IBM北亞太區(qū)SOA①技術戰(zhàn)略與合作總監(jiān)陳琦程曾說,在競爭白熱化的市場環(huán)境下,誰的響應速度越快,誰就能夠率先占領市場的制高點,反之,就可能被淘汰,這早已是開放性市場的“生死定律”。為此,企業(yè)必須要進行信息化建設,架構一個管理信息系統(tǒng),而管理信息系統(tǒng)并不是單一的,其中很重要一個組成部分就是——成本管理信息系統(tǒng)。
一、成本管理信息系統(tǒng)的發(fā)展歷程
信息系統(tǒng)是指為了組織決策和管理而進行的信息收集、處理、儲存和傳遞的一組相互關聯(lián)的部分。它除了支持決策、協(xié)調(diào)和管理以外,還可以幫助經(jīng)理和員工們分析問題,觀察復雜的事情,創(chuàng)造解決問題的新辦法。企業(yè)建立一個成本管理信息系統(tǒng)不能一蹴而就,而需要是一個漫長的過程,其建設的進程經(jīng)過三個階段。
(一)初期階段
首先是取代手工操作,提高企業(yè)工作效率,這是企業(yè)成本管理信息化建設中最基礎的一個階段。對象是針對企業(yè)的計算崗位(比如相關的合同管理人員),它可以取代一些手工操作,降低管理成本,提高崗位的工作效率。比如快速查詢各類合同的相關信息。在純手工成本管理時期要翻箱倒柜的找,達不到快速查詢的要求。如果成本管理信息系統(tǒng)的建立達到了初期階段,就可以很方便地搜尋到企業(yè)管理層、決策層所需要的信息。因為在所有的核算崗位中都采用了統(tǒng)一的標準。
(二)中級階段
中級階段主要是優(yōu)化流程,改善管理。在此階段針對的是企業(yè)中高層管理人員,采取的手段是優(yōu)化部門及崗位設置、調(diào)整業(yè)務流程和分工。在此階段的建設中,信息建設人員要調(diào)研當前企業(yè)內(nèi)部具體的一些業(yè)務流程、實際情況、管理水平,然后通過此階段的成本管理信息系統(tǒng)的內(nèi)置功能制作出一些規(guī)范的流程。其作用是使各個崗位分工更加明確、流程更加通順,提高整體的運作效率。比如:規(guī)范和優(yōu)化現(xiàn)場簽證的管理流程,合同的簽訂、款項的審批。
(三)高級階段
這是真正起到一個降低成本,創(chuàng)造效益的階段。在此階段主要是針對高級管理層、決策層,通過動態(tài)成本的分析,找出成本控制的薄弱環(huán)節(jié)?？梢约皶r發(fā)現(xiàn)問題,采取措施,有效降低成本,通過此階段的成本管理信息系統(tǒng),能強有力地進行成本控制管理?？梢酝ㄟ^信息化管理手段,采用數(shù)據(jù)挖掘方式,將成本控制出現(xiàn)的一些問題搜索出來,對變更的情況深入分析,有效地找出原因。這樣就能達到企業(yè)最終降低成本、控制成本的目標。
二、現(xiàn)代企業(yè)成本管理信息系統(tǒng)建立的模式
根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)的組織形式、部門分工、日常業(yè)務量的大小及企業(yè)的信息化能力不同,企業(yè)成本管理系統(tǒng)的建立模式也有所不同,大體上有四種模式可以選擇。
(一)以成本管理核心部門為主導的模式
這種模式主要是采用集中錄入、集中處理的形式來處理。主要針對的企業(yè)形式是業(yè)務比較集中,各部門的分工較明確。但有些公司,成本核心的錄入處理可能由多個部門合作完成。如有部分數(shù)據(jù)是財務部門錄入,有一些數(shù)據(jù)是預算部門錄入,還有一些數(shù)據(jù)是投資發(fā)展部門錄入。如何判斷出成本管理核心部門,哪個部門才能成為成本管理核心部門?這就需要企業(yè)的決策層聘請成本管理信息化建設的專家進行專業(yè)分析,找出成本管理領域業(yè)務專家領導的部門、業(yè)務專家相對比較密集的部門、信息化意識與水平比較高的業(yè)務部門,這樣一些部門均可作為成本管理核心部門。但是在不同的企業(yè),成本管理核心部門可能是不同的,上述中的預算部門、財務部門、成本部門、投資部門等都可能成為成本核心部門。找出成本管理核心部門之后,各成本業(yè)務部門與成本管理核心部門要協(xié)調(diào)工作。成本業(yè)務部門的工作關鍵是及時的、規(guī)范的提交業(yè)務表單,并傳遞到成本管理核心部門,在此企業(yè)要制訂相應的制度保障提交時間、提交的規(guī)范性及相應的獎懲措施。成本業(yè)務部門提交業(yè)務表單之后,由成本管理核心部門收集,并集中錄入,包括各業(yè)務部門的成本相關數(shù)據(jù)。將集中錄入的數(shù)據(jù)進行專業(yè)的數(shù)據(jù)處理與分析,計算出目標成本、動態(tài)成本。同時制訂出資金計劃,并實時進行成本控制。必要時設置信息專員崗位,負責數(shù)據(jù)復核、錄入、催辦。此種以成本管理核心部門為主導的模式特點是成本管理核心部門資源效率的最大化,基本不影響成本業(yè)務部門現(xiàn)有的運作,實現(xiàn)了所有成本相關業(yè)務部門的信息共享。
