一、海南農(nóng)墾企業(yè)集團的形成及現(xiàn)狀
（一）海南農(nóng)墾企業(yè)集團的形成
海南農(nóng)墾企業(yè)集團是為了適應市場競爭環(huán)境的變化，在政府主導和推動下產(chǎn)生的，其前身是海南農(nóng)墾總局管轄的90個國營農(nóng)場及其他相關企業(yè)實體，統(tǒng)稱海南農(nóng)墾。海南農(nóng)墾企業(yè)集團的形成是一個漸進的過程，大致經(jīng)歷了三個階段。
第一階段：計劃經(jīng)濟階段（1952—80年代中期）
海南農(nóng)墾創(chuàng)建于1952年1月，以天然橡膠生產(chǎn)為主，帶有重要的軍事化、戰(zhàn)略化目的，既有明顯的企業(yè)特征，同時又承擔著社會和民生職責，是一種亦城亦鄉(xiāng)、亦農(nóng)亦工、亦政亦企的特殊經(jīng)濟實體。從創(chuàng)建到20世紀80年代中期，海南農(nóng)墾經(jīng)濟具有當時歷史背景下典型的計劃經(jīng)濟特征。
第二階段：改革探索階段（80年代中期—2005年）
進入20世紀80年代中期，隨著我國改革開放的不斷深入和市場經(jīng)濟體制的建立和完善，海南農(nóng)墾的生存壓力與日俱增，于是，海南農(nóng)墾在現(xiàn)有體制框架下開始了改革探索，實行了大農(nóng)場套小農(nóng)場改革。20世紀90年代開始實行“兩費自理”，即生產(chǎn)費用和生活費用自理改革，使家庭農(nóng)場成為相對獨立經(jīng)營的市場主體，同時，提出“二次創(chuàng)業(yè)”口號，對非農(nóng)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營性資產(chǎn)，通過轉(zhuǎn)讓、入股、租賃、承包等多種方式，實行民營化，打破“大鍋飯。2000年，開始建立現(xiàn)代企業(yè)制度，并分別在西聯(lián)農(nóng)場和三道農(nóng)場進行開割膠園職工家庭長期承包試點。2003年，426家場辦企業(yè)退出國有序列，實行了民營化改革。
第三階段：企業(yè)集團形成并進入轉(zhuǎn)型期階段（2005—2009年）
2005年，海南農(nóng)墾以現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)為基礎，通過資產(chǎn)重組和資源整合，以組建天然橡膠集團為起點，開始進行集團化、產(chǎn)業(yè)化和股份化改造，先后組建了天然橡膠集團、林產(chǎn)、地產(chǎn)、物流、畜牧、現(xiàn)代農(nóng)工貿(mào)等八大產(chǎn)業(yè)集團和專業(yè)公司，同時，設立海南省農(nóng)墾總公司負責管理各產(chǎn)業(yè)集團和專業(yè)公司。2009年6月，國務院頒布《關于推進海南農(nóng)墾管理體制改革的決定》（以下簡稱《決定》），同年7月1日起施行?！稕Q定》明確規(guī)定，海南省農(nóng)墾總公司對農(nóng)墾的經(jīng)營性資產(chǎn)依法享有經(jīng)營自主權(quán)，按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，完善法人治理結(jié)構(gòu)，健全內(nèi)部監(jiān)督管理和風險控制制度，確保企業(yè)國有資產(chǎn)保值增值；對其所出資企業(yè)依法享有資產(chǎn)收益、參與重大決策和選擇管理者等出資人權(quán)利。根據(jù)《決定》，海南農(nóng)墾改革設有過渡期，但并未對具體的過渡時限做出規(guī)定。同時，《決定》明確，過渡期內(nèi)農(nóng)墾的行政和社會管理職能由海南省農(nóng)墾總局繼續(xù)履行。至此，海南農(nóng)墾正式進入由計劃經(jīng)濟體制向現(xiàn)代企業(yè)制度過渡的轉(zhuǎn)型期。
（二）海南農(nóng)墾企業(yè)集團現(xiàn)狀
