一、引言
全面預(yù)算(Comprehensive budget)是關(guān)于企業(yè)在未來一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營、財(cái)務(wù)等各方面的總體預(yù)算,反映企業(yè)未來一定時(shí)期全部經(jīng)營活動(dòng)的一系列目標(biāo)和規(guī)劃,通過一系列預(yù)計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)表及附表展示其資源配置情況的有關(guān)企業(yè)總體計(jì)劃的數(shù)量說明。一般而言,完整的預(yù)算應(yīng)當(dāng)包括業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和資本支出預(yù)算三部分。全面預(yù)算管理是通過全面預(yù)算將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與日常經(jīng)營管理活動(dòng)結(jié)合起來,綜合考慮企業(yè)擁有和控制的所有資源,通過對企業(yè)內(nèi)部各經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)、控制與考核等,從而最大限度地運(yùn)用企業(yè)有限資源,發(fā)揮最佳管理效果,實(shí)現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理機(jī)制。而一個(gè)完整的預(yù)算管理體系,應(yīng)該包括預(yù)算的組織結(jié)構(gòu)、預(yù)算內(nèi)容、預(yù)算的編制方法、預(yù)算的控制和差異分析、預(yù)算的考評與激勵(lì)等方面的內(nèi)容。然而,現(xiàn)在絕大多數(shù)企業(yè)中,預(yù)算與戰(zhàn)略基本上沒有聯(lián)系,所以管理注意力和行動(dòng)多集中于短期經(jīng)營細(xì)節(jié),而不是關(guān)注長期戰(zhàn)略執(zhí)行情況?；诖?本文以戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)橐暯?結(jié)合預(yù)算管理的理論研究,試圖對全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建進(jìn)行探討。
二、全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略
(一)戰(zhàn)略對企業(yè)管理的作用
企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種不同于傳統(tǒng)職能管理的嶄新管理思想和管理模式。傳統(tǒng)的企業(yè)管理內(nèi)容僅局限于對不同職能活動(dòng)進(jìn)行管理,如生產(chǎn)管理、成本管理等。由職能管理走向戰(zhàn)略管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的一次飛躍。美國學(xué)者桑恩和豪斯歷時(shí)7年對6個(gè)不同行業(yè)的18對大中型企業(yè)運(yùn)用戰(zhàn)略管理的情況進(jìn)行過考察,得到的結(jié)論是:在石油、食品、醫(yī)藥、鋼鐵、化工和機(jī)械行業(yè)中,運(yùn)用了正式戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)在投資收益率、股權(quán)資本收益率和每股收益等財(cái)務(wù)指標(biāo)上都明顯好于沒有正式戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)。同時(shí)發(fā)現(xiàn),企業(yè)采用正式戰(zhàn)略規(guī)劃以后,其經(jīng)濟(jì)效益要比沒有戰(zhàn)略規(guī)劃年代的效益有較大幅度的改善。因此,企業(yè)的戰(zhàn)略管理對企業(yè)管理有極其重要的作用。主要有四方面:第一,加強(qiáng)戰(zhàn)略管理對企業(yè)適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制、企業(yè)加快走向市場具有重要作用;第二,戰(zhàn)略管理對企業(yè)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整、加快形成企業(yè)合理格局具有重要作用;第三,戰(zhàn)略管理是加快提高企業(yè)國際競爭力的需要;第四,戰(zhàn)略管理也是適應(yīng)全球性產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、加快培育我國企業(yè)比較優(yōu)勢的需要。
(二)全面預(yù)算管理對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的支撐作用
國際競爭戰(zhàn)略大師波特認(rèn)為:“戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是企業(yè)所選擇的、可以使其成為卓越組織的特定活動(dòng),戰(zhàn)略差異在于所選擇的活動(dòng)內(nèi)容和從事這些活動(dòng)的方式?！睉?zhàn)略管理是指制定、實(shí)施和評價(jià)能保證組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)且超越不同職能的決策方案的藝術(shù)和科學(xué);它是一項(xiàng)綜合性管理,追求的核心目標(biāo)是提高企業(yè)戰(zhàn)略競爭力。企業(yè)戰(zhàn)略管理的任務(wù)就是要通過戰(zhàn)略來明確未來的價(jià)值目標(biāo)、統(tǒng)一管理思想,針對公司所處行業(yè)、規(guī)范、資源條件、競爭能力的差異選擇不同的戰(zhàn)略,而要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略必須通過定量化的全面預(yù)算指標(biāo)來完成。