國際金融危機對我國實體經(jīng)濟的影響日益加深，其顯見的影響是市場需求萎縮，企業(yè)面臨營業(yè)收入下滑、成本費用剛性支出、盈利能力下降等多重困難。對集輸總廠而言，在工藝技術(shù)無重大突破的前提下，嚴(yán)格控制成本是應(yīng)對國際金融危機沖擊的重要舉措。一方面是石油單位普遍效益不佳的現(xiàn)實壓力，另一方面?zhèn)鹘y(tǒng)的成本管理模式表現(xiàn)出了成本預(yù)算不科學(xué)、成本控制不完善、成本管理信息滯后等問題。有鑒于此，集輸總廠發(fā)展迫切需要改進(jìn)現(xiàn)有成本管理體系，設(shè)計新型成本管理模式，構(gòu)建動態(tài)型目標(biāo)成本管理系統(tǒng)，對目標(biāo)成本進(jìn)行動態(tài)的管理和控制，實現(xiàn)成本效益最大化的基本目標(biāo)。
一、集輸總廠動態(tài)型目標(biāo)成本管理系統(tǒng)的內(nèi)涵和特征
（一）內(nèi)涵和內(nèi)容框架
目前，理論界和企業(yè)界所認(rèn)同的成本控制原則可以歸納為成本控制的兩個基本原則：全面性和動態(tài)性。全面性體現(xiàn)在控制主體的全員性、控制對象的全方位和控制環(huán)節(jié)的全過程；動態(tài)性體現(xiàn)在對內(nèi)外環(huán)境的適應(yīng)性，即成本控制的目標(biāo)和手段要有一定的彈性，既要隨著生產(chǎn)經(jīng)營過程的推進(jìn)而不斷變化，又要順應(yīng)外部環(huán)境的動態(tài)變化。所謂動態(tài)型目標(biāo)成本管理，其基本理念就是要在全面動態(tài)成本控制理念的基礎(chǔ)上，將目標(biāo)成本作為一種意識，內(nèi)置于企業(yè)所有活動之中，使之成為“沉默的企業(yè)憲法”。
依據(jù)上述思想，動態(tài)型目標(biāo)成本管理系統(tǒng)旨在根據(jù)企業(yè)自身的生產(chǎn)經(jīng)營管理特點將全年資金費用進(jìn)行動態(tài)化的全面管理，在實施目標(biāo)成本管理的過程中強調(diào)與戰(zhàn)略的一致、與業(yè)務(wù)計劃、業(yè)務(wù)目標(biāo)的銜接以及配套的跟蹤、考核、預(yù)測和調(diào)整的閉環(huán)管理，將動態(tài)化原則貫穿于目標(biāo)成本管理的全過程。具體來講，動態(tài)型目標(biāo)成本管理的動態(tài)性體現(xiàn)在目標(biāo)成本管理過程中，以預(yù)定的成本效益為目標(biāo)，又以效益目標(biāo)達(dá)成程度作為評價工作績效的依據(jù)，“確定目標(biāo)，層層分解”，“實施目標(biāo)，監(jiān)控考核”，“評定目標(biāo)，反饋信息”，這三大環(huán)節(jié)形成一個復(fù)式循環(huán)成本管理體系。即動態(tài)型目標(biāo)成本管理更注重事物變化發(fā)展的客觀性，更強調(diào)成本管理過程的動態(tài)性，從而使目標(biāo)更實際、更科學(xué)，使管理更具體、更現(xiàn)實。
集輸總廠動態(tài)型目標(biāo)成本管理系統(tǒng)的內(nèi)容框架，如圖1所示。
（二）主要特征
集輸總廠動態(tài)型目標(biāo)成本管理系統(tǒng)具有以下特征：
1.以成本效益最大化為基本目標(biāo)?，F(xiàn)實中，集輸總廠迫于成本壓力，往往著眼于當(dāng)期利益，認(rèn)為最少成本就是“合理”成本，造成油氣集輸設(shè)施年久失修，老化嚴(yán)重，嚴(yán)重影響生產(chǎn)的安全正常運行，使得總廠的持續(xù)發(fā)展能力前景堪憂。如果在成本上投入不足，就無法保證正常生產(chǎn)，還會刺激投資的增加；一旦投資上去了，新設(shè)備的維護(hù)又會增加成本的壓力，這樣“此漲彼漲”，結(jié)果是一味地追求投入，拋開了效益，損害總廠的盈利能力。所以，要想有效地管理集輸總廠的成本，協(xié)調(diào)投入和效益之間的矛盾應(yīng)該是一個基本的著眼點。
