業(yè)務流程再造(BPR)就是對企業(yè)業(yè)務流程進行根本性再思考和徹底性再設計,從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業(yè)績的戲劇性的改善,使得企業(yè)能最大限度地適應以“顧客、競爭、變化”為特征的現代企業(yè)經營環(huán)境。
企業(yè)流程再造的核心理論是突破了傳統的勞動分工理論的思想框架,強調以“流程導向”替代原來的“職能導向”的企業(yè)組織形式的管理思想。這一偉大的哲學思想,為企業(yè)經營管理開辟了全新的發(fā)展思路。
財務管理作為企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié),貫穿于生產經營及價值創(chuàng)造全過程,在企業(yè)經營管理過程中具有舉足輕重的作用。對于現代企業(yè)來講,科學理財、理財創(chuàng)新是其適應市場長足發(fā)展的動力和保障。因此財務管理如何改變原有管理模式、創(chuàng)新業(yè)務流程的問題,就顯得尤為重要。
一、現狀分析
現有的傳統財務模式缺陷主要表現在以下幾個方面:基于亞當·斯密的勞動分工論思想,形成了財務職能管理模式,傳統財務流程的設計無法正確、全面反映企業(yè)經營狀況;傳統財務流程不支持實時控制,對當前復雜多變的內外環(huán)境適應能力、應變能力和利用能力差。一是傳統金字塔式的分層負責形態(tài),是工業(yè)時代最普遍的組織形式。以集權為特征的金字塔型的縱向層次組織結構導致財務分工細密、管理環(huán)節(jié)復雜、成本高、效率低。二是過細的部門分工割裂了完整的流程,產生各自為政的局面,無人負責整體業(yè)務全過程。對于流程中的空白或重疊地帶的管理工作難以到位,極易造成激烈矛盾,并經常引發(fā)多頭管理。員工缺乏顧客導向的思想。直線職能制下,員工和上級是直線指揮關系,員工業(yè)績的考核是根據主要領導的評議來認定的,所以員工遇事從自己部門利益出發(fā),只考慮如何讓領導滿意,而很少考慮讓顧客滿意。員工以上級為導向,而不是以顧客為導向。三是管理層次增加導致信息傳遞扭曲,導致官僚主義。冗長的指揮鏈和等級關系,使信息的上下傳遞受到影響,財務信息失真頻頻出現;各個部門的管理人員出于自身利益考慮,經?；ハ嗤普嗀熑?以保護自己的權威地位和既得利益,官僚習氣嚴重。四是財務缺乏資源共享的信息平臺。對于目前國內很多企業(yè)來講,業(yè)務信息只存在于單個部門之中,各自享用,形成了一個個信息孤島。
然而,現代企業(yè)財務面臨的是一個多元的、動態(tài)的、復雜的財務管理環(huán)境,如金融市場的日益國際化、金融危機的不斷出現以及企業(yè)間的競爭日趨激烈、白熱化等等。所以現代理財環(huán)境下的財務管理應該從適應環(huán)境和利用環(huán)境的角度,充分重視財務的長遠問題和戰(zhàn)略問題的設計和規(guī)劃,依托流程再造的先進思想,使財務工作邁上一個新的臺階。
二、財務流程再造模型設計
通過考察和借鑒國內外的研究成果,筆者認為一個成功的財務流程再造包括以下三個主要方面:一是貫穿戰(zhàn)略管理全過程的價值增值的整體概念設計;二是實施價值增值的框架平臺搭建;三是實現價值增值的科學、有效、可行的工具。這種設計可叫做“1
3 3 1”模型。即一個出發(fā)點——風險防控;三個保障——財務戰(zhàn)略保障、組織保障和信息技術保障;三個工具——全面預算、資金運作和會計核算;一個落腳點——價值增值。
該模型要素之間的關系如圖1所示。
下面分別從各個要素對上述模式進行簡要評析。
(一)風險防控主要是防止和控制財務風險
財務風險是企業(yè)未來財務收益的變動性以及由此引起的喪失償債能力的可能性。對于企業(yè)集團來講,由于它是由眾多成員企業(yè)組成的,而且每個成員企業(yè)都或大或小地存在著一定的風險,因而,企業(yè)集團財務風險的控制離不開各個成員企業(yè)對各自財務風險的控制。如果這些個別風險能夠得到有效的協調,就有可能使企業(yè)集團的整體財務風險達到最小。相反地,如果這些個別風險處理不當,就有可能產生“蝴蝶效應”,使得風險無法控制,從而進入財務危機狀態(tài)之中。所以,企業(yè)集團的財務風險問題必須得到足夠的重視,尤其是單一結構的專業(yè)化企業(yè)集團更應該加倍重視財務風險的防范和控制問題。
(二)財務戰(zhàn)略
財務戰(zhàn)略是指為了促進公司資金長期、均衡、有效地流轉和配置,為促進公司的生存和發(fā)展,在充分估計公司內外部環(huán)境各因素的基礎上,在公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的指導下,從財務角度制定出的長遠謀略。公司要在激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的市場環(huán)境中生存和發(fā)展,必須不斷創(chuàng)新,通過實施具有創(chuàng)新性的財務戰(zhàn)略,使公司從適應日前的環(huán)境過渡到適應未來的環(huán)境。實現這種自覺適應的重要前提就是制定公司的財務戰(zhàn)略。財務戰(zhàn)略是一切財務工作的行動綱領。要使得財務流程再造得到順利實施,除了要有財物戰(zhàn)略作為導向以外,還必須有兩個強有力的支持和保障:組織保障與IT技術保障。
(三)組織保障