全面預(yù)算管理對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的支撐作用有:第一,加強(qiáng)了企業(yè)日常活動(dòng)與戰(zhàn)略規(guī)劃的聯(lián)系;第二,全員、全過程、全方位預(yù)算體系,強(qiáng)調(diào)整體業(yè)績,增強(qiáng)了預(yù)算系統(tǒng)處理跨部門事項(xiàng)的能力;第三,優(yōu)化企業(yè)資源配置;第四,可增強(qiáng)基層管理者和員工的參與度。可見,戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算在企業(yè)推行戰(zhàn)略管理、提高競爭優(yōu)勢等方面,均有不可忽視的作用。
(三)基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)全面預(yù)算管理的可行性分析
基于企業(yè)戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理與傳統(tǒng)預(yù)算管理的主要區(qū)別在于,要樹立以企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)轄預(yù)算的觀念,從而有效解決傳統(tǒng)預(yù)算管理以短期年度預(yù)算為核心,預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)的問題?！耙詰?zhàn)略為導(dǎo)向,以平衡記分卡為依據(jù),以作業(yè)為基礎(chǔ)”是企業(yè)全面預(yù)算管理可行性分析的核心內(nèi)容。
1.以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向。戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)長期目標(biāo),增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢的方略。企業(yè)成敗關(guān)鍵看企業(yè)有無正確的戰(zhàn)略。企業(yè)的“使命”可有多層次的表述,最頂端的是企業(yè)目標(biāo)。它一般是想象而非實(shí)際的,如“生存、獲利、發(fā)展”等。戰(zhàn)略目標(biāo)則是在企業(yè)目標(biāo)下適應(yīng)環(huán)境變化的產(chǎn)物,一般由高層領(lǐng)導(dǎo)者制定并反映利益相關(guān)者的期望。相對于企業(yè)目標(biāo),戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)切實(shí)可行的行為方向。企業(yè)組織形態(tài)、外部競爭環(huán)境、企業(yè)文化等因素都會影響戰(zhàn)略目標(biāo)的定位。不同的戰(zhàn)略選擇直接決定企業(yè)的發(fā)展重點(diǎn)和措施,而這些措施無疑會在預(yù)算中加以體現(xiàn)。
2.以平衡記分卡(BSC,the Balanced Score-Card)為依據(jù)。究其主要原因是:企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略具有很強(qiáng)的概括性。雖然預(yù)算編制要求以戰(zhàn)略為導(dǎo)向,但預(yù)算的具體確定卻不能直接以戰(zhàn)略為依據(jù)。而平衡記分卡則是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略的具體化,預(yù)算如果符合和支持平衡記分卡指標(biāo)的目標(biāo)和措施,則最終將對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生積極作用。(如圖1所示)
3.以作業(yè)為基礎(chǔ)。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算(the Activity-Based Budget,ABB)是以作業(yè)管理為基礎(chǔ)、以企業(yè)價(jià)值增值為目的的預(yù)算管理形式,它是在作業(yè)分析和業(yè)務(wù)流程改進(jìn)的基礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和據(jù)此預(yù)測的作業(yè)量,確定企業(yè)在每一個(gè)部門的作業(yè)所發(fā)生的成本,并運(yùn)用該信息在預(yù)算中規(guī)定每一項(xiàng)作業(yè)所允許的資源耗費(fèi)量,實(shí)施有效的控制和績效評價(jià)與考核。在作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算下,通過戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化,將戰(zhàn)略分解到“作業(yè)”層次,而不僅僅是資源層次,可以使每一名員工都更清楚自己所面對的作業(yè)層面的戰(zhàn)略目標(biāo)。以預(yù)算形式表現(xiàn)的戰(zhàn)略計(jì)劃,能激發(fā)企業(yè)員工的主動(dòng)性,確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(如圖2所示)
三、構(gòu)建全面預(yù)算管理體系框架
(一)戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算管理的組織體系