目前，海南農(nóng)墾總公司與海南農(nóng)墾總局實行“兩塊牌子，一套人馬”的管理模式，對墾區(qū)企事業(yè)單位進行統(tǒng)一管理。海南農(nóng)墾企業(yè)集團以天然橡膠及熱帶作物生產(chǎn)為主，二三產(chǎn)業(yè)綜合經(jīng)營，擁有土地總面積78.59萬公頃，總?cè)丝?05萬人，職工人數(shù)21.30萬人；農(nóng)墾企事業(yè)單位遍布海南全省18個市縣，其中，國有農(nóng)場49個、直屬工商企業(yè)36家、直屬醫(yī)院3家。下屬天然橡膠集團以及林產(chǎn)、地產(chǎn)、物流、畜牧、現(xiàn)代農(nóng)工貿(mào)等八大產(chǎn)業(yè)集團，經(jīng)營業(yè)務涵蓋天然橡膠生產(chǎn)加工、林業(yè)、房地產(chǎn)、旅游、物流，商業(yè)貿(mào)易等等。其中，海南天然橡膠產(chǎn)業(yè)集團股份有限公司按上市股份公司要求進行改造，目前正處于上市籌備階段。
二、海南農(nóng)墾企業(yè)集團財權(quán)分配體制設計
企業(yè)集團財務管理是以產(chǎn)權(quán)為基礎的管理，主要表現(xiàn)在重大項目的投資決策權(quán)、重大籌資決策權(quán)、資產(chǎn)收益分配權(quán)等方面。企業(yè)集團的財務權(quán)利包括財務決策權(quán)、財務資源調(diào)配權(quán)、財務資源使用權(quán)和財務監(jiān)控權(quán)等等。財務權(quán)利分配是財務權(quán)利在集團母公司及其下屬企業(yè)各層級之間的分配，是整個財務管理體制的核心內(nèi)容。
（一）企業(yè)集團財權(quán)分配體制設計的原則
1.效益原則
追求經(jīng)濟效益最大化，是一切管理行為的核心目標。財權(quán)分配體制的設計一方面應以整個企業(yè)集團經(jīng)濟效益最大化為目標，另一方面應該將財務管理運行成本與其創(chuàng)造的價值相比較，在兩者之間進行權(quán)衡，盡量使體制科學、合理、有效。
2.適應性原則
財權(quán)分配體制需要在一定環(huán)境中運行，因此，科學、合理的財權(quán)分配體制應與企業(yè)的具體情況密切融合，充分考慮企業(yè)集團的行業(yè)特點、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營方式等。就海南農(nóng)墾企業(yè)集團而言，財權(quán)分配體制的設計應特別注意其轉(zhuǎn)型期所具備的基本特點。
3.系統(tǒng)性原則
海南農(nóng)墾企業(yè)集團是一個有機整體，其各項管理活動均由一系列管理制度和規(guī)章進行約束，財權(quán)分配體制只是其中的一項，但是卻對整個財務管理制度具有統(tǒng)馭作用，因此，在設計財權(quán)分配體制時，應充分考慮其他各項制度的影響，應與其他各項制度密切融合、協(xié)調(diào)一致。
4.責權(quán)利相結(jié)合原則
衡量一項制度是否有效，最關鍵的一點在于其是否能充分調(diào)動相關主體的積極性、主動性和創(chuàng)造性，是否有利于企業(yè)整體目標的實現(xiàn)，因此，在設計企業(yè)集團財權(quán)分配體制時，應貫徹責權(quán)利相結(jié)合原則。“責”即責任，是鞭策，是壓力；“權(quán)”即權(quán)利，是行動保障；“利”即利益，是鼓勵，是獎勵。
（二）企業(yè)集團財權(quán)分配體制設計應考慮的影響因素
1.企業(yè)集團文化
企業(yè)文化對企業(yè)集團各方面的經(jīng)營活動都有著巨大的影響，包括財務管理活動的開展。一個開放型的以人為本的企業(yè)集團文化，其財權(quán)分配體制傾向于分權(quán)模式；相反，一個專制的、等級森嚴的企業(yè)集團，其財權(quán)分配體制設計必然傾向于集權(quán)的模式。
2.企業(yè)集團規(guī)模
根據(jù)管理幅度和管理層次論，管理者受其時間和精力等的限制，在企業(yè)規(guī)模擴大到一定程度后，就需要實行分層次的授權(quán)管理。當企業(yè)集團規(guī)模不大，經(jīng)營范圍較小，業(yè)務比較單一，子公司數(shù)量不多，集團內(nèi)部關系較為簡單時，財務權(quán)利就可以相對集權(quán)；相反，若企業(yè)集團規(guī)模較大，經(jīng)營業(yè)務多樣化，子公司數(shù)量較多，集團內(nèi)部關系復雜，集團公司總部難以統(tǒng)一管理或統(tǒng)一管理的效率過低，一般就應采用相對分權(quán)的管理模式。