2.以目標(biāo)成本管理為軸心。目標(biāo)成本管理不僅僅是企業(yè)控制支出的工具，而且被越來越多的企業(yè)看成是“使企業(yè)資源獲得最佳生產(chǎn)率的一種方法”，“通過目標(biāo)成本管理，可以使管理者發(fā)現(xiàn)未來的問題，并及早采取應(yīng)對措施”。事實上，有效的目標(biāo)成本管理也是國外石油公司在國際油價的起伏動蕩中始終保持較高盈利水平的主要原因。作為油田分公司的成本中心，集輸總廠的目標(biāo)成本管理主要就是有關(guān)成本的目標(biāo)管理。目標(biāo)成本管理以成本目標(biāo)的編制為基礎(chǔ)，重在管理應(yīng)用。與企業(yè)管理所具有的計劃、組織、執(zhí)行、控制、考評等職能相對應(yīng)，目標(biāo)成本管理包括目標(biāo)編制、目標(biāo)執(zhí)行、目標(biāo)控制、目標(biāo)考評和反饋等環(huán)節(jié)和職能，并形成一個典型的復(fù)式循環(huán)。
3.以建立長效機制及成本控制精細(xì)化為重心。通過對集輸總廠近幾年成本控制工作現(xiàn)狀的分析可以發(fā)現(xiàn)，集輸總廠的成本管理存在的問題主要表現(xiàn)在成本目標(biāo)編制方法不夠科學(xué)，不能反映生產(chǎn)的實際需要；動態(tài)成本控制不夠精細(xì)，管理能力較弱；考核制度不夠完善，使目標(biāo)考核流于形式等。因此，動態(tài)型目標(biāo)成本管理系統(tǒng)將運用企業(yè)預(yù)算管理等理論知識，對目標(biāo)成本的制定、監(jiān)控及考核體系進(jìn)行改善，建立起精細(xì)化全面預(yù)算機制、動態(tài)監(jiān)控機制以及綜合長效的考評機制等。
4.以現(xiàn)代成本管理理論、國內(nèi)外成功做法和自身的實踐總結(jié)為支撐。近年來，隨著管理實踐的不斷深入，全面成本管理、全面預(yù)算管理、作業(yè)成本管理等成本管理理論不斷發(fā)展，另外中外企業(yè)越來越重視成本管理工作，形成了一系列有效的做法，而且集輸總廠在多年來的實踐探索中也積累了一些成本管理的先進(jìn)經(jīng)驗，這些為構(gòu)建集輸總廠的動態(tài)型目標(biāo)成本管理系統(tǒng)提供了理論支撐和實踐基礎(chǔ)。
二、油氣集輸總廠動態(tài)型目標(biāo)成本管理系統(tǒng)的基本內(nèi)容
（一）強化成本目標(biāo)的科學(xué)性，引入動因為基礎(chǔ)的彈性預(yù)算
多年來，總廠下達(dá)給各三級單位的成本預(yù)算指標(biāo)，都是以上年的預(yù)算水平為基數(shù)，加減一些變動因素而得出的。在以往成本相對寬松的情況下，是一種簡便易行、矛盾小的辦法，但這種“水平法”也就等于承認(rèn)了各單位之間一些不合理的因素。經(jīng)過多年的滾動，單位之間的差異越來越大，無法體現(xiàn)各單位真實的成本水平。為了改進(jìn)成本預(yù)算管理中“水平法”的不足，增強成本指標(biāo)的可比性和透明度，減少各單位之間相互攀比、苦樂不均的現(xiàn)象，實現(xiàn)各單位投入與產(chǎn)出的合理配比并合理確定成本投向和科學(xué)控制點，加強成本的精細(xì)化管理，總廠提出用以成本動因為基礎(chǔ)的彈性預(yù)算方法來核定成本指標(biāo)。
彈性預(yù)算是指企業(yè)按照預(yù)算期內(nèi)可預(yù)見的多種生產(chǎn)經(jīng)營活動業(yè)務(wù)量水平分別確定相應(yīng)數(shù)據(jù)而編制的預(yù)算。由于客觀環(huán)境變化比較復(fù)雜，企業(yè)可以待實際業(yè)務(wù)量發(fā)生后，將實際指標(biāo)與實際業(yè)務(wù)量相應(yīng)的預(yù)算額進(jìn)行對比，使預(yù)算執(zhí)行情況的評價與考核建立在更加客觀可比的基礎(chǔ)上，從而更好地發(fā)揮預(yù)算的控制作用。