1.預(yù)算管理組織。預(yù)算組織應(yīng)由預(yù)算管理組織和預(yù)算執(zhí)行組織兩個(gè)層面組成。前者是指負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、審定、協(xié)調(diào)、調(diào)整和反饋的組織機(jī)構(gòu)和人員;后者是指預(yù)算執(zhí)行過程中的責(zé)任單位構(gòu)架,即各層責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行主體。它們是一種相互協(xié)調(diào)和配合的關(guān)系。一般而言,企業(yè)集團(tuán)機(jī)構(gòu)設(shè)置為:預(yù)算管理委員會、預(yù)算編制機(jī)構(gòu)、預(yù)算監(jiān)控與協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)、預(yù)算反饋組織。
2.預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)即各級預(yù)算責(zé)任執(zhí)行主體,預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)中的組成成員叫責(zé)任中心,它是組織內(nèi)部具有一定權(quán)限,并能承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任的內(nèi)部單位。預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)密切相關(guān),在層級制的組織管理中,預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)必然也是層級制的。即可分為:(1)投資中心。它是最高層次的預(yù)算責(zé)任單位,需要對其投資效果負(fù)責(zé)的責(zé)任中心,適用于對資產(chǎn)具有經(jīng)營決策權(quán)和投資決策權(quán)的獨(dú)立的經(jīng)營單位。(2)利潤中心。它是中層預(yù)算責(zé)任單位,需要對成本、費(fèi)用、收入負(fù)責(zé),最終對利潤預(yù)算負(fù)責(zé)的責(zé)任單位。
(3)成本中心。它是最低層次的預(yù)算責(zé)任單位,僅具有一定成本費(fèi)用控制權(quán),因而只能對其可控成本費(fèi)用預(yù)算負(fù)責(zé)的責(zé)任單位。(如圖3所示)
(二)戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算內(nèi)容體系
在預(yù)算編制程序上,傳統(tǒng)預(yù)算編制程序是以具體經(jīng)營目標(biāo)為起點(diǎn),如常見的有:以企業(yè)銷售為起點(diǎn)、以成本控制為起點(diǎn)、以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)等。這些預(yù)算沒有以企業(yè)戰(zhàn)略為起點(diǎn),與戰(zhàn)略是脫節(jié)的。為了解決這類問題,戰(zhàn)略預(yù)算應(yīng)遵循如下程序:戰(zhàn)略——具體目標(biāo)(平衡記分卡指標(biāo))——行動(dòng)方案(經(jīng)過平衡記分卡指標(biāo)的衡量和篩選)——預(yù)算。這樣,一方面確保預(yù)算是在戰(zhàn)略指導(dǎo)下而形成;另一方面,較為容易地確定企業(yè)真正應(yīng)當(dāng)啟動(dòng)的行動(dòng)方案,并使其以預(yù)算的形式得以落實(shí)。其主要內(nèi)容如下。
1.利用作業(yè)分析法編制基礎(chǔ)預(yù)算。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算就是通過平衡記分卡將企業(yè)的戰(zhàn)略細(xì)化為一系列戰(zhàn)略目標(biāo)后,按照戰(zhàn)略目標(biāo)的要求進(jìn)行作業(yè)分析,確定“增值作業(yè)”和“非增值作業(yè)”,進(jìn)而制定有助于消除“非增值作業(yè)”和提高“增值作業(yè)”效率的預(yù)算目標(biāo),并據(jù)此進(jìn)行企業(yè)資源的配置和對各個(gè)作業(yè)中心的業(yè)績考核。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算以成本動(dòng)因分析為基礎(chǔ),按照“產(chǎn)品消耗作業(yè),作業(yè)消耗資源”的原理編制預(yù)算,揭示了資源與成本動(dòng)因真正的“一對一”的關(guān)系,使預(yù)算指標(biāo)更加準(zhǔn)確、可控,資源配置更加合理,同時(shí)全面提升了預(yù)算管理的控制功能。
2.利用平衡記分卡將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為年度預(yù)算。平衡記分卡是一個(gè)集長期指標(biāo)和短期指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)為一體的管理系統(tǒng)?；谝韵驴紤]:影響公司經(jīng)營成敗的關(guān)鍵因素有客戶、學(xué)習(xí)成長、內(nèi)部流程和財(cái)務(wù)。這四個(gè)維度并不是相互獨(dú)立的,它們是一條因果鏈,展示了業(yè)績和業(yè)績動(dòng)因之間的關(guān)系,平衡記分卡將財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)方法融入企業(yè)管理的所有層次,它來源于企業(yè)戰(zhàn)略,構(gòu)成一個(gè)自上而下的因果聯(lián)系過程。平衡記分卡將四個(gè)維度的目標(biāo)再細(xì)分為各個(gè)子目標(biāo),每個(gè)子目標(biāo)又細(xì)分為各種評價(jià)指標(biāo)。用每個(gè)指標(biāo)對企業(yè)進(jìn)行評價(jià)后,都可以從其因果關(guān)系的指標(biāo)中分析導(dǎo)致企業(yè)績效變化的原因。通過信息的反饋和因果關(guān)系分析,可以理順局部工作,改善和企業(yè)關(guān)鍵成功因素的關(guān)系,使各部門能及時(shí)調(diào)整局部目標(biāo)來支持企業(yè)整體戰(zhàn)略,保證戰(zhàn)略的順利實(shí)施。
