幾年前，大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)發(fā)展迅猛，效益提升；相形之下，其財(cái)務(wù)體系仍然羸弱，呈現(xiàn)出管理分散、觀念落后、力量薄弱的狀況，不僅不能適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)快速發(fā)展，其管理還有被“空心化”的風(fēng)險(xiǎn)。
在這樣的背景下，通過(guò)財(cái)務(wù)集中管理迅速加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)管、防范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)成為國(guó)資委乃至企業(yè)集團(tuán)的迫切需求，而舶來(lái)品財(cái)務(wù)共享服務(wù)也就作為借鑒成為許多大型企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)管的首選。
一、定義、動(dòng)機(jī)與差異化共享模式背景
對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)的定義，學(xué)術(shù)界較多采用布萊恩·伯杰倫(2003)的看法，即“共享服務(wù)是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)職能集中到一個(gè)新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略，這個(gè)業(yè)務(wù)單元就像在公開(kāi)市場(chǎng)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)一樣，設(shè)有專門的管理機(jī)構(gòu)，目的是提高效率、創(chuàng)造價(jià)值、節(jié)約成本以及提高對(duì)母公司內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量”。
張瑞君、陳虎、胡耀光、常艷（2008）的研究認(rèn)為，財(cái)務(wù)共享服務(wù)最基本的作用在于降低成本；除此以外，還可以使企業(yè)集團(tuán)優(yōu)化資源配置、提高系統(tǒng)效率、提高客戶滿意度并強(qiáng)化核心能力等。
業(yè)界一般認(rèn)為，財(cái)務(wù)共享服務(wù)的第一個(gè)實(shí)踐者是福特公司，其于20世紀(jì)80年代已在歐洲設(shè)立第一個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，為其分支機(jī)構(gòu)提供財(cái)務(wù)服務(wù)。從那時(shí)起，全球絕大多數(shù)跨國(guó)公司、500強(qiáng)企業(yè)均實(shí)施不同程度、不同范圍的財(cái)務(wù)共享服務(wù)。正如Barbara E.Quinn，Robert Cooke，Andrew Chris(1998)所說(shuō)的，共享服務(wù)是“Mining for corporate gold”，根據(jù)特許公認(rèn)會(huì)計(jì)師公會(huì)（ACCA）2002年的統(tǒng)計(jì)，實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的美國(guó)企業(yè)平均降低成本50%，歐洲企業(yè)則為35%~40%。
因此，財(cái)務(wù)共享服務(wù)本來(lái)就是經(jīng)濟(jì)發(fā)展緩慢和全球化擴(kuò)張的產(chǎn)物，成本因素是上述企業(yè)推行財(cái)務(wù)共享服務(wù)所考慮的首要因素，泰勒主義和福特主義是其存在的理?yè)?jù)和根源。與這兩者有著很深承襲淵源的福特公司率先采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式絕非偶然。
反觀國(guó)內(nèi)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)是經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展、企業(yè)集團(tuán)規(guī)模迅速擴(kuò)大、財(cái)務(wù)監(jiān)管理念和手段落后且大有“被空心化”之虞帶來(lái)的產(chǎn)物。2005年在國(guó)內(nèi)率先推行財(cái)務(wù)共享服務(wù)的中興通信其時(shí)正在享受電信行業(yè)的快速發(fā)展期，是2004年底第一家在香港上市的A股企業(yè)，其國(guó)際收入占全部收入近半，2006年更被《商業(yè)周刊》評(píng)為“中國(guó)十大重要海外上市公司”；中糧旗下合資企業(yè)中英人壽于2003年開(kāi)始營(yíng)業(yè)，其2006年實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)本來(lái)就是為了支撐其快速業(yè)務(wù)擴(kuò)張戰(zhàn)略，帶有較強(qiáng)的“管理發(fā)展”的味道。
這個(gè)動(dòng)機(jī)差異與國(guó)內(nèi)外財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施背景特別是企業(yè)集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施的定位和目標(biāo)存在不同?？紤]到國(guó)內(nèi)大企業(yè)集團(tuán)的國(guó)有背景和傳統(tǒng)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)帶有較大的“財(cái)務(wù)集中管控”特征，故其考慮不僅僅局限于對(duì)效率提升、規(guī)模經(jīng)濟(jì)的追求和成本節(jié)約，更主要的是希望藉此加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控，以協(xié)助其完成戰(zhàn)略擴(kuò)張或轉(zhuǎn)型。