以成本動因為基礎(chǔ)的彈性預(yù)算方法，是通過對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的調(diào)查與分析，確定決定企業(yè)成本支出的因素即成本動因有哪些，并且針對這些因素分別做出數(shù)量描述，然后根據(jù)生產(chǎn)工藝流程，針對不同責(zé)任主體和不同的成本項目建立起成本發(fā)生與成本動因之間的函數(shù)關(guān)系。企業(yè)可以根據(jù)這些函數(shù)關(guān)系來核定下屬單位的目標(biāo)成本，也可以用這些函數(shù)關(guān)系來分析目標(biāo)執(zhí)行情況的差異，確定成本的挖潛方向。
集輸總廠結(jié)合實際，運用以成本動因為基礎(chǔ)的彈性預(yù)算方法，制定科學(xué)有效的目標(biāo)成本，實現(xiàn)了工作量與價值量的雙向管理，變“先干后算、邊干邊算”為“先算后干、算了再干”，有效解決了生產(chǎn)、成本“兩張皮”問題。例如，各項目在運行的過程中，嚴(yán)格按照三結(jié)合小組制度，在每一個項目立項之初，就明確責(zé)任科室和項目負(fù)責(zé)人，同時明確工程定額工作的負(fù)責(zé)人，作為項目負(fù)責(zé)人的副手，此外，還在財務(wù)資產(chǎn)管理中心明確一名責(zé)任會計共同參與。這樣就有效地解決了以前項目管理過程中存在的現(xiàn)場負(fù)責(zé)人不懂定額、審計、核算等管理制度，管理部門不懂現(xiàn)場業(yè)務(wù)流程的弊端，最大限度地發(fā)揮業(yè)務(wù)部門、計劃、財務(wù)等各個職能科室的協(xié)同效應(yīng)，為制定科學(xué)有效的目標(biāo)成本創(chuàng)造了條件。
（二）強化成本預(yù)警和動態(tài)跟蹤，實行全過程監(jiān)控
目標(biāo)的執(zhí)行過程涉及整個企業(yè)的各個環(huán)節(jié)、部門及全體成員，因此有效的過程控制應(yīng)該借助各部門、各成員的共同努力，明確各部門、各成員的管理責(zé)任。例如總廠檢測費包括產(chǎn)品質(zhì)量檢測費、儲罐檢測費、設(shè)備檢測費、鍋爐、壓力容器、壓力管道、起重機械等特種設(shè)備檢測費，可燃?xì)鈭缶?、安全閥、呼吸閥、阻火器等安全防護(hù)設(shè)備檢測費，環(huán)保檢測費等。這里牽涉到很多業(yè)務(wù)部門和人員的互相配合和溝通，有些檢測費甚至涉及到與外部單位的協(xié)調(diào)和溝通?？倧S成功地做到了成本管理的全員性，取得了良好的目標(biāo)執(zhí)行效果。
此外，各部門應(yīng)對本單位的成本不定期進(jìn)行追蹤，檢查成本執(zhí)行情況，分析問題出現(xiàn)的原因，提出改進(jìn)措施，然后應(yīng)定期向企業(yè)財務(wù)、策劃等部門報告各項成本的執(zhí)行情況。在定期報告中，要盡可能掌握實際與目標(biāo)成本的差異，并做出詳細(xì)分析，提出具體可行的策略。集輸總廠為加強動態(tài)監(jiān)控，確保目標(biāo)成本均衡實現(xiàn)，把各項經(jīng)濟活動納入到成本管理與控制之中，對成本費用全過程進(jìn)行控制。全面實施成本預(yù)警制度，增強成本控制的針對性。堅持經(jīng)濟活動分析制度，對大額和非生產(chǎn)性費用打開分析，對重點費用專題分析，對變動異常的費用跟蹤分析，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。比如總廠創(chuàng)建了動態(tài)成本運行系統(tǒng)，針對電費、水費、材料費等重要的成本項目繪制動態(tài)成本曲線圖，同時做出相應(yīng)的對比分析材料，綜合運用多種分析方法和手段，規(guī)范月度、季度、年度分析，加強日常的動態(tài)分析，從而為提高降本增效措施的針對性、及時性和效益性奠定基礎(chǔ)。
（三）強化目標(biāo)成本考核，建立綜合長效的考評機制