3.企業(yè)集團發(fā)展階段
企業(yè)集團的形成與發(fā)展通常是一個漸進的過程，都有從成長到繁榮到衰退的生命過程。在不同的發(fā)展階段，企業(yè)集團表現(xiàn)出來的基本特征不同，因而其財權(quán)分配體制也應有所不同。就海南農(nóng)墾企業(yè)集團而言，目前正處于轉(zhuǎn)型期，在設計財權(quán)分配體制時應充分考慮這一時期企業(yè)所具有的基本特點。
4.經(jīng)營者因素
企業(yè)集團是基于多層“委托——代理”關系而建立的企業(yè)聯(lián)合體。每一層次的企業(yè)，既是下級子公司的出資者，也是受上級母公司委托的經(jīng)營管理者。海南農(nóng)墾總公司作為整個企業(yè)集團的母公司，代表出資者對下屬企業(yè)行使相關權(quán)利，實際上與下屬企業(yè)之間形成了“委托——代理”關系，必然要求下屬企業(yè)能實現(xiàn)資產(chǎn)保值增值的目標。因此，在設計財權(quán)分配體制時要充分考慮下屬企業(yè)經(jīng)營者的素質(zhì)，如經(jīng)營者素質(zhì)較高，能力較強，則可以賦予其較多、較大的財權(quán)，或適當分權(quán)；反之，則將更多的財權(quán)集中于母公司。
（三）企業(yè)集團財權(quán)分配體制的類型及其比較
企業(yè)集團財權(quán)分配體制大致可以分為三種類型，即集權(quán)式、分權(quán)式和集權(quán)與分權(quán)結(jié)合式。三者各具特色，各有優(yōu)劣。
1.集權(quán)式
集權(quán)式財權(quán)分配體制是一種財權(quán)高度集中的管理模式。母公司對各個下屬企業(yè)進行嚴格控制和統(tǒng)一管理。其基本特點是高度集中的會計信息聯(lián)系、嚴格的資金管理制度和嚴密的內(nèi)部控制。采用這種模式的優(yōu)點主要表現(xiàn)在：管理效率較高，能夠全方位地控制企業(yè)的財務行為，容易調(diào)動內(nèi)部財務資源，便于實現(xiàn)資源共享，促進財務資源的合理配置。但這種模式是基于對下屬企業(yè)管理層不信任的假設上，其最大缺陷在于難以調(diào)動下屬企業(yè)管理層的積極性。具體體現(xiàn)為：（1）因決策信息不靈帶來的低效率，企業(yè)遠離經(jīng)營現(xiàn)場，信息掌握不完整易造成決策低效率甚至失誤，而且由于母公司的權(quán)力過度集中，一旦決策出現(xiàn)重大失誤，整個集團公司會面臨極大風險；（2）制約了下屬企業(yè)理財?shù)姆e極性和創(chuàng)造性，部分剝奪了下屬企業(yè)的理財自主權(quán)；（3）難以應對復雜多變的環(huán)境。
2.分權(quán)式
分權(quán)式財務管理體制將財務責任、權(quán)力分散到下屬企業(yè)，母公司與下屬企業(yè)之間在經(jīng)營管理、財務等方面保持相對松散的聯(lián)系。母公司財務部門對下屬企業(yè)以間接管理為主，通常只保留對下屬企業(yè)重大財務事項的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，下屬企業(yè)可以根據(jù)市場環(huán)境和公司情況作出重大財務決策。分權(quán)式的主要優(yōu)點是有利于調(diào)動下屬企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性，財務決策周期短，應對市場變化能力較強。但這種模式也有其明顯的缺陷，主要體現(xiàn)在：下屬企業(yè)間資源調(diào)動受到一定限制，不利于整個集團資源的優(yōu)化配置；影響規(guī)模效應的發(fā)揮，可能導致內(nèi)部資源配置不合理和資源浪費，使集團整體實力和市場競爭能力下降。