混合了財(cái)務(wù)集中管控和成本節(jié)約等需求的國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施可能將原本極富泰勒主義和福特主義色彩的財(cái)務(wù)共享服務(wù)復(fù)雜化，將以集約、規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)化、簡(jiǎn)化為特點(diǎn)的源于西方的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式（以下簡(jiǎn)稱“服務(wù)模式”）變成具有國(guó)內(nèi)特色的財(cái)務(wù)共享服務(wù)管控模式（以下簡(jiǎn)稱“管控模式”），在實(shí)施決策中更多地考慮企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)和經(jīng)營(yíng)管理要求、內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部不同機(jī)構(gòu)之間差異化的管控需求或流程、不同機(jī)構(gòu)之間差異化的人員成本和組織結(jié)構(gòu)定位等壓力、財(cái)務(wù)共享服務(wù)方和被服務(wù)方之間的事權(quán)安排和主次要內(nèi)控角色設(shè)定等問(wèn)題。
二、服務(wù)和管控：兩種共享模式的比較分析
無(wú)論哪種模式，其形式都是標(biāo)準(zhǔn)化和集中，但由于共享模式目標(biāo)本身的差異性，財(cái)務(wù)共享服務(wù)在企業(yè)集團(tuán)的最終定位和功能有所不同。
（一）服務(wù)模式
1.模式特點(diǎn)：標(biāo)準(zhǔn)化和集中條件下的服務(wù)目標(biāo)和利益點(diǎn)定位
所有財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的起點(diǎn)都是以標(biāo)準(zhǔn)化為手段、按照不同業(yè)務(wù)類別統(tǒng)一處理日益集中的財(cái)務(wù)功能，整合、精簡(jiǎn)原來(lái)分散的財(cái)務(wù)資源和處理能力，對(duì)內(nèi)部業(yè)務(wù)“客戶”（以下簡(jiǎn)稱“被服務(wù)方”）提供標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)部服務(wù)。服務(wù)模式的主要特點(diǎn)是財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施方（以下簡(jiǎn)稱“服務(wù)方”）無(wú)須考慮企業(yè)集團(tuán)及其財(cái)務(wù)職能的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)管理等目標(biāo)，而僅在提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的前提下追求效率提升和規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。
如果經(jīng)營(yíng)管理、風(fēng)險(xiǎn)控制等目標(biāo)已經(jīng)作為服務(wù)水平協(xié)議①內(nèi)容的一部分約定下來(lái)的，說(shuō)明企業(yè)集團(tuán)及被服務(wù)方已經(jīng)清晰明白這些目標(biāo)作為服務(wù)模式所包含的服務(wù)內(nèi)容對(duì)自身經(jīng)營(yíng)管理的必要性，且不會(huì)因此對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)有任何服務(wù)滿意度方面的質(zhì)疑。這時(shí)作為服務(wù)方，其目的就是提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，其利益點(diǎn)就是最大限度精簡(jiǎn)、集中和優(yōu)化服務(wù)流程，從效率和規(guī)模上尋求自己的價(jià)值定位。
2.流程化處理：追求流程精簡(jiǎn)、創(chuàng)新、優(yōu)化，強(qiáng)調(diào)服務(wù)客戶
服務(wù)模式特點(diǎn)決定其對(duì)內(nèi)部交易處理流程化模式進(jìn)行不斷整合、優(yōu)化和提升效率的需求，勢(shì)必讓財(cái)務(wù)共享服務(wù)具有流程創(chuàng)新和再造的內(nèi)在動(dòng)力，在持續(xù)追求流程精簡(jiǎn)、創(chuàng)新、優(yōu)化甚至重組過(guò)程中取得成本節(jié)約。
