近幾年來，勝利油田立足于經濟運行質量的提高，不斷調整財務管理思路，堅持用科學發(fā)展觀指導實踐，以服務于勘探開發(fā)、保障生產為目標，以“預算管理到過程、經營管理到區(qū)塊、精細管理到節(jié)點、作業(yè)管理到單井、分析考核到主體”為內容，強化油藏經營管理理念，加大管理創(chuàng)新力度，規(guī)范管理秩序，積極穩(wěn)妥地解決了發(fā)展中遇到的許多難題，財務狀況和經濟運行質量明顯提高，成本上升的勢頭得到有效控制，不斷克服勘探開發(fā)難度增大、投資成本緊張、社會環(huán)境復雜等多種不利因素，全面完成各項生產經營管理指標，實現了開發(fā)管理與成本管理水平的同步提高，精細管理水平也日益提高。從油田財務管理工作來看，油田的會計核算和財務管理水平，進入了一個新的階段。
一、實施全面預算管理，促進生產與經營的有機結合，提高精細管理水平
堅持從創(chuàng)新理念、理順體制、完善手段、強化運行等方面入手，服務勘探開發(fā)生產，扎實推進全面預算管理，促進了預算管理向規(guī)范化、精細化方向發(fā)展，一整套科學、合理、公正、透明的全面預算管理體制基本建立并逐步完善。
（一）加強組織領導，建立并完善了運行機構和管理制度
為確保全面預算的有效實施，勝利油田分公司及時出臺了《全面預算管理辦法》、《業(yè)務預算管理辦法》等制度，成立了以分公司經理為主任的全面預算管理委員會，設立了由勘探、開發(fā)、生產管理、計劃、財務等部門組成的全面預算管理辦公室，負責對二級單位全面預算工作的指導。在對二級預算進行審核、優(yōu)化、平衡的基礎上，形成分公司全面預算方案。21個二級單位相應成立了全面預算組織機構，負責對三級預算進行優(yōu)化、審核、控制，形成了上下聯動、層層優(yōu)化平衡的預算管理體制。與此同時，通過召開座談會、深入基層調研、專家講座、專業(yè)培訓等多種形式，啟動并實施全面預算管理工作，從而逐步實現三個轉變，即：由注重短期投入向中長期投入轉變；由注重生產向產量與成本并重轉變；由先干后算向先算后干轉變。
（二）分級配置產量、分類核定成本，實現生產任務、工作量、價值量的相互匹配
堅持工作量和價值量優(yōu)化配比原則，年中按照“所有成本費用都要納入財務預算，所有預算支出都要落實責任部門和單位”的原則，對年初預算安排進行優(yōu)化調整。將年度預算細化形成二級承包預算、部門單項預算、部門控制預算、部門經費預算。把該下撥給二級單位的資金全部下撥，使各單位預算指標基本可以“跳起來、摸得著”，有效傳遞了成本壓力，初步扭轉了二級單位“等、靠、要”的思想，改變了各單位專題報告不斷和年底認賬的想法和做法，為嚴考核、硬兌現打下了基礎。
（三）細化預算項目，最大限度地實施以業(yè)務工作量為基礎的零基預算思路
按照預算做細的總體思路，根據各單位、部門生產費用的分類和投向，擬定了各項費用的預算方法和依據，形成了包括作業(yè)、電費、稠油熱采勞務、維修、運輸等38大項和97小項的精細業(yè)務預算標準體系。對其中34大項和75小項實行了零基預算。在股份公司規(guī)定的折舊、人工、作業(yè)、用電等項目基礎上，還擴展到了維修費、運輸費、常規(guī)材料、三采藥劑、三防藥劑、破乳劑、燃料等項目。通過編制合理、有效、量價分離的業(yè)務預算、消耗標準和財務預算，實現工作量與價值量雙向管理。
（四）持續(xù)進行優(yōu)化調整和決策平衡
在分項優(yōu)化確定各系統(tǒng)、單位的投入后，組織經濟開發(fā)研究院、開發(fā)單位、機關處室的相關人員，研究成本配置與產量配置的內在規(guī)律，遵從“注重投入效果、體現效益優(yōu)先”的原則，建立了經濟數學模型，對預算做進一步的優(yōu)化。具體是按照成本與產量的對應關系，將成本逐項預算到油氣產量的各個構成部分，并依據油氣產量各構成部分的成本水平進行效益評價和產量配置，力求成本最小化、效益最大化。
充分發(fā)揮全面預算管理辦公室的作用，將分公司的各種資源和工作目標任務整合到一個平臺上。機關職能部門在預算分解下達與運行考核中持續(xù)對生產任務、方案設計和工作量進行優(yōu)化調整，對各采油廠液量、注水量、作業(yè)工作量等指標進行反復平衡優(yōu)化，努力減少無功低效支出和設計決策浪費。
二、以油藏經營管理理念為指導，推廣區(qū)塊經營管理模式，實現精細科學管理
