引言
2001年中國加入WTO，使遼寧省企業(yè)有了直面國際市場的機會。而2003年振興東北老工業(yè)基地這一國策的確立，進一步地為遼寧省對外開放創(chuàng)造了良好的政策環(huán)境。近年來，遼寧省對外投資趨勢明顯，并購規(guī)模不斷擴大。2009年，遼寧省在海外新辦各類企業(yè)和機構167家，同比增長了120%；全年投資總額10.42億美元，比上年增長54%。其中，海外并購項目達42個，中方投資總額3.49億美元，占全省對外投資總額的41.44%。在國際金融危機背景下，遠東刀具在出口受阻時主動并購海外企業(yè)，2008年和2009年分別收購了歐洲的沃克和美國的格林菲爾德，使遠東成為全球最大的高速鋼工具制造和銷售商。2010年，遼寧省繼續(xù)鼓勵企業(yè)抓住國際金融危機下實體經濟估值縮水、資產價格走低的難得機遇，加大對歐、美、日、韓等發(fā)達國家企業(yè)的投資力度，以開拓新市場，獲取先進技術。2010年上半年，全省共核準對外直接投資企業(yè)54家，對外投資額2.18億美元，同比增長196%。
一、遼寧省企業(yè)海外并購的風險
海外并購是一項充滿風險的經營組織活動，從并購前的調研準備開始，直到并購結束后的整合，各種各樣的風險因素貫穿其中。遼寧省企業(yè)在海外并購過程中遭遇了以下主要風險。
（一）政治風險
全球金融危機后，各國貿易保護主義抬頭，對海外投資者制定了許多歧視性的貿易政策，并實施難以預見的泛政治化運動，導致企業(yè)海外并購頻頻受挫。而隨著海外并購規(guī)模的壯大，東道國既想吸引外資，又要限制外資、保護本國產業(yè)利益的矛盾心理使得政治風險更加難以防范。聯想收購IBM就是企業(yè)在海外并購時遭遇政治風險的典型案例，這對遼寧省企業(yè)也是一個很好的借鑒。尤其是，遼寧省進行海外并購的企業(yè)較多的屬于資源、裝備、化工等行業(yè)，而它們卻極易引起東道國的政治干預，從而降低海外并購的成功率。
（二）法律風險
在海外并購過程中，復雜的法律環(huán)境、多樣的文化環(huán)境以及雙方追求利益最大化的目的，都會使企業(yè)面臨法律風險。而我國還沒有形成一套有關對外投資活動的完善的法律法規(guī)，企業(yè)進行海外并購勢必涉及到諸如公司法、勞工法、環(huán)境法以及反壟斷法等紛繁復雜的法律條文，一旦出現問題，東道國就會在法律真空的條件下任意處置我國并購資產。遼寧省企業(yè)也會遇到東道國的法律風險，甚至會由于自身法律知識的欠缺，而在合同中留下“陷阱”。另外，部分遼寧省企業(yè)進行海外并購只是受政策的鼓勵或投機的驅使，卻并不了解東道國的法律，從而增加了投資的法律風險。
（三）融資風險
企業(yè)的海外并購資金可以通過內部融資和外部融資兩種途徑獲得。內部融資的最大風險是會占用企業(yè)過多的流動資金，從而降低資金的流動比率以及對外部環(huán)境變化的快速調適能力；外部融資則使企業(yè)承擔著巨大的還款壓力，增加并購后的現金緊張度。目前，政府對企業(yè)的海外并購在融資渠道、融資方式、外匯等方面的鼓勵措施仍缺乏力度。除了北方重工、大連機床集團等大中型企業(yè)外，省內開展海外經營的多是一些中小企業(yè)。而政府在融資政策上對中小企業(yè)和民營企業(yè)不夠重視，使其在海外并購中處于不利地位。
（四）整合風險
并購可以給雙方帶來“1 1>2”的收益，而這僅僅靠企業(yè)規(guī)模擴大是不夠的，還需要對被并購企業(yè)的管理結構、原有業(yè)務、企業(yè)文化等要素進行整合，以形成雙方的完全融合。整合是整個并購過程中的核心步驟，在這一階段，企業(yè)所面臨的風險主要有管理、文化和經營等風險。管理風險是由于并購雙方管理的理念和制度的差異給企業(yè)造成的風險；文化風險是國家、民族以及企業(yè)間文化差異造成的風險；經營風險則是由雙方的市場定位、營銷策略和品牌差異等造成的。遼寧省企業(yè)缺乏熟練掌握國際貿易、WTO規(guī)則等方面知識的跨國經營人才。據調查，遼寧省在海外企業(yè)從事經營管理的人員中，大學以上文化程度的只占1/3左右。這不利于帶動企業(yè)并購后經營管理水平的快速提高，也不利于海外經營業(yè)務的快速拓展。人才的匱乏加大了遼寧省企業(yè)海外并購的整合難度。