任何形式的管理，如果沒有考核評價，就會流于形式失去控制力。在新型目標(biāo)成本管理模式中，為了促進(jìn)成本管理過程中各方面努力的協(xié)同性，應(yīng)該建立綜合投入產(chǎn)出績效評價機制。綜合評價指標(biāo)體系不僅包含傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)，還納入許多非財務(wù)信息，通過對非財務(wù)指標(biāo)的考評，可以避免各部門、各單位單純地追求低成本而刻意壓低成本的消極管理態(tài)度，有效促進(jìn)精細(xì)管理、科學(xué)管理，從而減少責(zé)任中心的短期行為，維持長期發(fā)展的動力，實現(xiàn)成本效益最大化的基本目標(biāo)。此外，成本考核是否嚴(yán)格直接關(guān)系到目標(biāo)成本管理的成效。企業(yè)在推行目標(biāo)成本管理過程中，必須建立科學(xué)、有效的經(jīng)濟責(zé)任考核制度、獎勵分配制度。職工工資、獎金要與責(zé)任的履行情況直接掛鉤，使職工利益與企業(yè)利益相結(jié)合，以調(diào)動職工的積極性和創(chuàng)造性。在考核時，要做到雷厲風(fēng)行，賞罰分明。
基于以上認(rèn)識，首先，總廠成立了預(yù)算考核委員會，將各科室業(yè)務(wù)預(yù)算指標(biāo)完成情況與承包獎金掛鉤20％，對各科室進(jìn)行考核并兌現(xiàn)。其次，實行總廠對三級、三級對基層、基層對班組的三級內(nèi)部經(jīng)營承包管理模式，并逐級簽訂內(nèi)部經(jīng)營承包責(zé)任書，形成垂直負(fù)責(zé)式承包指標(biāo)保證體系。為了保證總廠經(jīng)營機制的有效運行，總廠與三級單位簽訂的承包責(zé)任中，對有關(guān)問題事先明確，承包責(zé)任書無特殊情況不作調(diào)整。在相對合理核定承包基數(shù)和進(jìn)一步完善分配機制的基礎(chǔ)上，對承包責(zé)任書真正做到了嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)。
為進(jìn)一步增強考核的針對性和實效性，總廠加強了月度考核的力度。月度考核采取由月度安全值班領(lǐng)導(dǎo)帶隊，經(jīng)營管理科及相關(guān)考核部門人員參加，組成月度綜合檢查考核小組，采取隨機抽查的方式，深入基層崗位運用看現(xiàn)場、查資料、崗位測試等形式進(jìn)行檢查考核?？己藘?nèi)容即包括經(jīng)營指標(biāo)完成情況、階段性重點工作完成情況等財務(wù)信息，也包含安全生產(chǎn)考核情況、崗位責(zé)任制的落實情況、干部職工對應(yīng)知應(yīng)會的掌握情況、各單位基礎(chǔ)資料管理工作和其他經(jīng)濟責(zé)任制落實情況等非財物信息，實現(xiàn)了對各單位生產(chǎn)經(jīng)營的綜合考評。
三、油氣集輸總廠實施動態(tài)型目標(biāo)成本管理系統(tǒng)的保障措施
（一）樹立正確的經(jīng)營理念，培育良好的企業(yè)文化
所謂經(jīng)營理念，就是企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)、市場意識、價值觀念的實際表現(xiàn)，是管理者處理企業(yè)、顧客和社會利益三者利益方面所持的態(tài)度、思想和觀念。為此，在總廠內(nèi)部樹立起“全員參與管理”的理念，目的在于使動態(tài)型目標(biāo)成本管理集中全體員工的智慧，充分發(fā)揮企業(yè)員工的主觀能動性。成本管理涉及了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的每一個環(huán)節(jié)，需要得到全體職工的配合和支持。全體員工參與成本管理，能夠集中管理人員的智慧，考慮問題也比較周到，同時還能使管理人員產(chǎn)生一種“參與感”，因而推行起來比較容易，產(chǎn)生的實際效果也比較好，所以應(yīng)當(dāng)重視全員參與管理觀念的培養(yǎng)。
（二）分系統(tǒng)推行量化管理，不斷提升集輸成本管理整體水平