組織保障是指組織結構的合理搭建,人員的恰當安排,責權的清晰劃分,以及企業(yè)文化的再造。企業(yè)的組織結構是實現企業(yè)經營戰(zhàn)略目標的基礎和保證,也是流程再造實施的載體,企業(yè)再造的核心是業(yè)務流程再造,而業(yè)務流程再造的基礎是組織再造。
企業(yè)文化是企業(yè)內部成員的共同價值觀體系,企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂,良好的企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的源動力。組織文化觀認為,企業(yè)文化與組織機構兩者是一種錯綜復雜的互相關系,即結構的變化要求文化作出相應的變化,同時文化的變化也要求結構作出相應的調整,結構與文化之間的匹配,是企業(yè)組織有效運作的前提條件。沒有企業(yè)文化的相應保證,企業(yè)組織的改革難以保證。
(四)信息技術保障主要是指先進的信息技術和網絡技術
20世紀90年代以來,互聯網的發(fā)展一日千里。網絡技術給企業(yè)帶來機遇的同時,又帶來了巨大的挑戰(zhàn)。競爭變得更加激烈,經營規(guī)則不斷更新,傳統模式管理和業(yè)務流程已經無法適應網絡時代發(fā)展的需要,企業(yè)新的競爭優(yōu)勢,可持續(xù)的競爭優(yōu)勢受到極大沖擊。許多企業(yè)正在考慮創(chuàng)造價值的方式。其中重要的方法就是利用信息技術徹底地重新設計業(yè)務流程,從而有效地增強企業(yè)的競爭力,并為客戶創(chuàng)造價值,在全球化競爭的大潮中立于不敗之地。邁克爾·哈默(Michaer Hammer)在1990年發(fā)表的《哈佛商業(yè)評論》中,警告人們“不要在土路上鋪設IT”,建議企業(yè)從充分利用新的信息技術提供機會的角度,重新認識自己的業(yè)務。
(五)價值增值
仿生財務流程再造的最終目的,即落腳點是為了實現企業(yè)的價值增值。這個增值不光是實現企業(yè)成本費用的最低化和利潤的最大化,而且要實現企業(yè)價值的最大化。
(六)建立預算管理體系
通過預算,企業(yè)對內部資源進行整合利用,并與外部資源進行協調對接,通過這一系列的具體安排,實際上就對企業(yè)的管理活動作了一定的規(guī)劃。全面預算管理的規(guī)劃功能是全方位的,它不僅包括企業(yè)的財務活動,而且包括生產活動、銷售活動;它是對一定時期內企業(yè)管理活動的統籌安排,而不單局限于某一部門。通過全面預算管理,可以協調和優(yōu)化配置企業(yè)資源,改善物流和資金流,最終達到提高經營質量的目的。全預算管理則是以企業(yè)戰(zhàn)略為導向,通過預算管理制度保證全面預算的實施,對企業(yè)內部各經營活動進行協調、控制與考核等一系列活動,從而最大限度地運用資源,發(fā)揮最佳管理效果。
(七)資金運作
資金運作是集團企業(yè)財務管理的核心,因為財務管理是以現金收付能力為標志的,資金的管理活動中,管理者往往采用不同于會計利潤的觀點,而是從運營的角度出發(fā)更側重現金概念。具體表現為通過對現金流的監(jiān)督、控制和預測,實現對企業(yè)主要經濟活動的安排和控制。如果一個企業(yè)擁有太多的現金,則會喪失投資機會,因而其機會成本比較大;反之,如果一個企業(yè)擁有太少的資金,則會使企業(yè)持續(xù)經營受到威脅,或者使企業(yè)償債能力風險加大,或者使企業(yè)信用受到損失。
(八)會計流程
會計流程是指財務會計部門為實現財務會計目標而進行的一系列活動。它包含數據的采集、加工、存儲和輸出,是連接業(yè)務流程和管理流程的橋梁。因此,財務會計流程的設計思想、數據采集效率、加工的正確性和有效性,將直接影響到企業(yè)管理活動的質量和效率。
綜上所述,仿生財務流程再造就是從財務長期發(fā)展戰(zhàn)略需要出發(fā),以風險防控為中心,以價值增值為目標,打破傳統的職能部門界限,通過組織改進、員工授權、顧客導向及正確運用信息技術,建立合理的財務工作流轉次序,以使財務體系達到適應急劇變化的環(huán)境的一系列管理活動的總稱。仿生財務流程再造強調以“流程導向”替代原有的“職能導向”,為經營管理提出了一個全新的思路。
三、財務流程再造模型特點
(一)戰(zhàn)略性
在戰(zhàn)略的高度制定財務流程再造模型,是公司整體經營戰(zhàn)略中的一個重要組成部分,并貫穿企業(yè)經營的全過程。
(二)組織扁平化
縮短組織層級,充分授權,將決策置于工作進行之中。
(三)整體性
強調流程間的相互依賴,強調整體績效的最大化。它還強調達到企業(yè)目標過程中戰(zhàn)略、人、流程和技術之間的相互依賴。
(四)強調價值創(chuàng)造
早期的流程改進方法側重精簡機構和節(jié)約成本。它考慮再造是否能在資金方面帶來更高的收益,以及在經營方面帶來更高的效率。而全新的流程再造則強調價值的創(chuàng)造和增值,更加科學化。
(五)強調流程管理
流程管理明確流程責任,高級管理人員被賦予雙重角色:一是管理核心流程,一是管理核心部門。一般管理人員的主要職責有:流程間的協調管理、進行資源配置、跟蹤流程效果。
(六)技術推動
技術是再造有力的推動者。主要是信息技術和網絡技術的不斷創(chuàng)新,以此保證流程再造的實施和完善。
(七)強調風險
整個財務流程是從風險防控出發(fā),建立風險防控的組織體系,進而實現價值增值