在32個區(qū)塊（油藏經營管理單元）成本管理試點工作的基礎上，圍繞精細管理工作，以區(qū)塊成本核算為抓手，優(yōu)化和完善區(qū)塊預算標準、核算歸集方法、效益評價體系的區(qū)塊成本管理方案，建立“分公司、采油廠、區(qū)塊”三級成本核算體系，全面推行“以區(qū)塊儲量作為管理對象、以儲量壽命作為管理周期、以單位生產成本作為評判標準”的區(qū)塊成本管理工作，力爭實現“預算優(yōu)化、過程控制、核算管理、經營分析、考核評價”五大區(qū)塊的目的。促進由開發(fā)油藏向經營油藏轉變、由行政生產單位管理向油藏開發(fā)單元管理轉變、由投資成本分段管理向投資成本一體化管理轉變、由單純成本總量控制向經營成本控制轉變，實現油田開發(fā)的經濟開采。
（一）預算優(yōu)化到區(qū)塊
按照“以核定業(yè)務指標為前提、以預算條件為基礎、以歷史數據為參照、以管理優(yōu)化為手段、以政策配套為輔助”為總體預算原則，以“保障急需、以費養(yǎng)費、體現效益、改善管理、激勵約束”為安排思路，通過“油藏經營管理單元-業(yè)務部門-采油廠-分公司”、“自下而上，自上而下，上下結合，分級編制，逐級匯總”的優(yōu)化過程，緊密結合實際業(yè)務量需求，規(guī)范預算編制依據和程序，對預算指標進行科學、合理的配置。
（二）過程控制到區(qū)塊
通過對月度預算、預警控制和專項控制三個方面的控制，確保區(qū)塊年度預算目標的實現。月度預算以優(yōu)化量價運行，將管理控制點前移，做好生產開發(fā)計劃、業(yè)務工作量、價值量匹配運行的控制。預警控制按照一定的方法確定預警指標體系的標準值和預警區(qū)間，確定不同指標的區(qū)間上限和下限。當預警指標超出預警區(qū)間時，便發(fā)出預警信號，及時發(fā)現問題，采取措施解決問題。專項控制針對電費、作業(yè)費等重點費用進行分析，比較各項措施的投入的合理性與預期效益性，控制不合理支出。
（三）核算管理到區(qū)塊
以油藏經營管理單元為核算主體，以生產指標為依據，根據經濟業(yè)務屬性和原始憑證記錄確定會計科目，核算到各油藏經營管理單元，為后續(xù)開展經營分析、考核評價等工作打下基礎。
（四）經營分析到區(qū)塊
完善區(qū)塊的成本分析制度，對成本預算執(zhí)行情況進行分析，立足區(qū)塊生產實際，剖析成本升降原因，提出改進措施。將分析結果與經營考核相結合，確保預算的嚴肅性、約束力，同時為月度滾動預算的編制提供依據。
（五）考核評價到區(qū)塊
通過對區(qū)塊的剩余可采儲量經營水平、開發(fā)管理水平、生產管理水平及財務指標管理水平分別進行單項評價、綜合評價，突出投入與產出的配比關系，細化產量結構及成本考核，強化開發(fā)管理指標、長效管理指標的考核，充分考慮產量結構的影響，完善投入產出配比機制。
三、以經濟活動分析為載體，通過項目組的運作和四道防線的建立，提升精細管理效益
（一）建章立制全面推行經濟活動分析
制定并嚴格執(zhí)行在每月的5日業(yè)務預算安排會和在15日的經濟活動分析會制度。通過業(yè)務預算和經濟活動分析會，及時了解、掌握和發(fā)現生產經營運行過程中存在的問題與不足，制定解決辦法和措施，明確責任部門和單位進行落實整改。經理辦公室負責督查，責任部門和單位要在下次會議上說清楚、講明白。根據經濟活動分析會分析結果，對預算超支單位，采取分層次分別由公司經理專門聽取匯報、個別談話，總會計師組織財務、開發(fā)、生產等部門重點解剖，財務部門專門督促等辦法，督促和幫助二級單位制定措施、嚴格控制，同時對單位主要負責人實行問責制。各單位成本控制意識普遍加強，杜絕了不良做法的發(fā)生，逐步形成了全員參與成本控制的良好氛圍。
（二）建立大額成本預算支出管理制度，細化成本過程控制
分公司層面上對1 000萬元以上的項目、二級單位層面上對100萬元以上的項目打開分析，對成本費用項目細化分析，認真審查成本費用開支的合理性、必要性，制定措施，優(yōu)化改進。對重大、重點項目，包括穩(wěn)產基礎投入、節(jié)能技改、安全隱患治理、河道維護、油地共建、基礎設施維修、設施遷建等項目等實施成本費用的大額管理制度。從項目的可行性研究、方案論證、設計優(yōu)化、預算核定、招投標、現場施工進度及質量監(jiān)督檢查、竣工驗收、結算付款、效益評價等進行全過程跟蹤，現場落實。通過規(guī)范項目立項審批、細化施工節(jié)點管理、落實管理制度、跟蹤管理現場、掌握運行進度、追究管理責任，做到項目施工不走樣、資金落實不挪用、結算資料不做假，確保資金投入有效果、見成效。