二、遼寧省企業(yè)海外并購風險的規(guī)避策略
海外并購已成為現階段遼寧省企業(yè)成長壯大的有效途徑。在國際金融危機的形勢下，實力較強的遼寧省企業(yè)也加快了“走出去”的步伐，不斷地利用跨國并購進行自身的國際化。但是，企業(yè)需要針對并購存在的各種潛在風險，做好風險評估工作，采取有效措施降低和規(guī)避風險。
（一）理性對待海外并購，妥善處理非經濟風險因素
在并購前遼寧省企業(yè)應先對目標企業(yè)有較為全面的了解，盡量減少信息不對稱，并購的時機和范圍應服從企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略，尋找有能力控制經營的企業(yè)為并購對象。建立政治風險的超前預警機制，在政治阻撓還沒有發(fā)生之前就做好超前布置和運作。政府也要有針對性地開展商業(yè)外交，牽頭建立海外并購協(xié)調機制，為遼寧省企業(yè)海外并購提供更多服務。各職能部門要加強對實施“走出去”戰(zhàn)略的統(tǒng)籌規(guī)劃和指導，充分發(fā)揮指導、協(xié)調和信息咨詢服務等作用，協(xié)助企業(yè)選準市場、項目和合作伙伴。由于企業(yè)并購過程會涉及多重法律關系，因此遼寧省企業(yè)要進行審慎的并購規(guī)劃，對并購的動機、時機、對象、方式和并購協(xié)議的設計均應審慎考慮，甚至對相關中介機構與專業(yè)人員的選擇等具體細節(jié)也應妥善安排，對并購中諸多法律風險的發(fā)生進行預計、準備和有效防范。
（二）增強管理層風險意識，健全融資風險預測及監(jiān)控體系
遼寧省企業(yè)首先在選擇并購對象時要量力而行，不接受過高的并購價格。要在審視調查的基礎上，根據企業(yè)的并購目標，制定包括并購價格范圍、并購成本、融資方式以及融資結構的方案。目前，遼寧省企業(yè)海外并購支付方式比較單一，幾乎都是以現金支付方式進行并購。在融資結構上，企業(yè)主要依賴自有資金和國內銀行貸款，加重了債務負擔，容易引起連鎖的財務危機。因此，在選擇并購的支付方式時，企業(yè)可以根據自有資金的流動性，對支付方式進行結構設計，實現現金、股權與債務方式的有效組合，混合支付，以滿足并購雙方的需要。同時，要注意選擇合適的幣種，擴展資金來源，避開匯率風險。在利率風險方面，可以利用金融期貨、期權等金融工具進行套期保值。政府應注重構建合理的海外并購融資體系，增加對中小企業(yè)的融資。
（三）針對目標企業(yè)情況，選擇合適的整合戰(zhàn)略
遼寧省企業(yè)在并購前、后須根據目標企業(yè)情況選擇合適的整合戰(zhàn)略。例如，2004年沈陽機床之所以能成功并購希斯集團，就是因為它提出的三個優(yōu)惠條件對希斯公司很有吸引力：一是要使新希斯公司取得新的發(fā)展；二是立足于在當地發(fā)展企業(yè)，而不是把企業(yè)搬到中國去；三是依靠原希斯公司的管理層和員工做好企業(yè)。這些條件充分考慮和尊重了希斯公司及其員工的利益，使希斯公司管理層愿意與之合作。這一案例說明，在管理上，企業(yè)應融合雙方優(yōu)勢，共同參與企業(yè)管理。而在文化上，遼寧省企業(yè)一方面要實行企業(yè)激勵機制，加速企業(yè)整合；另一方面，要重視文化分析、識別文化差異，建立共同的企業(yè)文化。企業(yè)領導層應致力于新的企業(yè)文化模式的塑造，要尊重對方的企業(yè)文化，對好的文化予以保持。同時，要制定過渡政策，逐步推行其經營理念、管理方式，注重整合的速度，最終實現并購統(tǒng)一。遠東集團在初期并購之后，根據格林菲爾德長期缺乏激勵機制的情況提出了“EQQ”(Environment、Quantity、Quality)模式，創(chuàng)造領導與員工共同努力的局面。在經營上，企業(yè)在并購后應將遼寧省企業(yè)的低成本經營模式與被并購企業(yè)的技術領先優(yōu)勢和創(chuàng)新意識結合起來，與原企業(yè)的關鍵人才建立有效的溝通渠道，快速形成組織凝聚力。
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