需要闡明的是，流程化處理強(qiáng)調(diào)的是對(duì)客戶提供服務(wù)的流程，而不僅僅是服務(wù)方完成工作的流程。很多財(cái)務(wù)共享服務(wù)方是由傳統(tǒng)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)化而來(lái)，早期的服務(wù)模式也確實(shí)是在追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)前提下對(duì)不同業(yè)務(wù)類別逐項(xiàng)提供服務(wù)，②更多站在財(cái)務(wù)職能和內(nèi)部工作流程角度考慮，要求被服務(wù)方③按照各種財(cái)務(wù)共享服務(wù)內(nèi)部工作流“享受”服務(wù)還是主流?？上驳氖牵糠址?wù)方已經(jīng)注意到客戶感知問(wèn)題，正在將以往以業(yè)務(wù)類別為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)處理流程轉(zhuǎn)向以經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)為導(dǎo)向的客戶服務(wù)流程。
3.去職能化
定位于基礎(chǔ)性服務(wù)平臺(tái)，服務(wù)模式無(wú)須過(guò)度考慮財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施對(duì)企業(yè)內(nèi)控和安全、參與財(cái)務(wù)共享服務(wù)范圍的各級(jí)企業(yè)的人員或組織機(jī)構(gòu)定位與壓力、各級(jí)企業(yè)個(gè)性化的內(nèi)控要求或主次要角色設(shè)定等標(biāo)準(zhǔn)化、效率化以外的職能管理、架構(gòu)設(shè)定、風(fēng)險(xiǎn)管理等問(wèn)題，無(wú)須過(guò)于考慮被服務(wù)方在服務(wù)水平協(xié)議以外的其它感受和需求。
上述具體問(wèn)題（包括內(nèi)控的設(shè)置問(wèn)題）更多應(yīng)該交給企業(yè)集團(tuán)相關(guān)職能部門和參加財(cái)務(wù)共享服務(wù)的各級(jí)企業(yè)考慮，服務(wù)方只是在服務(wù)水平協(xié)議框架內(nèi)考慮其追求的主要目標(biāo)——服務(wù)、效率和規(guī)模。
4.相對(duì)中性的組織結(jié)構(gòu)定位
標(biāo)準(zhǔn)化、集中、服務(wù)和去職能化，以及與之聯(lián)系的相對(duì)獨(dú)立的標(biāo)準(zhǔn)化流程，服務(wù)模式下的服務(wù)方會(huì)更少介入企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理事務(wù)，并更多體現(xiàn)出很濃的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部“交易處理”平臺(tái)特征。由于與企業(yè)集團(tuán)核心經(jīng)營(yíng)相對(duì)分離并較少介入企業(yè)集團(tuán)核心決策事務(wù)，其在企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部具有相對(duì)中立的傾向。
5.開(kāi)放性與跨部門
標(biāo)準(zhǔn)化、服務(wù)和效率的服務(wù)模式最終吸引企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部所有具備集中處理可能并追求規(guī)模化處理效率提升的其他內(nèi)部職能，如標(biāo)準(zhǔn)化采購(gòu)、儲(chǔ)運(yùn)調(diào)度、人力資源基礎(chǔ)職能、基礎(chǔ)性內(nèi)控等進(jìn)一步參與流程再造，通過(guò)業(yè)務(wù)內(nèi)部承接等方式進(jìn)入服務(wù)模式下具有開(kāi)放特征的標(biāo)準(zhǔn)化集中處理“大流程”，共享服務(wù)成為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部基礎(chǔ)性服務(wù)、交易和數(shù)據(jù)處理綜合性平臺(tái)。
服務(wù)模式的基礎(chǔ)性和開(kāi)放性特征最終導(dǎo)致其練就“跨部門集中服務(wù)能力”，便于其在流程效率提升之外繼續(xù)取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)這一成本節(jié)約之路，為企業(yè)集團(tuán)進(jìn)一步提升內(nèi)部效率打下基礎(chǔ)。
6.整合
跨部門集中服務(wù)能力可能導(dǎo)致服務(wù)模式在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部同時(shí)提供多種不同性質(zhì)的服務(wù)內(nèi)容，其業(yè)務(wù)處理流程在服務(wù)模式下存在并行、交匯甚至部分重合，服務(wù)方作為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的總“外包商”，具有進(jìn)一步超越財(cái)務(wù)領(lǐng)域的局限，在共享服務(wù)范圍內(nèi)對(duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部原來(lái)跨部門、跨職能的多種流程進(jìn)行整合、精簡(jiǎn)、優(yōu)化，提高企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)流程的內(nèi)部效率。
服務(wù)模式在追求其規(guī)模經(jīng)濟(jì)過(guò)程中最終使企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)因其內(nèi)部若干流程和價(jià)值鏈不斷標(biāo)準(zhǔn)、精簡(jiǎn)、優(yōu)化、整合，突出企業(yè)集團(tuán)核心能力并推動(dòng)其實(shí)質(zhì)性戰(zhàn)略性重組。
7.小結(jié)：發(fā)展路徑和方向
