孤島采油廠作為老油田，已進入特高含水開發(fā)期，為了增加競爭力，提高經(jīng)濟效益是油田開發(fā)的重中之重。區(qū)塊效益評價體系能夠帶來管理上的創(chuàng)新及更有效管理方法的運用，區(qū)塊效益評價體系將成本管理的對象從單純的在生產(chǎn)過程中直接發(fā)生的成本一直延伸到影響經(jīng)濟效益的地面、地質(zhì)、人的因素等，通過對各種影響因素進行細致的分類和剖析，制定出促使事物向有力的方面發(fā)展以最終達到提高產(chǎn)量、降低成本、提高經(jīng)濟效益的目的。
一、構(gòu)建區(qū)塊效益評價體系的必要性
（一）油田探索先進成本管理模式的需要
2009年分公司要求以區(qū)塊儲量作為管理對象、以儲量壽命作為管理周期、以單位生產(chǎn)成本作為評判標準，科學部署，平衡產(chǎn)量和工作量，逐步建立“分公司、采油廠、區(qū)塊”三級成本核算體系，力爭實現(xiàn)“五個到區(qū)塊”：預(yù)算分解到區(qū)塊、決策優(yōu)化到區(qū)塊、核算管理到區(qū)塊、分析考核到區(qū)塊、效益評價到區(qū)塊。
（二）孤島采油廠不斷完善區(qū)塊成本管理的需要
2007年7月孤島采油廠實施了油藏經(jīng)營改革，管理范圍按照“地面服從地下、地下兼顧地面、利用現(xiàn)有設(shè)施、提高系統(tǒng)效率”的原則，重新劃分了7個油藏經(jīng)營管理區(qū)53個開發(fā)單元。在體制上實現(xiàn)了管理層次扁平化、職能結(jié)構(gòu)專業(yè)化，在管理上實現(xiàn)了由地面管理服從地下管理的轉(zhuǎn)變，由原來單純注重注采管理向注重投入產(chǎn)出比的開發(fā)模式轉(zhuǎn)變。在油田開發(fā)方面更多的蘊藏了經(jīng)營的理念，將現(xiàn)代油藏管理思想和技術(shù)深入于基層，強調(diào)多學科協(xié)作，倡導(dǎo)集約化經(jīng)營，要求運用各種有效方法和手段，獲得盡可能好的經(jīng)濟效益。
如何進一步將采油廠油藏經(jīng)營管理工作不斷引向深入，如何實現(xiàn)油田的科學有效開發(fā)，推動油田開發(fā)的良性循環(huán)，最終達到投入產(chǎn)出合理化、經(jīng)濟效益最大化的目標是近年來采油廠不斷努力探索的發(fā)展方向。為將產(chǎn)量、成本、和效益三者有效結(jié)合起來，采油廠逐步探索實施區(qū)塊預(yù)算管理模式，建立區(qū)塊投入產(chǎn)出評價機制，以區(qū)塊為單元實現(xiàn)產(chǎn)量、成本、投資、效益綜合評價管理，全面實施分因素管理，努力提高區(qū)塊效益，改善區(qū)塊開發(fā)形勢，細化經(jīng)營管理體制，實現(xiàn)對區(qū)塊效益提升的全方位管理、全過程監(jiān)控的目標。
二、構(gòu)建區(qū)塊效益評價的基礎(chǔ)條件
（一）區(qū)塊預(yù)算
開發(fā)管理單元預(yù)算的編制按照不同的層次進行，測算的重點是開發(fā)管理單元的直接性生產(chǎn)投入，測算時以業(yè)務(wù)工作量、工藝流程為基礎(chǔ)，采用零基預(yù)算和滾動預(yù)算法，確定不同特點開發(fā)管理單元主要開發(fā)參數(shù)、生產(chǎn)指標和重點工作量，建立主要生產(chǎn)成本定額、單位生產(chǎn)成本評判標準，體現(xiàn)不同油藏類型的開發(fā)特點和開發(fā)方式的成本投入差異，反映出單元相應(yīng)的單耗水平和重點投向；對于公共費用和輔助費用按照合理的比例進行分配，最終反映開發(fā)管理單元的完全開發(fā)成本。