3.集權(quán)與分權(quán)結(jié)合式
集權(quán)與分權(quán)結(jié)合式試圖規(guī)避集權(quán)式和分權(quán)式的顯著缺陷，而盡可能地發(fā)揮兩者的優(yōu)勢，它是將財權(quán)在母公司與下屬企業(yè)之間適度分配，形成適度分權(quán)或適度集權(quán)的一種管理模式。集權(quán)與分權(quán)結(jié)合式一般根據(jù)每項財務決策所涉及的資金和預期收益所占下屬企業(yè)資金和收益比例的大小分別由母公司和下屬公司作出決策。這種模式不同于集權(quán)模式，它不是過程控制，而是點控制；同時它又強調(diào)結(jié)果控制，汲取了分權(quán)模式的優(yōu)點。在實際工作中，絕對的集權(quán)和分權(quán)都是比較少見的，大多數(shù)企業(yè)集團選擇的都是將兩者相結(jié)合。
（四）海南農(nóng)墾企業(yè)集團財權(quán)分配體制設計
1.轉(zhuǎn)型期海南農(nóng)墾企業(yè)集團的特點
（1）特殊的管理模式。國務院《關于推進海南農(nóng)墾管理體制改革的決定》明確規(guī)定，由海南農(nóng)墾總公司對海南農(nóng)墾企業(yè)集團行使出資者權(quán)利。然而，由于正處于過渡期，海南農(nóng)墾總公司的組織機構(gòu)正在組建過程中，尚不健全，難以履行相關職能，因此，《決定》同時規(guī)定，過渡期內(nèi)海南農(nóng)墾的行政和社會管理職能由海南省農(nóng)墾總局繼續(xù)履行。目前，海南農(nóng)墾總公司與海南農(nóng)墾總局實行“兩塊牌子，一套人馬”的特殊管理模式。（2）下屬產(chǎn)業(yè)集團和專業(yè)公司發(fā)展水平差異較大。各產(chǎn)業(yè)集團和專業(yè)公司組建時間不同，產(chǎn)業(yè)基礎不同，發(fā)展水平存在較大差異。如海南天然橡膠產(chǎn)業(yè)集團股份有限公司成立于2005年，其主要業(yè)務基礎是原海南農(nóng)墾的天然橡膠生產(chǎn)和加工（橡膠產(chǎn)業(yè)），經(jīng)過近60年的生產(chǎn)經(jīng)營，積累了豐富的經(jīng)營管理經(jīng)驗，市場已基本穩(wěn)固、成熟，也是八大產(chǎn)業(yè)集團中成立最早的集團公司。同時，公司組建之初，就設定了股份上市的目標，是按上市股份公司的標準和規(guī)范進行組建和改造的，因此，公司的組織架構(gòu)、管理規(guī)范健全，發(fā)展水平較高。其他產(chǎn)業(yè)集團大多組建于2007年或以后，基礎相對較弱。（3）經(jīng)營團隊整體素質(zhì)不高。轉(zhuǎn)型期海南農(nóng)墾企業(yè)集團實行“兩塊牌子，一套人馬”的特殊管理模式，經(jīng)營者隊伍以海南農(nóng)墾總局及其下屬各單位原管理者為主。由于長期以來受計劃經(jīng)濟意識的影響，加上政府部門工作的職業(yè)習慣和做事風格，致使經(jīng)營者的市場意識較為淡薄，市場應變能力較差，難以滿足激烈市場競爭的需要。
2.海南農(nóng)墾企業(yè)集團財權(quán)分配體制設計及機制保障
通過對三種財權(quán)分配體制的比較分析，結(jié)合海南農(nóng)墾企業(yè)集團轉(zhuǎn)型期的基本特點，應選擇集權(quán)與分權(quán)結(jié)合的財權(quán)分配體制，以集權(quán)為主，區(qū)別情況，適度分權(quán)。為此，應建立相應的保障機制，以確保體制得以順利實施。
（1）理順產(chǎn)權(quán)關系，建立母子公司體制。海南農(nóng)墾企業(yè)集團應按照《公司法》的要求建立母子公司體制，海南農(nóng)墾總公司作為母公司真正對下屬子公司行使出資人權(quán)利并承擔相應責任。下屬企業(yè)按照《公司法》改制后，要明確股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責，充分發(fā)揮董事會在重大問題決策和選聘經(jīng)營者中的作用；董事會中可設獨立于公司股東且不在公司內(nèi)部任職的獨立董事；董事會與經(jīng)理層應減少交叉任職等等。（2）建立健全各種財務規(guī)章制度，加強財務人員的統(tǒng)一管理。理順產(chǎn)權(quán)關系后，海南農(nóng)墾總公司應積極行使出資人的權(quán)利，制定企業(yè)集團的財務管理、會計核算、固定資產(chǎn)管理、預算管理、成本費用管理、對外擔保、內(nèi)部審計、財務會計報告等一系列管理辦法。制定的各項管理制度要印制成冊，定期對集團及下屬企業(yè)的財務人員進行統(tǒng)一培訓，加強財務人員的統(tǒng)一管理。