(二)跨部門簡單協(xié)同模式
采用此種模式之前要先對企業(yè)的各部門進行簡單分析,找出企業(yè)的成本管理核心部門與成本業(yè)務部門。將平時發(fā)生的各種業(yè)務表單由各個相關的成本管理核心部門及相關業(yè)務部門直接進行分布式的錄入,再由成本管理核心部門進行集中處理,其處理模式就是分布錄入集中處理。具體實現(xiàn)的要點是:成本業(yè)務部門主要是各自錄入并維護本部門的一些成本相關的業(yè)務數(shù)據(jù),包括合同變更付款計劃等等;成本管理核心部門關鍵在于聚焦成本業(yè)務數(shù)據(jù)的處理,包括企業(yè)的目標成本、動態(tài)成本、資金計劃、成本控制。此種成本管理信息模式有兩個特點:一是各個業(yè)務部門直接負責部門成本數(shù)據(jù)的維護,保證了數(shù)據(jù)的專業(yè)性、及時性,實現(xiàn)日常管理的精細化;二是成本管理核心部門的經(jīng)理聚焦,有利于不斷提升企業(yè)成本管理的整體水平,所有的成本相關業(yè)務部門都是信息的建設者與受益人,有利于提升全員成本的意識。
(三)跨部門深度協(xié)同模式
在跨部門深度協(xié)同模式下,企業(yè)通過成本管理核心部門進行數(shù)據(jù)錄入及數(shù)據(jù)的集中處理、相關的業(yè)務部門做一些分布式的錄入和協(xié)同處理。其中部門協(xié)同、審批流程協(xié)同的主要內(nèi)容包括招投標、合同、變更、付款的審批流程;資金計劃協(xié)同的主要內(nèi)容包括付款申請、付款計劃、月度資金計劃上報審核、下發(fā)、現(xiàn)金流量預測;成本控制協(xié)同的主要內(nèi)容包括合同、變更、申請、成本影響評估、調(diào)整成本或拒絕申請;職員與崗位分工及成本業(yè)務部門的協(xié)同主要是維護本部門的成本業(yè)務基礎數(shù)據(jù)。協(xié)同處理將關鍵流程納入,通過信息平臺進行管理。在跨部門深度協(xié)同處理模式下,成本管理核心部門站在控制的角度,參與關鍵業(yè)務的審核、成本核算與成本控制,包括預算執(zhí)行情況分析、異常成本分析、成本控制、現(xiàn)金流管理等等。此種成本管理信息系統(tǒng)建立模式的特點是,實現(xiàn)了成本相關業(yè)務在信息化平臺上的流程化控制和規(guī)范化管理;成本管理核心部門在成本事前、事中控制方面的功能得到最大發(fā)揮;所有成本業(yè)務相關部門都深度融入到成本信息化運作體系中,保證業(yè)務的高效運作、知識經(jīng)驗的及時沉淀。
(四)全面成本預算模式
要實施全面成本預算的成本管理信息系統(tǒng)模式,需成立成本管理委員會,通過成本管理部門,專業(yè)的職能部門,成本控制中心完全對相關的成本業(yè)務進行集中處理。集中將成本目標、執(zhí)行、控制、考核落實到基層。在各部門的職責與崗位分工中,成本業(yè)務部門,關注更多的是全面成本預算的關鍵要素,包括預算目標、執(zhí)行情況、控制與調(diào)整、評價與考核。成本控制中心的功能的關鍵在于體系、規(guī)范的建立與優(yōu)化。如責任成本與考核體系、作業(yè)過程規(guī)范,成本監(jiān)控與協(xié)調(diào)等;成本管理委員會的主要功能是建立成本戰(zhàn)略制度、重大戰(zhàn)略制度。此種模式的特點是,從有效推進業(yè)務協(xié)同到全員關注預算完成,有效提升成本戰(zhàn)略的整體執(zhí)行力。成本戰(zhàn)略的制度、重大成本事項的決策有了成本管理委員會這樣的專家團隊來制定制度、統(tǒng)一規(guī)范,更加全面和有效。成本控制中心的設立使“執(zhí)行監(jiān)控與協(xié)調(diào)”更加專注和有針對性。
三、現(xiàn)代企業(yè)成本管理信息系統(tǒng)模式的現(xiàn)實選擇
(一)現(xiàn)代企業(yè)成本管理信息系統(tǒng)模式選擇的誤區(qū)