服務(wù)模式以承接、運(yùn)營(yíng)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部共性、重復(fù)、可簡(jiǎn)化優(yōu)化的基礎(chǔ)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)起步，并以此為核心對(duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部其他各種復(fù)雜的、相互矛盾、交叉的不同業(yè)務(wù)處理的關(guān)聯(lián)流程進(jìn)行梳理和“相關(guān)性”整合，最終達(dá)到企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部以單一平臺(tái)處理企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部多種基礎(chǔ)業(yè)務(wù)、減少內(nèi)部消耗并優(yōu)化流程的效果，提升企業(yè)整體效率并突出企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。
（二）管控模式
1.模式特點(diǎn)：以標(biāo)準(zhǔn)化和集中為手段，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)管控目標(biāo)
盡管同樣使用標(biāo)準(zhǔn)化手段并按照不同業(yè)務(wù)類別統(tǒng)一處理日益集中的財(cái)務(wù)功能，管控模式強(qiáng)調(diào)的是在整合、精簡(jiǎn)原來(lái)分散的財(cái)務(wù)資源和處理能力過(guò)程中對(duì)管控能力的完善和細(xì)化，在此過(guò)程提升數(shù)據(jù)整理、分析、經(jīng)營(yíng)管理和決策支撐等能力，并對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)管理方面的需求給予更多協(xié)助支持。
就其目標(biāo)體系而言，管控模式的服務(wù)對(duì)象首先是企業(yè)集團(tuán)及被服務(wù)方的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)、經(jīng)營(yíng)管理、決策支撐、風(fēng)險(xiǎn)控制、結(jié)構(gòu)調(diào)整和成本節(jié)約等目標(biāo)，效率和服務(wù)僅僅排在目標(biāo)體系的第二位。很多情況下，為支撐被服務(wù)方經(jīng)營(yíng)管理、結(jié)構(gòu)調(diào)整甚至成本節(jié)約，管控模式下的服務(wù)方還要為響應(yīng)更多額外經(jīng)營(yíng)管理和支撐服務(wù)要求而變更自身工作流程，增加本身所承擔(dān)的成本。從某種意義上說(shuō)，這也是管控模式追求的一種服務(wù)④。
2.流程化處理：注重內(nèi)控細(xì)化和完善，強(qiáng)調(diào)對(duì)經(jīng)營(yíng)管理和決策的支撐
如前所言，國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)推行財(cái)務(wù)共享本來(lái)就帶有避免“財(cái)務(wù)空心化”，在發(fā)展過(guò)程中“管理發(fā)展”的背景，管控模式以標(biāo)準(zhǔn)化和集中手段實(shí)現(xiàn)管控目標(biāo)的特點(diǎn)對(duì)其內(nèi)部交易處理流程機(jī)制和模式有很大影響。盡管也需要追求交易處理效率和服務(wù)質(zhì)量，但以管控目標(biāo)為主的需求勢(shì)必要求管控模式首先追求對(duì)內(nèi)部業(yè)務(wù)和被服務(wù)方進(jìn)行完善管理和控制，對(duì)其業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、結(jié)構(gòu)調(diào)整、決策能力進(jìn)行支持，甚至于其對(duì)被服務(wù)方感知更加敏感，并為此增加各種服務(wù)和成本，使管控模式下所追求的處理流程模式和優(yōu)化方向與服務(wù)模式有很大區(qū)別——即更加注重完善、強(qiáng)化流程的管控能力、支撐能力。這在一定程度上會(huì)增加管控模式的執(zhí)行成本并減少流程優(yōu)化和效率提升帶來(lái)的成本節(jié)約。
3.不斷強(qiáng)化的財(cái)務(wù)職能
與服務(wù)模式下的“去職能化”不同，管控模式仍然立足于財(cái)務(wù)領(lǐng)域和職能，并在提供標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)共享服務(wù)時(shí)考慮企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部其他專業(yè)性財(cái)務(wù)管理要求。比如會(huì)計(jì)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)在進(jìn)入共享服務(wù)機(jī)構(gòu)之前的內(nèi)部控制體系、風(fēng)險(xiǎn)管理、資金調(diào)度等的設(shè)置情況，后續(xù)共享流程取代原有分散流程后如何保持對(duì)原有財(cái)務(wù)管理和內(nèi)控職能的承接、融合及標(biāo)準(zhǔn)化，以及與此關(guān)聯(lián)的種種問(wèn)題。
在這一過(guò)程中，管控模式考慮問(wèn)題的基點(diǎn)是財(cái)務(wù)共享服務(wù)是在財(cái)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)履行企業(yè)集團(tuán)賦予的各種財(cái)務(wù)職能，其內(nèi)部交易處理職能的意義遠(yuǎn)不如財(cái)務(wù)管理職能的強(qiáng)化明顯和重要。
