一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的相關(guān)概念
企業(yè)集團(tuán)作為一種新型的經(jīng)濟(jì)組織形式，是以產(chǎn)權(quán)連接為主要紐帶，并以產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和成套契約為多種紐帶，把多個(gè)企業(yè)、事業(yè)單位連接在一起，具有多層次結(jié)構(gòu)的以母公司為主體的多法人經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。母公司是集團(tuán)公司的核心，必須實(shí)力強(qiáng)大，具有投資中心的功能。子公司的資產(chǎn)全部或部分歸母公司擁有，但經(jīng)濟(jì)上和法律上都相對(duì)母公司而獨(dú)立。集團(tuán)財(cái)務(wù)控制是指財(cái)務(wù)人員通過財(cái)務(wù)法規(guī)、財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)定額和財(cái)務(wù)計(jì)劃等對(duì)資金運(yùn)動(dòng)進(jìn)行指導(dǎo)、督促和約束，確保財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理活動(dòng)。
我國在《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范--基本規(guī)范》中明確要求企業(yè)實(shí)施有效的內(nèi)部控制，以求更好的完成企業(yè)既定的目標(biāo)、獲得利潤、實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化和企業(yè)的健康快速發(fā)展。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，資本經(jīng)營和資本擴(kuò)張不斷深化，企業(yè)集團(tuán)成為現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)行體制中的重要組織形式之一。
二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制存在的問題
由于我國多數(shù)企業(yè)集團(tuán)是由行政劃撥組建的，其內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系較混亂，內(nèi)部管理失控，尤其是企業(yè)的財(cái)務(wù)控制時(shí)空問題尤為突出，這嚴(yán)重制約了企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，并阻礙了企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。當(dāng)前我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制問題主要包括以下幾個(gè)方面：
1.公司治理結(jié)構(gòu)缺失
一般情況下，企業(yè)集團(tuán)是由母公司投資或收購等方式形成的，集團(tuán)財(cái)務(wù)關(guān)系清楚，公司治理機(jī)制自然存在。而在我國，相當(dāng)多的集團(tuán)不是以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)起來的，所以許多集團(tuán)并未依產(chǎn)權(quán)關(guān)系建立有效的公司治理結(jié)構(gòu)。這往往導(dǎo)致了內(nèi)部人控制現(xiàn)象的產(chǎn)生，使應(yīng)由股權(quán)形成的財(cái)務(wù)控制蕩然無存。
2.資金管理效率低下
很多企業(yè)集團(tuán)試圖對(duì)資金進(jìn)行集中管理，但因缺乏信息技術(shù)和先進(jìn)管理模式的支持，無法合理的集中和運(yùn)用成員公司里閑置、沉積資金，這就導(dǎo)致了資金管理環(huán)節(jié)上出現(xiàn)了一些混論，企業(yè)內(nèi)的資金不能充分發(fā)揮其效益，使用效率低下。
3.分子公司財(cái)務(wù)人員監(jiān)督職能無法發(fā)揮
在我國，由于許多集團(tuán)公司委派的財(cái)務(wù)管理人員的薪酬、人事關(guān)系等都是由所在的單位決定，所以其往往受制于子、分公司的行政領(lǐng)導(dǎo)，并可能與之合謀，實(shí)施財(cái)務(wù)欺詐。
4.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策紊亂無序
企業(yè)集團(tuán)未能遵循以謀求市場競爭優(yōu)勢為宗旨。形成清晰而明確的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線，資源一體化整合效應(yīng)差。由于成員企業(yè)是獨(dú)立的法人，其在會(huì)計(jì)制度的建立，會(huì)計(jì)政策的選擇等方面有著自己的一套準(zhǔn)則和方案，彼此之間的溝通性較差，沒有可比性，達(dá)不到協(xié)同效用，而協(xié)同效用和規(guī)模經(jīng)濟(jì)卻恰恰是企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢。由于企業(yè)集團(tuán)在組建時(shí)沒能很好的進(jìn)行資源整合和政策的協(xié)調(diào)，這就導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)各成員的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)政策很紊亂。
5.缺乏有力的監(jiān)督和激勵(lì)機(jī)制。目前，我國企業(yè)集團(tuán)中財(cái)務(wù)監(jiān)督十分薄弱。其中，內(nèi)部會(huì)計(jì)監(jiān)督乏力，內(nèi)部審計(jì)形同虛設(shè)；外部經(jīng)濟(jì)監(jiān)督乏力，社會(huì)審計(jì)總體有限。此外，企業(yè)集團(tuán)具體實(shí)施的監(jiān)控措施主要集中在事后控制，缺乏至關(guān)重要的事前控制和事中控制。
三、提高集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的對(duì)策
由于我國企業(yè)集團(tuán)存在這些財(cái)務(wù)控制問題，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的目標(biāo)和協(xié)同效應(yīng)，針對(duì)出現(xiàn)的問題必須采取適用的措施來解決。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，同時(shí)還要借助相應(yīng)的管控工具（如全面預(yù)算管理、內(nèi)部審計(jì)等）來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管控，并通過對(duì)人員、資金、組織機(jī)構(gòu)的統(tǒng)一管理來保證財(cái)務(wù)控制的行之有效。