目前,大多數(shù)企業(yè)在成本管理中面臨的問題主要有五個方面:第一,缺乏管理成本制度和體系;第二,無法實時掌握項目動態(tài)成本;第三,無法積累歷史成本數(shù)據(jù);第四,無法對目標成本進行精確測算,雖有目標成本,但是目標成本比較粗略,沒有做到精確的測算;第五,目標與執(zhí)行兩張皮,企業(yè)作了預算,但與最后執(zhí)行的情況差距非常大。為此,企業(yè)的管理層在進行企業(yè)成本管理信息化建設中存在典型的兩種思想誤區(qū)。
1.非常理想主義。為了一次性解決上述面臨的問題,對成本管理信息系統(tǒng)的建立期望值非常高,想通過此種信息化的手段,在很短時間,使企業(yè)成本管理水平一步登天,希望任何一個過程、任何一個業(yè)務環(huán)節(jié)、業(yè)務領域都能夠達到非常理想的狀態(tài)。但是信息化不是萬能的,在信息化建設過程中需要根據(jù)企業(yè)自身的現(xiàn)狀、能力逐步去規(guī)范整個管理體系,循序漸進地提升企業(yè)的成本管理水平。
2.悲觀主義。悲觀主義是企業(yè)成本管理信息化建設的另一個極端,對于上述面臨的問題,企業(yè)的決策層能感覺的到。但認為企業(yè)比較小,基礎管理與一些大、中型企業(yè)相比差距太大,成本管理信息化建設難以發(fā)揮任何作用,解決不了實際問題,這就是悲觀主義。如果企業(yè)在成本管理信息化能力比較弱的情況下,可以找一個起點逐步推進,完全可以建立適應本企業(yè)的成本管理信息化系統(tǒng)。
(二)現(xiàn)代企業(yè)成本管理信息系統(tǒng)模式選擇的理性分析
要解決企業(yè)成本管理控制所存在的五大主要問題及其導致的兩個典型誤區(qū),企業(yè)可根據(jù)實際情況與上述四種模式進行對比,擇其一種作為參照,建立企業(yè)的成本管理信息系統(tǒng)。
1.如果企業(yè)的形式是業(yè)務比較集中,各部門的分工比較明確,此種類型的企業(yè)的可選擇模式一來進行成本管理信息系統(tǒng)建立。當然在建設的過程中發(fā)現(xiàn)企業(yè)的成本核心部門資源較強,其它部門資源相對較弱,整體信息化應用水平相對偏低,可先在成本核心部門進行試點,再在企業(yè)各部門中進行全面推廣。
2.如果企業(yè)的各成本業(yè)務部門相關資源有一定保障,整體信息化水平有一定基礎,企業(yè)具備一定的規(guī)模,日常業(yè)務信息量較大,可參照模式二來進行企業(yè)成本管理信息系統(tǒng)的建立。
3.如果企業(yè)中各業(yè)務部門的軟、硬件資源配置較強,整體信息化水平較高,那么企業(yè)的執(zhí)行力也相對較強,這樣的企業(yè)也建議其采用模式三作為參考建立企業(yè)的成本管理信息系統(tǒng)。
4.如果一個企業(yè)已經(jīng)建立了比較完善的成本管理體系,整體信息化水平已經(jīng)很高,執(zhí)行力也很強,建議其采用模式四來建立企業(yè)的成本管理系統(tǒng)。以整體提升企業(yè)的競爭力。
四、暫行結論
綜上所述,可以得出以下暫行結論。
第一,對企業(yè)成本管理系統(tǒng)的建立持理想主義者的,其愿望是好的,但理想與現(xiàn)實是有差距的。太理想化,期望值太高的思想是不適應信息化建設的。要清楚地認識到信息化不是萬能的,在信息化建設過程中需要根據(jù)企業(yè)自身的現(xiàn)狀、能力逐步去規(guī)范整個管理體系,循序漸進地提升企業(yè)的成本管理水平。如在某些地方,可先將“合同”、“合同審批”進行信息化管理,將目標測算先進行定義等等,達到一個階段性的目標,等到企業(yè)管理水平不斷提升之后再往后面推,不可能短期內(nèi)一步登天。
第二,對企業(yè)成本管理信息系統(tǒng)的建立持悲觀主義者的,需要轉(zhuǎn)變觀念,要相信企業(yè)在信息化能力比較弱的情況下,可以找一個起點逐步推進。這需要企業(yè)先選擇好一個突破口,從基礎管理入手,從基礎性工作做起,不斷積累經(jīng)驗,這樣對企業(yè)的日后發(fā)展及提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢會越來越好。關鍵是如何找突破口。例如企業(yè)在某三個月內(nèi),要達到什么樣的目標,要努力解決這一問題,這就是一個突破口。當然在選擇突破口之前,要先對企業(yè)進行業(yè)務調(diào)研,依據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀,找出企業(yè)實施信息化的最初目標是什么,在企業(yè)認可這個目標的情況下再去推行。有了切實可行的目標,就能讓信息化落到實處。
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