由于很多企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)過(guò)程中都采用保留原財(cái)務(wù)職能部門從事職能管理、共享服務(wù)機(jī)構(gòu)相對(duì)與之分離的模式⑤，考慮到管控模式下專業(yè)化財(cái)務(wù)共享服務(wù)流程已內(nèi)含多種財(cái)務(wù)管理、風(fēng)險(xiǎn)控制以及支撐功能，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)職能實(shí)際上已經(jīng)被二元化了，必須通過(guò)共享服務(wù)模式設(shè)計(jì)、部門結(jié)構(gòu)設(shè)置、流程開(kāi)發(fā)與協(xié)調(diào)等方式予以磨合。
4.與企業(yè)集團(tuán)的聯(lián)系更加緊密
與服務(wù)模式在企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的相對(duì)中性比較，管控模式下的財(cái)務(wù)共享服務(wù)繼續(xù)保持部分財(cái)務(wù)管理職能，并以其在財(cái)務(wù)集中后所整合的資源和能力對(duì)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理和決策進(jìn)行支持，幫助企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)其基本戰(zhàn)略。在這一過(guò)程中，管控模式下的財(cái)務(wù)共享服務(wù)必然與企業(yè)集團(tuán)的核心經(jīng)營(yíng)能力和決策過(guò)程緊密聯(lián)系，有別于服務(wù)模式在企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)中相對(duì)中性的定位。
5.專業(yè)性和職能部門化⑥
優(yōu)先服務(wù)于企業(yè)集團(tuán)管控目標(biāo)、在標(biāo)準(zhǔn)化及不斷集中處理過(guò)程中不斷完善細(xì)化流程并發(fā)展各種對(duì)經(jīng)營(yíng)管理和決策的財(cái)務(wù)支撐職能，這一切沿共享服務(wù)流程發(fā)展起來(lái)的以縱向?yàn)樘卣鞯膶I(yè)化是一種基于職能的新的部門化，并因此減少與企業(yè)集團(tuán)其他內(nèi)部職能進(jìn)一步融合的可能。管控模式的專業(yè)性最終導(dǎo)致其在財(cái)務(wù)職能領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行新一輪部門化，管控模式下的共享服務(wù)成為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部專業(yè)性財(cái)務(wù)處理和管控平臺(tái)。
6.相關(guān)職能流程整合
盡管專注于財(cái)務(wù)領(lǐng)域，管控模式一樣存在追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)的要求，并可以就與財(cái)務(wù)職能相關(guān)的審計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)管理、收入管理等流程在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部考慮整合。由于管控模式下的財(cái)務(wù)共享服務(wù)具有職能部門化特征，與開(kāi)發(fā)性、跨部門的服務(wù)模式區(qū)別明顯，這種整合只能在企業(yè)集團(tuán)基于價(jià)值鏈流程的研究和協(xié)調(diào)基礎(chǔ)上進(jìn)行，且增加規(guī)模的實(shí)際效果并不容易確定。
由于會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作的特殊行業(yè)要求，管控模式實(shí)現(xiàn)其追求規(guī)模的夢(mèng)想可能得以在企業(yè)外部實(shí)現(xiàn)。對(duì)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)處理要求以及數(shù)據(jù)處理業(yè)務(wù)在規(guī)模門檻方面的限制可能使部分中小企業(yè)愿意使用企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)成熟的專業(yè)化處理平臺(tái)。當(dāng)然，這種外包在管控模式下的財(cái)務(wù)共享服務(wù)工作品質(zhì)已經(jīng)得到社會(huì)和政府監(jiān)管部門的實(shí)際認(rèn)可情況下會(huì)更容易發(fā)生。
7.小結(jié)：發(fā)展路徑與方向
管控模式下的財(cái)務(wù)共享服務(wù)也是以承接、運(yùn)營(yíng)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部共性、重復(fù)、可簡(jiǎn)化優(yōu)化的基礎(chǔ)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)起步，并不斷在會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作、內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)防范、資金管理、收入管理等方面進(jìn)行流程和功能的完善、細(xì)化，同時(shí)整合、強(qiáng)化財(cái)務(wù)及相關(guān)業(yè)務(wù)的流程化管理。