（三）拓寬成本管理思路，積極推行項目組管理
勝利油田開發(fā)已進入特高含水期，稠油、三采產量比例不斷提高，使得成本上升、生產與成本不匹配等諸多問題顯現出來。完善對重點費用管理與控制，組織成立相關成本項目管理組和技術支撐的專家組，形成上下聯動、技術管理與資金管理相結合的管理模式，實現了單純地控制成本向有效實施成本管理轉變。用電治理項目組積極開展電網整治與優(yōu)化、電泵和電加熱治理、節(jié)電新技術推廣等工作，在開井數上升、稠油井、深井比例增加的情況下，2006年抑制住了用電大幅上漲的趨勢，2007年同比減少用電量1億千瓦時，2008年繼續(xù)實現了用電量的負增長。作業(yè)項目組強化作業(yè)監(jiān)督過程管理，完善作業(yè)指標考核體系，多輪次作業(yè)井次從2006年的1 983口降低到2009年的1 374口，共降低了609口，減少無功低效投入5 398萬元，提高了作業(yè)質量。
（四）全面應用“成本節(jié)點”管理模式
全面推廣應用“成本節(jié)點管理”，針對每個成本項目及相應生產開發(fā)管理過程的重點和難點，結合成本動因，以關鍵節(jié)點作為管理的切入點、著力點和效益增長點，明確責任主體、完善操作程序、落實管理措施、嚴格考核兌現，建立“分公司—采油廠—三級單位—四級單位—基層班組”五層次系統(tǒng)成本節(jié)點管理模式；構建起“目標、運行、責任、考核”四個體系，做到目標分解到節(jié)點、運行管理到節(jié)點、責任落實到節(jié)點、考核兌現到節(jié)點，真正實現“成本節(jié)點”的設置精細化、控制立體化、運行一體化、精細常態(tài)化的目標。
（五）設立四道防線，逐步完善成本預警機制
為確保全年生產經營管理指標的完成，需嚴把預算管理的四道防線，形成成本預警機制。一是現金流防線，通過加強資金預算的管理和分析，對預算超支單位，暫停相關資金的撥付，從源頭上把好資金支出關；二是ERP防線，堅持月度預算審批制度，逐項設定預算限額并在TR模塊中進行設置，實行月度預算執(zhí)行的適時控制；三是內控審批防線，對預算超支單位，在確保正常生產性費用投入的前提下，通過內控審批，有效控制了行政辦公費、維修費、材料費等項目的支出；四是考核兌現防線，嚴格執(zhí)行考核兌現政策及分析匯報制度。通過四道防線的設立，層層傳遞了成本壓力，形成了上下聯動控制成本費用的良好局面。
四、以ERP為平臺、內控管理為手段，夯實精細管理基礎
（一）狠抓內控制度建設，規(guī)范經營管理行為
突出抓好財務預算審批、投資項目決策、物資采購管理、貨幣資金支付、關聯交易結算“五條主線”，建立資金預算、TR控制、內部控制、考核兌現“四道防線”，強化招投標、合同簽訂、結算付款“三個環(huán)節(jié)”，抓住質量和價格“兩個節(jié)點”，努力做到關口前移、過程控制，嚴把內控風險點和控制點，管理秩序得到轉變。
（二）充分發(fā)揮協調、督導職能，加強關聯交易結算
加大對制約結算速度癥結的督導力度，督促計劃部門及時下達、分解、釋放計劃投資，督促生產管理部門限期解決工程質量、土方等爭議問題，嚴控無計劃、無設計、無合同開工現象。實時監(jiān)督工程預付款、進度款、結算款的到位率，動態(tài)監(jiān)督完工未結算工程的進度。確保各結算環(huán)節(jié)的順暢，保障關聯交易結算率維持在正常水平。
（三）優(yōu)化和整合經營管理信息體系，增強決策支持信息
堅持“整體規(guī)劃、完善功能、擴大應用”的工作思路，從人員和制度入手，建立ERP關鍵用戶、骨干用戶、最終用戶三級支持保障體系，初步形成油田經營管理信息化應用框架。從部門業(yè)務需求入手，挖掘ERP系統(tǒng)功能，在服務合同、結算流程、財務稽核、投資統(tǒng)計、物資質檢等方面優(yōu)化系統(tǒng)功能。從梳理源頭數據入手，拓展ERP信息應用，更深層次地挖掘、利用系統(tǒng)數據，初步形成能夠適應不同層面的信息查詢體系，搭建起上下級之間溝通交流的平臺，為預算分析與經營決策提供了支撐，進一步夯實了油田經營管理的基礎。
