內(nèi)部資金管理專業(yè)化。另外，要加強(qiáng)重大資金流向監(jiān)控，通過(guò)開(kāi)展資金內(nèi)部審計(jì)，以保證各項(xiàng)資金收付都在嚴(yán)格的程序下進(jìn)行。
其次，加快資金回籠，加速資金周轉(zhuǎn)。進(jìn)一步建立健全客戶信用管理體系，準(zhǔn)確掌握債務(wù)人資信情況和財(cái)務(wù)狀況的變化，并加強(qiáng)合同在履行中的監(jiān)督管理。落實(shí)應(yīng)收款項(xiàng)清收責(zé)任。按照“誰(shuí)經(jīng)手、誰(shuí)負(fù)責(zé)”的原則，明確款項(xiàng)清收責(zé)任部門和人員。同時(shí)，加大應(yīng)收款項(xiàng)清收考核力度，制定并嚴(yán)格考核應(yīng)收款項(xiàng)余額控制指標(biāo)，以確保資金的及時(shí)回籠，加速資金周轉(zhuǎn)。
（三）強(qiáng)化決策機(jī)制
根據(jù)油田整體發(fā)展要求，應(yīng)加強(qiáng)決策制度化建設(shè)。對(duì)于帶有戰(zhàn)略性、方向性的問(wèn)題總部應(yīng)集中統(tǒng)一管理，并把握投資方向和投資規(guī)模，各下屬單位在總部的指導(dǎo)下，可以結(jié)合自身的實(shí)際情況在一些方面予以細(xì)化，但必須在總部備案，以利于油田實(shí)施內(nèi)部控制；而對(duì)于戰(zhàn)術(shù)性、個(gè)體性的問(wèn)題可下放到各單位自主運(yùn)作，以調(diào)動(dòng)各單位管理者的積極性。通過(guò)建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫群涂茖W(xué)的程序，約束規(guī)范決策行為，既能有效防止企業(yè)決策的隨意性，又能督促?zèng)Q策者不斷自我完善，最終保障決策的高水平和執(zhí)行的高質(zhì)量。