管控模式下被整合強(qiáng)化的財(cái)務(wù)管理職能、內(nèi)控職能等一方面會(huì)進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)脫離“會(huì)計(jì)核算型”軌道轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理，協(xié)助企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)；另一方面，由于財(cái)務(wù)行業(yè)的整體性外包趨勢(shì)不斷增強(qiáng)，會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作及財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)處理需求增加，其會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作部分可能成為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部率先市場(chǎng)化獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的專業(yè)外包平臺(tái)，外接其它企業(yè)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作，以求得規(guī)模化處理所帶來(lái)的成本收益，降低管控型財(cái)務(wù)共享服務(wù)整體處理成本。
三、共享模式選擇的影響因素分析
正如艾爾弗雷德·錢德勒在其經(jīng)典著作《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)——美國(guó)工業(yè)企業(yè)歷史的篇章》中提出的觀點(diǎn)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變遷隨企業(yè)戰(zhàn)略變化而變化。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的選擇也與企業(yè)集團(tuán)自身戰(zhàn)略目標(biāo)和定位有著較大關(guān)聯(lián)。
企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略直接影響組織結(jié)構(gòu)，影響財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的選擇。企業(yè)集團(tuán)根據(jù)不同戰(zhàn)略考慮，其組織結(jié)構(gòu)可以分為戰(zhàn)略規(guī)劃型（針對(duì)相關(guān)多元化戰(zhàn)略）、戰(zhàn)略控制型（針對(duì)單一業(yè)務(wù)戰(zhàn)略）、財(cái)務(wù)控制型（針對(duì)無(wú)關(guān)多元化戰(zhàn)略）三種模式,不同組織結(jié)構(gòu)模式下的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織職能和定位不同（湯谷良、付陽(yáng)，2005）。戰(zhàn)略規(guī)劃型企業(yè)集團(tuán)具有總部高度介入業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位計(jì)劃和決策的特點(diǎn)，業(yè)務(wù)權(quán)利高度集中于企業(yè)集團(tuán)總部并廣泛運(yùn)用整合機(jī)制，所以選擇管控模式運(yùn)營(yíng)較為適合；戰(zhàn)略控制型企業(yè)集團(tuán)總部較少應(yīng)用整合機(jī)制，集權(quán)化傾向不明顯，財(cái)務(wù)控制型企業(yè)集團(tuán)一般采取分權(quán)模式，基本不采用整合機(jī)制，這兩種組織結(jié)構(gòu)選擇服務(wù)模式可能更加適合。
企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀與環(huán)境是財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的選擇因素。柯明（2008）的研究認(rèn)為，由于目前存在諸如法律環(huán)境、現(xiàn)代企業(yè)制度、企業(yè)內(nèi)部流程等不完善、不到位等因素，中國(guó)集團(tuán)企業(yè)的現(xiàn)狀更需要實(shí)行集權(quán)管理為主的財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)模式，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制型管理，以保證整體發(fā)展戰(zhàn)略在分、子公司得到貫徹和實(shí)施，有效降低分、子公司的財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
企業(yè)集團(tuán)所處的環(huán)境變化及其自身調(diào)整壓力能力和方向是財(cái)務(wù)共享模式選擇的重要因素。基于環(huán)境、技術(shù)和規(guī)模屬于被共同認(rèn)可的影響組織結(jié)構(gòu)的因素的基本認(rèn)識(shí)，尚直虎（2010）研究了高新技術(shù)企業(yè)應(yīng)對(duì)環(huán)境變化進(jìn)行自身調(diào)整的方式，發(fā)現(xiàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)正在出現(xiàn)部門無(wú)邊界、網(wǎng)絡(luò)化、類市場(chǎng)組織結(jié)構(gòu)等趨勢(shì)。當(dāng)前，國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)大多為科層制或矩陣式結(jié)構(gòu)，采用管控模式進(jìn)行內(nèi)部職能和資源的整合集中效果良好，且執(zhí)行和轉(zhuǎn)換成本相對(duì)較低，容易見(jiàn)效。