1.推行全面預(yù)算管理，強(qiáng)化集團(tuán)管控力度
全面預(yù)算是對(duì)企業(yè)所有經(jīng)營活動(dòng)計(jì)劃的數(shù)量說明，它是整個(gè)企業(yè)日常經(jīng)營活動(dòng)和財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)。財(cái)務(wù)管理最重要的職能就是計(jì)劃和控制，計(jì)劃是控制的依據(jù)，控制是執(zhí)行計(jì)劃的手段。集團(tuán)公司為了集團(tuán)整體目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)建立全面預(yù)算制度。推行全面預(yù)算管理制度，是使集團(tuán)公司對(duì)各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)收支情況做到事前控制、事后監(jiān)督的必要舉措。預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)是集團(tuán)公司董事會(huì)，預(yù)算管理常設(shè)權(quán)力機(jī)構(gòu)是集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會(huì)。
2.強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督，規(guī)范財(cái)務(wù)工作流程
這是整個(gè)財(cái)務(wù)控制體系中極為重要的一環(huán)。為確保集團(tuán)公司整體目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)公司應(yīng)建立內(nèi)部審計(jì)制度。設(shè)立審計(jì)部，規(guī)模較大的成員企業(yè)也應(yīng)設(shè)立相應(yīng)的審計(jì)科室，規(guī)模較小的成員則配備專職審計(jì)人員，從而一方面使內(nèi)部審計(jì)工作制度化、規(guī)范化、經(jīng)?；?。另一方面有利于開展定期和不定期審計(jì)工作，如財(cái)務(wù)收支審計(jì)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)、財(cái)務(wù)決算審計(jì)、基建審計(jì)等。以保證集團(tuán)公司及時(shí)獲取準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息，提高經(jīng)營決策的科學(xué)性。
3.重大項(xiàng)目集中統(tǒng)一決策，把握財(cái)務(wù)戰(zhàn)略方向
投資、融資決策是財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容，集團(tuán)的投資規(guī)模和投資方向影響到集團(tuán)公司的發(fā)展方向，融資的規(guī)模和資金成本決定著集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。因此對(duì)集團(tuán)公司的重大投(融)資項(xiàng)目必須予以集中管理。投(融)資管理的一個(gè)重要內(nèi)容就是制定一套規(guī)范的投（融）資決策管理體系，集團(tuán)公司必須建立對(duì)外投（融）資的立項(xiàng)，審批、控制、檢查和監(jiān)督制度，并重視對(duì)投(融)資項(xiàng)目的跟蹤管理。
4.優(yōu)化資源配置，改善資本結(jié)構(gòu)
企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該通過清產(chǎn)核資的方式摸清資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益狀況，為財(cái)務(wù)管理運(yùn)作打好基礎(chǔ)；同時(shí)還應(yīng)該根據(jù)集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的情況和經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)集團(tuán)內(nèi)的資源進(jìn)行重組，使資產(chǎn)流動(dòng)起來，降低不良資產(chǎn)的比重，改善資本結(jié)構(gòu)；還要優(yōu)化資源配置，把資源用到集團(tuán)優(yōu)先發(fā)展的項(xiàng)目上，使得分散的資源集中起來，體現(xiàn)集團(tuán)的規(guī)模效應(yīng)和規(guī)模優(yōu)勢。
5.實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制，強(qiáng)化會(huì)計(jì)監(jiān)督職能
實(shí)行集團(tuán)公司直接向子公司委派財(cái)務(wù)人員（包括財(cái)務(wù)總監(jiān)），其直接對(duì)集團(tuán)負(fù)責(zé)，集團(tuán)公司對(duì)子公司實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制，子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)直接由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)；這樣一來財(cái)務(wù)部門就可以更獨(dú)立的完成其職責(zé)，很少受到所在單位領(lǐng)導(dǎo)的控制，這樣更有利于財(cái)務(wù)監(jiān)督和財(cái)務(wù)控制，并有效的執(zhí)行集團(tuán)相關(guān)財(cái)務(wù)政策。
6.統(tǒng)一資金控制，實(shí)現(xiàn)“統(tǒng)貸統(tǒng)還”
資金控制是指集團(tuán)母公司對(duì)子公司的資金存量和流量的控制。資金是企業(yè)的“血液”，資金控制實(shí)際上是影響子公司生存與發(fā)展最直接、最關(guān)鍵的財(cái)務(wù)控制手段。進(jìn)行資金控制通常應(yīng)成立集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心。結(jié)算中心通常是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)，辦理內(nèi)部各成員或分公司現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)。
四、結(jié)語
由于我國企業(yè)集團(tuán)的特殊性和復(fù)雜性，治理層和有關(guān)管理者應(yīng)該根據(jù)集團(tuán)自身的情況，采用適合的方法即使發(fā)現(xiàn)其存在的問題，并制定切實(shí)可行的措施予以解決，不斷完善集團(tuán)財(cái)務(wù)控制，使集團(tuán)財(cái)務(wù)管理逐漸步入良性的循環(huán)，來保障集團(tuán)的健康發(fā)展和財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
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