（二）區(qū)塊核算
為滿足油藏經(jīng)營管理模式下財務(wù)核算與管理、分析評價的需要，經(jīng)過多方討論和分析評估，最終確定了目前的核算模式：ERP成本中心按新成立的油藏經(jīng)營管理區(qū)行政架構(gòu)設(shè)置，按53個開發(fā)管理單元建立統(tǒng)計型訂單。各油藏經(jīng)營管理單元實現(xiàn)了成本費用的獨立核算。
在ERP系統(tǒng)中，通過成本中心組直接統(tǒng)計油藏經(jīng)營管理單元成本，能夠滿足按照油藏經(jīng)營管理單元進行區(qū)塊成本投入產(chǎn)出核算的要求，初步完成了區(qū)塊成本管理的財務(wù)核算架構(gòu)。
（三）區(qū)塊分析
由財務(wù)部門牽頭，各級單位按照油藏經(jīng)營管理理念，結(jié)合油藏經(jīng)營單元和開發(fā)管理單元的特點和實際，按要素建立起自下而上的分析模板，真實反映生產(chǎn)過程中的問題和矛盾，以針對性提出控制和優(yōu)化措施，發(fā)揮經(jīng)濟活動分析的指導(dǎo)作用。綜合運用多種分析方法，規(guī)范月度、季度、年度分析，加強日常的動態(tài)分析，更加注重從深層次上揭示成本變化的內(nèi)在動因及其合理性，從而為提高降本增效措施的針對性、及時性和效益性奠定基礎(chǔ)。
（四）區(qū)塊考核
圍繞成本進行生產(chǎn)經(jīng)營的綜合考評?？己嗽u價分年度考核和月度考核兩部分，年度考核側(cè)重于任務(wù)指標完成情況，月度考核側(cè)重于過程的優(yōu)化控制，以保障年度指標的完成?？己酥笜酥饕ǎ河退C合利用率、方案優(yōu)化實施率、作業(yè)成功率、維護系數(shù)、作業(yè)成本和電費。
三、區(qū)塊效益評價體系建立的探索
區(qū)塊效益評價體系主要是將區(qū)塊產(chǎn)量、成本和效益三者結(jié)合起來，以區(qū)塊效益的改善為出發(fā)點，建立效益評價體系，通過區(qū)塊效益的提高來實現(xiàn)采油廠經(jīng)濟效益提高的目的。關(guān)于區(qū)塊效益評價體系的建立有以下幾點想法：
（一）建立效益評價圖版，實現(xiàn)對區(qū)塊效益的自我評價
以往日常管理過程中，只注重實施工作量，對工作量實施后的效果不關(guān)心，對于工作沒有價值概念。為了改變這一情況，使管理者能夠動態(tài)的分析和評價油井的貢獻情況，從而制定出合理的管理措施，以提高整體效益，應(yīng)分別根據(jù)各區(qū)塊間影響效益的地質(zhì)、設(shè)備、人為、外部等因素的差異制定效益評價圖版。每月各區(qū)塊將本月區(qū)塊提升和降低情況直接在效益評價圖版中反映出來。該圖版是一個二維坐標圖。橫坐標是時間，縱坐標是區(qū)塊效益，圖中有兩條平行的直線分別為效益臨界線，分別為區(qū)塊平均效益線和零效益線。這兩條效益臨界線將圖版分為低效區(qū)、有效區(qū)和高效區(qū)三部分，每月根據(jù)區(qū)塊月效益標注在該圖版上，從而直觀反映出每個區(qū)塊貢獻情況，通過區(qū)塊效益的升降級情況進行考核。