三、海南農(nóng)墾企業(yè)集團財務管理機構(gòu)設置及其職能定位
企業(yè)集團財務管理機構(gòu)是貫徹落實財權(quán)分配體制，直接從事財務工作的職能部門，是企業(yè)集團組織形式在財務上的具體體現(xiàn)。因此，財務管理機構(gòu)及其崗位職能的設定，應與其財權(quán)分配體制相適應。根據(jù)海南農(nóng)墾企業(yè)集團的現(xiàn)狀和轉(zhuǎn)型期的特定條件以及集權(quán)與分權(quán)結(jié)合式財權(quán)分配體制的特點，海南農(nóng)墾企業(yè)集團的財務管理機構(gòu)及其職能設置如下。
（一）海南農(nóng)墾總公司財務機構(gòu)及其職能
海南農(nóng)墾總公司是整個海南農(nóng)墾企業(yè)集團的核心部分，在財務上統(tǒng)領著整個企業(yè)集團的籌資、投資、資本運營與收益分配，因此，一般應設置融資部、投資部、資金運營部與審計部等。其中，融資部在集團融資時應合理安排融資主體、融資方式和融資渠道等等；投資部負責集團的投資戰(zhàn)略，如產(chǎn)業(yè)投資方向、具體投資項目和投資業(yè)績評價等等；資金運營部負責集團實體業(yè)務的日常資金流動安排、統(tǒng)籌下屬公司的收入、成本、費用和利益分配；審計部負責監(jiān)督總公司及其下屬產(chǎn)業(yè)集團和專業(yè)公司對財會制度的遵循情況和會計資料的真實有效性。
（二）財務中心及其職能
財務中心是在海南農(nóng)墾總公司內(nèi)部設置的，由總公司負責運作，以管理和協(xié)調(diào)集團內(nèi)部各成員企業(yè)資金業(yè)務的職能部門，應具有一定的獨立性，以確保其中立性和權(quán)威性。財務中心的主要職能是：（1）集中管理集團各成員企業(yè)的現(xiàn)金收入，核定各成員企業(yè)日常留用現(xiàn)金余額；（2）統(tǒng)一撥付各成員企業(yè)業(yè)務所需資金，并監(jiān)控資金使用方向；（3）統(tǒng)一對外籌資，降低籌資成本，確保資金需求；（4）辦理各成員企業(yè)之間的往來結(jié)算；（5）及時掌握集團各部門和成員企業(yè)的資金預算和運作，并根據(jù)集團整體情況進行協(xié)調(diào)；（6）掌握各分部采購費用、生產(chǎn)成本和銷售費用情況，實施即時監(jiān)控和決策；（7）對集團內(nèi)部物流和人力資源與財務資源的不協(xié)調(diào)之處進行整合，達到統(tǒng)一管理。
四、研究結(jié)論
轉(zhuǎn)型期海南農(nóng)墾企業(yè)集團實行“兩塊牌子，一套人馬”的特殊管理模式。受管理者素質(zhì)的影響，同時考慮到下屬企業(yè)發(fā)展水平存在的較大差異，本文認為，應采取區(qū)別對待的原則，選擇集權(quán)與分權(quán)結(jié)合的財權(quán)分配體制，以集權(quán)為主，適度分權(quán)。對于組織架構(gòu)健全、合理，管理隊伍素質(zhì)較高，獨立經(jīng)營能力較強的下屬企業(yè)應給予較多的財權(quán)，而對于組建時間較短，管理隊伍尚不成熟的下屬企業(yè)則應更多地采用集權(quán)管理模式。同時，作為海南農(nóng)墾企業(yè)集團的母公司，海南農(nóng)墾總公司應盡快建立健全財務管理機構(gòu)，并明確其相關職能，為順利實現(xiàn)海南農(nóng)墾企業(yè)集團由計劃經(jīng)濟體制向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)型，奠定良好基礎。