但在目前國(guó)內(nèi)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，面對(duì)市場(chǎng)發(fā)展機(jī)遇和巨大經(jīng)營(yíng)壓力并存的情況，企業(yè)集團(tuán)也可以重新考慮共享模式的目標(biāo)和定位，采取具有部門無(wú)邊界、網(wǎng)絡(luò)化特征的服務(wù)模式，并使之向類市場(chǎng)組織結(jié)構(gòu)方向發(fā)展，在收縮企業(yè)集團(tuán)規(guī)模同時(shí)降低成本并提高流程效率，最終達(dá)到重組企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程、突出企業(yè)集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的目標(biāo)。
企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)知及態(tài)度對(duì)財(cái)務(wù)共享模式選擇有較大影響。財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施存在戰(zhàn)略、組織和執(zhí)行等三個(gè)層面的風(fēng)險(xiǎn)，具體包括選址、財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式選擇、高額初始投資與較長(zhǎng)時(shí)間的盈虧平衡期、沖擊原有體制等（何瑛，2010）。選擇不同模式意味著日后推行財(cái)務(wù)共享服務(wù)所需要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)力度和范圍存在差異。比如為避免沖擊原有財(cái)務(wù)管理體制并造成財(cái)務(wù)共享實(shí)施后可能形成的管理真空，可以采用管控模式；而要求以取得盈虧平衡為第一目標(biāo)的企業(yè)集團(tuán)則應(yīng)該考慮服務(wù)模式。
此外，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整方向和模式、各部門對(duì)實(shí)施共享服務(wù)為企業(yè)帶來(lái)影響的評(píng)價(jià)和認(rèn)知異同等也是影響財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式選擇的重要因素。成功實(shí)施財(cái)務(wù)共享涉及人員、流程和技術(shù)三大核心要素，并面臨對(duì)原有體制沖擊的風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部機(jī)構(gòu)、人員抵制的壓力（何瑛，2010），需要企業(yè)集團(tuán)根據(jù)對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的期望和定位，并結(jié)合自身戰(zhàn)略和內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整做整體考慮。
有些對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的片面看法也會(huì)干擾共享模式選擇決策。不少人對(duì)財(cái)務(wù)共享實(shí)施存在認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部所有問(wèn)題都可以等待財(cái)務(wù)共享一起解決、財(cái)務(wù)共享服務(wù)不會(huì)增加企業(yè)集團(tuán)成本等等（矯艷、王兆蕊，2010）。⑦這些片面看法導(dǎo)致模式選擇決策上的錯(cuò)誤，比如為一攬子解決所有現(xiàn)存問(wèn)題而要求同時(shí)做到管控與服務(wù)模式等錯(cuò)誤決策，或者在選擇服務(wù)模式的情況下卻又要求同時(shí)達(dá)到諸多管理目標(biāo)等。這些問(wèn)題都應(yīng)該在共享模式選擇過(guò)程中加以考慮，努力甄別和反思。
總之，共享模式的選擇與企業(yè)集團(tuán)自身發(fā)展要求和定位直接相關(guān)，影響企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整及核心競(jìng)爭(zhēng)力培養(yǎng)，也影響企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織功能和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其最終確定應(yīng)該與企業(yè)集團(tuán)所面臨的環(huán)境、自身發(fā)展要求和定位、企業(yè)集團(tuán)資源狀況和企業(yè)文化氛圍、企業(yè)集團(tuán)的核心經(jīng)營(yíng)能力培養(yǎng)方向、整體風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)知和抵御能力，以及企業(yè)集團(tuán)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)的動(dòng)機(jī)等相聯(lián)系。