（二）建立區(qū)塊效益提高建議卡，實現(xiàn)對區(qū)塊效益的自我提高
在通過效益評價圖版直觀反映出每個區(qū)塊貢獻情況之后，針對影響效益的不同因素提出相應(yīng)的提升效益的措施，對區(qū)塊效益分因素分析評價，制定出提高油井貢獻率的下步措施，填寫區(qū)塊效益提高建議卡。在產(chǎn)量方面，應(yīng)從地面、井筒、地質(zhì)三個方面列出影響因素；在成本方面，著重從電費、材料費、作業(yè)費、運費、維修費入手，對于影響產(chǎn)量和成本的因素分別制定出措施辦法。
（三）加強成本的運行監(jiān)控，實現(xiàn)對區(qū)塊效益自我管理
為了便于區(qū)塊效益的分析評價和加強對成本運作情況的監(jiān)控，應(yīng)在區(qū)塊建立效益評價記錄本，按照“日觀察記錄、旬對比分析、月檢查考核、季評價總結(jié)”的步驟運行。
“日觀察記錄”：就是每天觀察和記錄油水井的生產(chǎn)情況，出現(xiàn)異常情況及時匯報，拿出相應(yīng)的措施意見；同時，按采油廠成本管理辦法每天核算成本支出賬，堅持做到事前預(yù)算、事中監(jiān)控、事后“心中有數(shù)”，認真填寫效益評價記錄本。
“旬對比分析”：就是每旬對區(qū)塊的生產(chǎn)和成本支出情況與上一旬進行對比，分析產(chǎn)量和費用的節(jié)超原因，制定下旬度成本管理控制的重點及措施。
“月檢查考核”：一是根據(jù)考核辦法和考核標準，每月的25日分別對各區(qū)塊成本資料填寫情況和月度效益提升情況進行考核，及時公布考核獎罰結(jié)果。二是采取量化考核和責任考核相結(jié)合的辦法，每月考核一次。根據(jù)各區(qū)塊的實際成本控制能力，將成本分為量化成本和責任成本兩部分。對于量化成本，制定區(qū)塊成本指標，采取量化考核的辦法，按照節(jié)超額的30%從獎金中兌現(xiàn)；對于無法合理量化的作業(yè)費、設(shè)備維修費、運費和電費等責任成本采取責任考核，制定成本的管理職責，對責任制的落實情況進行考核。
“季評價總結(jié)”：每季度末分區(qū)塊對生產(chǎn)經(jīng)營工作中的做法和體會進行總結(jié)，找出差距和潛力，對提高生產(chǎn)經(jīng)營管理水平提出意見和建議，為下一步更好的做好降本增效工作總結(jié)經(jīng)驗，制定措施，促進整體經(jīng)營工作水平的提高。
（四）建立區(qū)塊效益考核機制
采取量化考核和責任考核相結(jié)合的辦法，每月考核一次，對于量化可控成本（材料費）采取量化考核，嚴格從獎金中兌現(xiàn)；對于無法合理量化的作業(yè)費、設(shè)備修理費、運費和電費采取責任考核，制定成本的管理職責，對責任制的落實情況進行考核。
四、關(guān)于區(qū)塊效益評價體系的進一步思考
（一）區(qū)塊效益評價體系的構(gòu)建進一步提高了采油廠產(chǎn)能建設(shè)質(zhì)量，實現(xiàn)采油廠資源陣地的有效接替、增強了穩(wěn)產(chǎn)基礎(chǔ)。并且有效地提高了油藏經(jīng)營管理水平，實現(xiàn)增儲穩(wěn)產(chǎn)的良好局面。
（二）區(qū)塊效益評價體系的構(gòu)建能更好地立足于整體經(jīng)濟效益，達到速度與風險、質(zhì)量與效益的綜合平衡，有助于油田勘探開發(fā)由單純生產(chǎn)向經(jīng)營管理的轉(zhuǎn)變。