針對傳統(tǒng)目標(biāo)成本管理中存在的要求不具體、不量化的各項管理制度和措施，新型目標(biāo)成本管理模式從時間要求以及各項標(biāo)準(zhǔn)的精確度上進(jìn)一步量化、細(xì)化，明確該干什么、怎么干，避免管理工作標(biāo)準(zhǔn)彈性過大、執(zhí)行不到位的現(xiàn)象。圍繞集輸總廠生產(chǎn)經(jīng)營管理的發(fā)展目標(biāo)，運用量化管理理念，結(jié)合總廠工作實際分系統(tǒng)建立起目標(biāo)、責(zé)任、措施、考核管理體系，做到層層細(xì)化，逐級推進(jìn)，形成全方位滲透、全員參與的管理格局。以分系統(tǒng)、分單位、分階段的量化管理為總廠量化管理的主要模式。各系統(tǒng)負(fù)責(zé)人根據(jù)本系統(tǒng)情況，按照總廠生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)、降本增效指標(biāo)，制定系統(tǒng)量化管理工作目標(biāo)值，做到責(zé)任到人、措施工作量化、考核項目分值量化，制定分系統(tǒng)量化管理實施方案。各系統(tǒng)分工明確，各負(fù)其責(zé)。在量化管理中，各部門之間相互依存，環(huán)環(huán)相扣，需要密切配合，共同實現(xiàn)總廠的量化管理目標(biāo)。
（三）建好臺賬，全面掌握成本信息，搞好分析統(tǒng)計工作
臺賬是成本管理工作的重要輔助工具，是歸集成本基礎(chǔ)資料的載體、進(jìn)行統(tǒng)計分析的重要信息來源。總廠按照財務(wù)部門核算工作的要求、充分考慮各業(yè)務(wù)部門的信息需求，逐步完善了各項業(yè)務(wù)臺賬的內(nèi)容。比如就基建投資項目而言，通過從項目立項之初，就與計劃部門結(jié)合，取得投資項目的可行性研究報告、項目可行研究報告的批復(fù)、項目的初步設(shè)計、以及項目初步設(shè)計的批復(fù)等四個材料并據(jù)以登記臺賬，并且在項目實施的全過程中將搜集到的信息序時登記，為全面反映投資項目、領(lǐng)導(dǎo)決策提供了有力的資料。
（四）加強對會計人員的培訓(xùn)
成本核算、分析等崗位要求會計人員必須對單位的生產(chǎn)經(jīng)營知識比較了解，對油氣井產(chǎn)能建設(shè)、地面建設(shè)等工程知識比較熟悉，但是由于歷史的原因，目前會計人員普遍缺乏這些方面的知識。集輸總廠2008年度安排會計人員參加了油田舉辦的生產(chǎn)經(jīng)營知識培訓(xùn)班，使會計人員對油田的生產(chǎn)經(jīng)營狀況有了大致的了解，以更進(jìn)一步的提高會計人員的專業(yè)水平。
四、結(jié)論
處在新經(jīng)濟時代的企業(yè)，面臨的是全球化的市場和競爭對手，企業(yè)無論采取何種形式的競爭戰(zhàn)略，降低成本已成為企業(yè)競爭中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)之一。為了應(yīng)付挑戰(zhàn)，化解矛盾，增強實力，提高效益，對原有成本管理模式的創(chuàng)新勢在必行。本文以成本效益最大化為目標(biāo)、以目標(biāo)成本管理為軸心、以建立長效機制和精細(xì)化管理為重心、以最新理論和成功經(jīng)驗為支撐，結(jié)合油氣集輸總廠的生產(chǎn)實際，構(gòu)建起符合市場經(jīng)濟要求和企業(yè)改革取向，具有科學(xué)性、系統(tǒng)性和可操作性的動態(tài)型目標(biāo)成本管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)提出了企業(yè)成本管理模式創(chuàng)新的方向和內(nèi)容框架，并配以相關(guān)的保障措施，為集輸總廠實現(xiàn)降本增效、增強核心競爭力提供了一個高效的操作平臺。
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