(三)戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算管理調(diào)控
企業(yè)預(yù)算管理調(diào)控的主要內(nèi)容是:預(yù)算監(jiān)控、預(yù)算調(diào)整和預(yù)算仲裁。
1.預(yù)算監(jiān)控。它是指在預(yù)算執(zhí)行過程中對預(yù)算執(zhí)行情況所進(jìn)行的日常監(jiān)督和控制。包括預(yù)算監(jiān)控主體的構(gòu)建、預(yù)算監(jiān)控重點(diǎn)及手段。前者主要有監(jiān)事會的監(jiān)控、財(cái)務(wù)總監(jiān)的監(jiān)控、相關(guān)職能部門的監(jiān)控;后者主要是企業(yè)的業(yè)務(wù)流和資金流兩大方面。對業(yè)務(wù)流的監(jiān)控,通常采取組織控制的方式;對資金流的監(jiān)控更不容忽視,在成功實(shí)行資金監(jiān)控的企業(yè)實(shí)務(wù)中,設(shè)置內(nèi)部結(jié)算中心是一種很好的方法。
2.預(yù)算調(diào)整。它是指當(dāng)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化,預(yù)算出現(xiàn)較大偏差,原有預(yù)算不再適宜時(shí),所進(jìn)行的預(yù)算修改。包括預(yù)算調(diào)整程序和預(yù)算調(diào)整的審批權(quán)限。前者需要經(jīng)過申請、審議、批準(zhǔn)三個(gè)主要程序;后者需要由預(yù)算管理委員會審批,如果沒有專設(shè)的預(yù)算管理委員會,則應(yīng)由企業(yè)最高權(quán)力機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)。
3.預(yù)算仲裁。它是實(shí)現(xiàn)預(yù)算調(diào)控職能的必要保障。內(nèi)部仲裁機(jī)構(gòu)是負(fù)責(zé)調(diào)解和裁決各預(yù)算執(zhí)行主體之間經(jīng)濟(jì)糾紛的權(quán)力機(jī)構(gòu),必須具有權(quán)威性。同時(shí)必須堅(jiān)持以下原則:一是公正原則;二是整體利益高于局部利益原則;三是群策群力原則。
(四)戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算管理業(yè)績考評
預(yù)算管理業(yè)績考評是指結(jié)合企業(yè)預(yù)算管理的實(shí)施,以預(yù)算目標(biāo)水平和控制標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù),采用財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的方法,對預(yù)算管理的各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行動(dòng)態(tài)的衡量,考察其目標(biāo)完成程度,并及時(shí)提供反饋信息的一種價(jià)值判斷過程。主要步驟包括:第一,確定業(yè)績考評的對象;第二,明確業(yè)績考評目標(biāo);第三,設(shè)定考評指標(biāo);第四,選擇考評標(biāo)準(zhǔn);第五,收集考評信息;第六,進(jìn)行考評,得出結(jié)論;第七,編制業(yè)績考評報(bào)告。
四、結(jié)論和啟示
全面預(yù)算管理作為一種內(nèi)部控制的有效管理工具,能將企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的決策目標(biāo)與市場環(huán)境及內(nèi)部資源配置規(guī)劃相對接,并通過實(shí)施使之得以實(shí)現(xiàn)。由于其具有計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵(lì)和評價(jià)等功能,目前已在我國企業(yè)中得到廣泛的應(yīng)用。但面對企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的復(fù)雜多變、市場競爭的日益激烈、企業(yè)組織的不斷創(chuàng)新和一些更具有戰(zhàn)略性的管理方法(譬如平衡記分卡、作業(yè)管理等)的興起,傳統(tǒng)預(yù)算管理的缺陷逐漸暴露出來。如何把這些戰(zhàn)略工具與傳統(tǒng)預(yù)算管理相結(jié)合,將戰(zhàn)略思想和具體的戰(zhàn)略目標(biāo)有效地融入到預(yù)算管理的各個(gè)環(huán)節(jié),實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與預(yù)算管理的有效對接,目前我國對這一問題的研究尚未形成系統(tǒng)的理論框架。本文在分析和借鑒國內(nèi)外理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上,對戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)全面預(yù)算管理體系進(jìn)行了系統(tǒng)研究。研究結(jié)果表明,全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建,能使企業(yè)通過有效實(shí)施全面預(yù)算管理來加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理和控制,以提高市場競爭能力和抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。因此,全面預(yù)算管理的研究,對企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制及管理具有較強(qiáng)的借鑒意義。
